Бизнес-процессы, основные стандарты их описания. Золотые правила описания бизнес-процессов

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

«оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

Системно перейти к более детальным описаниям.

Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов

Рис. 2.4.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).

Рис. 2.4.2. Варианты использования моделей бизнес-процессов

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов

Рис. 2.5.1. Пример модели основных бизнес-процессов производственной компании

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.

Рис. 2.5.2. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов производственно-торговой компании

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

Рынок, исследование рынка (маркетинг).

Проектирование продукции, товаров, услуг.

Планирование и организация производства.

Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

Производство продуктов (услуг).

Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

Маркетинг;

Разработка продуктов и услуг;

Производство продукции;

Управление снабжением, сбытом и доставкой;

Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.

Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.

К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

Совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

Управление защитой окружающей среды;

Управление внешними связями;

Управление финансами;

Управление корпоративными службами;

Управление персоналом;

Управление инфраструктурой компании;

Управление юридическими услугами;

Планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

Снабжение;

Разработка и сопровождение систем (технологий).

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.

Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

Разработка стратегии;

Бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

Организация вывода продукции (услуг) на рынок;

Организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

Послепродажный сервис клиента;

Бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

К поддерживающим БП в модели относятся:

Управление человеческими ресурсами;

Управление финансовыми ресурсами;

ИТ-поддержка;

Обеспечение безопасности;

Управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Прочие сопровождающие и офисные БП.

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

Концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

Создание объекта;

Эксплуатация объекта;

Изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.

Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).

Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.

Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.

Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.

Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.

Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.

На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.

Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.

Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

Оказание услуг (PDF)

Проектная деятельность (PDF)

Производство (PDF)

Управляющая компания (PDF)

Уникальная возможность

Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS .

Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

Модели опубликованы в формате HTML-публикации , автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

Внимание!

Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

Модель производственного предприятия

Характеристика предприятия

Основные направления деятельности:

• Производство и продажа алюминиевого профиля;
• Производство и продажа автокомпонентов.

Численность персонала: 1200 человек.

Описание модели

Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур;
• Организационную структуру предприятия;
• Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
• Перечень функций будущей информационной системы.

Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано , включающее:

• Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
• Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
• Перечень всех функций информационной системы;
• Перечень планируемых рабочих мест.

Техническое задание на автоматизацию

Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

Модель включает в себя:

• Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
• Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
• Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
• Организационную структуру компании;
• Финансовую структуру компании;
• Бюджетную структуру компании;
• Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству ;
• Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию .

Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.

Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

В текущей практике работы, особенно после выхода экономики из острой фазы кризиса, нашей компании приходится достаточно часто сталкиваться с просьбами потенциальных клиентов помочь в описании бизнес-процессов. Сама идея проведения таких работ, как и любая другая попытка изменений, может принести как большую пользу тем, кто затевает эти изменения, так и получить неприятные побочные эффекты. Наша компания имеет большой опыт в развитии и совершенствовании предприятий, и поэтому мы взялись классифицировать и описать некоторые особенности организации работы и используемых подходов. Возможно, что наш труд поможет тем, кто решится на улучшение деятельности своей компании, избежать наиболее распространенных ошибок, начиная работы по описанию бизнес-процессов, не говоря уж о последующей оптимизации и практическом внедрении измененных процессов.

С чего чаще всего начинается

Как уже было сказано, неверная организация работ по описанию, оптимизации и внедрению измененных бизнес-процессов, в итоге может принести компании, затеявшей такие работы, либо положительный результат в ее движении к светлому будущему, либо финансовые, нравственные потери и глубокое разочарование всем, кто принимал в этом участие. Зачем же все-таки такие проекты начинаются?

Существует несколько наиболее распространенных причин, по которым руководство (собственники) организации приходят к идее о том, что им нужно описать свои бизнес-процессы. Я для себя делю их на три группы.

Первую из них менеджеры компании описывают в начальных беседах примерно так: «Наш бизнес за последнее время сильно разросся (увеличился), но что-то в нем стало происходить не так, как было обычно». В качестве беспокоящих проблем обычно называют примерно одни и те же:

• Возросло количество конфликтов, которые можно разрешить только с привлечением собственников (верховных менеджеров);
• Непропорционально росту бизнеса возросли затраты, но совершенно не понятна причина этого;
• Возросло количество проблем связанных с производством и обслуживанием клиентов, таких как срыв сроков, брак, равнодушие, хамство персонала фронт-офиса;
• Компания начинает проигрывать своим более мелким конкурентам в качестве, быстроте вывода новых продуктов на рынок.

Вторая группа описывается примерно следующим образом: «Очень сложно понять, кто, за что в компании отвечает, на что мотивирован, в случае кризисов внутри компании совершенно нельзя понять, кто виноват и что надо сделать, чтобы впредь этого не повторялось. Нам надо поднять управляемость и прозрачность бизнеса».

Третья группа описывается примерно так: «Мы решили существенно улучшить нашу информационную систему (внедрить новую), именно это должно дать существенный импульс развитию нашего бизнеса».

Наверное, этот список можно расширить. Важным заключением такой самодиагностики является вывод, которые делает компания для себя: нам нужно описать наши текущие бизнес-процессы («как есть»), для того, чтобы избавиться от выявленных у себя проблем.

Несколько замечаний по постановке задачи

Уже в самой постановке задачи есть несколько «слабых» моментов, которые могут привести к неприятным последствиям.

Прежде всего, описание бизнес-процессов рассматривается в большинстве случаев заказчиком как волшебное заклинание, которое обязательно вызовет дождь. Бытует мнение, что стоит только описать бизнес-процессы, и проблемы разрешатся сами собой. На самом деле это далеко не так. Описание бизнес-процессов может помочь решить вышеозначенные проблемы (и часто именно его нужно использовать), но само по себе оно не является волшебной таблеткой. Для решения этих задач нужна программа действий, комплексный подход, одной из компонент которого может быть описание бизнес-процессов.

Второй проблемой в приведенных выше постановках задач является отсутствие в них бизнес-задачи. И в самом деле, зачем что-то менять, если компания работает, приносит некоторую прибыль, которая всех устраивает. Да, есть некоторые сложности в коммуникациях, решении проблем, но они являются просто рабочими моментами. Описание же бизнес-процессов потребует инвестиций (и, зачастую, гораздо больших, чем кажется в начале) в программное обеспечение, обучение специалистов, проведение работ, отвлечение сотрудников компании. Если при этом компания не ставит перед собой цели увеличения бизнес-показателей — то этот проект только снизит эффективность компании (только увеличатся издержки).

Третьей проблемой является надежда на то, что новая программа MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM и т. д. и т. п. (зачастую флагман западной экономики), которая (со слов ее продавцов) является неиссякаемым источником мудрости и референсных моделей бизнеса, после внедрения сотворит чудо. И бизнес сам изменится в «правильную» сторону. Увеличатся доходы, будут выбраны правильные сегменты рынка, сократятся издержки и конфликты между сотрудниками. Но, как говорят продавцы «волшебной» программы, для того, чтобы ее внедрить, надо описать процессы.

Опыт показывает, что окончание проекта, в котором заложены такие умолчания, будет, скорее всего, весьма неопределенным. Браться за такой проект, все равно, что играть в русскую рулетку с пистолетом «ТТ» — шансы очень невелики.

Важное замечание про оптимизацию

Как было уже сказано, зачастую идея описания процессов воспринимается как панацея, и руководство компании не задумывается о том, а зачем надо просто описать существующие бизнес-процессы? Какой в этом (кроме появившихся бумаг) будет толк? Неужели подпись под новыми должностными инструкциями — это то, чего не хватало компании для ее «долго и счастливо»? Скорее всего, это не так. Есть достаточно небольшое число задач, которые напрямую получат существенный эффект просто от описания процессов, во всех остальных случаях для этого нужна предварительная оптимизация процессов.

Но даже в том случае, когда заказчик вспоминает в своей постановке задачи про оптимизацию бизнес-процессов, часто это выглядит как устоявшаяся лексема, не более того. Например, интернет просто пестрит вакансиями на специалистов по «описанию и оптимизации бизнес-процессов », которые на самом деле должны просто рисовать и перерисовывать картинки (раскрашивая их в разные цвета — и это не шутка) в определенной нотации со слов своих других коллег. Добавка слов про «оптимизацию» читается сейчас уже как «шашлык-машлык» , «зелень-мелень» , оставляя ощущение слова-сорняка, не несущего, кроме эмоциональной, никакой другой нагрузки.

И проблема даже не в том, что само слово «оптимизация» сложно и непонятно. Сама мысль об улучшении (оптимизации), которое должно принести избавление, а далее по списку, «у кого что», понятна всем. Проблема в том, что важен критерий оптимизации: что именно и насколько хочется улучшить путем допустимых изменений. И, как правило, если с тем «что улучшить» проблем не возникает (обычно после напоминания): «точно, нам нужно сократить время выполнения бизнес-процесса, его стоимость, улучшить качество обслуживания», то со всем остальным в большинстве случаев очень туго.

Начнем с того, что определиться с тем, «насколько улучшить», бывает весьма сложно, потому что в организации, как правило, такие «мелочи», которые указывают в «что улучшить», обычно просто никак не измеряются. Даже самые простые (вроде себестоимости, времени или дисперсии выполнения бизнес-процесса). А потому определить «насколько», без специального опыта и знаний не получается. А как без этого определить, что улучшения есть, и они устраивают заказчика (стоят тех усилий, которые он потратил) — только «на глаз», по ощущениям? Но, как ни странно, самой сложной частью головоломки «оптимизация» является не «насколько», а что такое «допустимые изменения». Потому что наиболее часто бытующим пожеланием является: «меняйте там, у вас, в бизнес-процессах, можно в ИТ тоже, а вот в бизнесе, продуктах, рынках, во взаимоотношениях, в зонах ответственности уважаемых людей трогать ничего не надо». Другими словами, надо оптимизировать, используя только косметические изменения.

Описанный логический тупик может поставить большой «крест» на самой идее об описании бизнес-процессов (в обойму вставляется второй патрон для верности). Хотя на самом деле ситуация с изменениями в ходе оптимизации не столь фатальна, как она видится заказчику. Можно подобрать решения, которые в рамках существующих (не мнимых) ограничений позволят достигнуть некоторых целей. Остается определить отношение цены/качества — устроят ли они заказчика.

Переход на новые (оптимизированные) процессы

Как уже было сказано, описание бизнес-процессов, скорее всего, приведет к тому, что в компании нужно будет что-то изменить. Либо сам сложившийся уклад деятельности сотрудников, их взаимоотношений, порядок общения, либо продукты/услуги, либо рынки, либо клиентов компании, а скорее всего в некоей пропорции все из описанного. И очень часто это становится неприятной новостью. Описанные бизнес-процессы сами по себе не работают. А сам заказчик, сотрудники компании, и, тем более, менеджеры компании не готовы и не стремятся к тому, что-то еще надо сделать. Действительно, ведь плохо или хорошо, но компания работает, что-то зарабатывает, а что будет, если все поменять? Никто не знает. А это усугубляет то, что первоначальная задача «просто описание бизнес-процессов » точно не включает в себя разработку программы по переходу на новые процессы, программы управления бизнес-процессами в дальнейшем. Бытует упрощенное мнение: «примем одним приказом по компании новые регламенты с первого числа, и все заработает». К моменту окончания описания процессов становится понятно, что приказом не получится. Изменений много, не все их понимают, не все к ним готовы, не хватает многих составных частей для перехода (например, надо поменять ИТ систему, внести изменения в инструменты, оснастку, инфраструктуру, переобучить персонал). И инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов списываются на убытки.

Выбор инструментария и методологии для описания процессов

Зачастую этому вопросу вообще не уделяется никакого внимания при принятии решения по описанию бизнес-процессов. При этом подразумевается (совершенно ошибочно), что нет разницы в том, какое программное обеспечение и какую методологию использовать.

Как ни странно, определяющим в вопросе выбора методологии и программного обеспечения для описания и оптимизации бизнес-процессов должны стать все те же пресловутые цели, которые определил для себя бизнес. Есть две диаметральных формулировки задачи, которые определяют то, какая методология описания процессов наиболее приемлема.

Возможно, постановка задачи звучит как-то так: «для решения поставленных задач необходимо одним из этапов создать функциональную (процессную) модель компании, отображающую структуру, взаимосвязи и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции». В этом случае делается упор на создание описания системы, выделение и описание объектов управления, на отслеживание иерархий управления, на обязательность отслеживания связей между процессами.

Либо возможна несколько иная задача, которая может звучать как-то так: «необходимы описания алгоритмов (сценариев) выполнения процессов. Прежде всего, нужно выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, упорядоченную комбинацию событий и функций». В этом случае упор делается на описание последовательностей действий, определение начальных и конечных событий, выявление участников, исполнителей, материальных и документальных потоков.

Стоит заметить, что вообще-то эти постановки задач не являются взаимоисключающими, возможны ситуации, когда есть необходимость решить и ту, и другую задачи, но в этом случае, стоит идти от общего к частному: сначала моделировать бизнес компании, а затем использовать эту модель для дальнейшего описания отдельных алгоритмов.

Возможно, потому, что этот вопрос кажется очень узкоспециальным, ему совсем не уделяют внимания, и совершено напрасно. Существующие подходы по описанию бизнес-процессов, как и существующее программное обеспечение, за редким исключением, специализированы и плохо подходят для решения тех задач, для которых они не были предназначены изначально. Например, компания решила повысить свою эффективность, и для этого собирается создать взаимосвязанную непротиворечивую модель бизнеса всей компании, описав систему бизнес-процессов, каждый из которых связан друг с другом результатами работы, каждый участник процесса имеет показатели KPI, каждое подразделение компании имеет планы и бюджеты, нацеленные на достижение единых стратегических целей. В этом случае решение использовать методологии и программное обеспечение, разработанные, прежде всего, для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня будет для компании чрезвычайно сложно, дорого и долго. И поэтому, отдав решение этого вопроса на откуп узким (техническим) специалистам, компания рискует получить в итоге ситуацию не очень приятную: потрачены значительные финансовые ресурсы, время, усилия, а полученный формальный результат не дает ожидаемого эффекта.

Поверхностный анализ Интернета показывает, что данная тема (выбор методологии и инструментария) недостаточно освещена (анализ META Group мало того, что больше ориентирован на IT-решения, так еще и практически не учитывает особенностей Российского рынка, рассматривает только типичных представителей сложившегося западного рынка). Наиболее часто встречаются статьи сравнения методологий ARIS и IDEF. Другой наиболее распространенной темой является перечисление сильных и слабых сторон (обычно методологий) без учета того, применительно к какой задаче эти качества анализируются. Становится несколько странно: неужели, например, грузоподъемность грузовика всегда является неоспоримым преимуществом, независимо от того, для чего я выбираю машину?

Детальный анализ используемого в целях описания бизнес-процессов инструментария (методологий, программного обеспечения) — это тема отдельного рассмотрения. Мы попытались дать краткий обзор (не для специалистов) только личного опыта автора и его коллег. Поэтому приведенный ниже список специфичен и не исчерпывающ. Не претендуя на глубину, дадим общую характеристику продуктов в свете описанных выше задач:

• CA ERwin Data Modeler (ранее называвшийся AllFusion Data Modeler, BPwin). Наиболее удачно реализована возможность описания взаимосвязанных сложных моделей, задачи описания алгоритмов и последовательности действий реализованы заметно слабее. Простые (лаконичные) нотации описания. Сложно, либо вообще никак не реализуются дополнительные задачи (увязка целей и процессов, создание дерева показателей, проведение имитационного моделирования);
• ARIS (набор программных обеспечений, модулей компании IDS Scheer). Само название (Architecture of Integrated Information Systems) говорит о том, что программное обеспечение изначально было ориентировано на решение задачи описания алгоритмов и последовательности действий. Все остальное в ARIS тоже можно делать, но это будет получаться очень непросто. Для описания бизнес-процессов придётся использовать большое количество моделей (в ARIS их более 80, и количество их растет) достаточно сложной семантики, в которой путаются даже наиболее ярые адепты. Без большого опыта и существенного переосмысления основ методологии реализовать сложные описания взаимосвязанных моделей непросто;
• Corporate Modeler (Casewise Systems) во многом является английским более юным аналогом ARIS — не по методологии и решениям, но по самим идеям 1 ПО. Также ориентировано на помощь в описании бизнес-процессов для последующей разработки программного обеспечения. Но стоит оно в среднем дешевле;
• iGrafx Enterprise Central (подразделение Corel Inc) пока менее известное в России, но очень симпатичное решение из Канады. Включает в себя целый набор модулей по описанию, моделированию процессов, приложения по планированию и управлению качеством управлением рисками. Существенным ее минусом является ее нераспространённость;
• Business Studio (ГК «Современные технологии управления»). Наиболее известная российская разработка из семейства рассматриваемого ПО. Пожалуй (на наш частный взгляд), удачно совмещает (насколько это возможно) некоторые наиболее полезные возможности BPwin и ARIS, чем-то напоминая по своему решению iGrafx (но не по стоимости). Если для заказчика важно соотношение цена/возможности, наверное, это оптимальный выбор для российских предприятий. Имеет один недостаток, так как очень плотно интегрирована с MS Office (Word, Excel, Visio), а поэтому все шероховатости этих решений автоматически переносятся и на Business Studio.

Что может получить заказчик

Как правило, заказчик не учитывает того, что было описано выше. Очень часто его ведет идея о том, что надо описать процессы, не выстраданная им, а «свалившаяся» на него извне:

• Из умной книги (ведь «еще Портер писал что-то про это, а у нас этого нет!») или во время обучения, например, на ставшей сейчас модной степени МВА;
• От ИТ директора или продавцов дорогих информационных систем («эта программа точно решит все проблемы, посмотрите на список успешных компаний, которые ее используют, в этом есть заслуга программы, но для ее внедрения надо описать процессы»);
• От молодого и энергичного зама, который тоже ее где-то услышал и успешно «продал программу для бизнес-процессов » своему шефу, не донеся самых главных ее нюансов.

В этом случае, итоговая задача звучит как-то так: «нам надо описать наши бизнес-процессы, давайте искать специалиста по описанию и оптимизации бизнес-процессов ». Если начать интересоваться, а зачем, то ответы, скорее всего, будут логически очень не связанными с итоговой задачей. А далее возможны два принципиально разных варианта.

В первом исполнитель без лишних вопросов, нервирующих заказчика, добросовестно приступает к описанию процессов. Всех, или тех какие ему предложат: «давайте начнем с процесса выставления подрядчикам и возврата подтверждающих документов, об этом очень просит бухгалтерия». Как правило, при этом используются знакомые и простые нотации описания процедур (или кросс-чарт, или EPC). Работа идет очень споро, без лишних вопросов (описываем, что скажут или как есть). Но в итоге результат получается незамысловатым. Как говорят специалисты ИТ: «при попытке автоматизировать бардак — получается автоматизированный бардак», с процессами получается еще хуже — бардак в квадрате. Описанные процессы, которые описаны именно так, как это происходит в жизни, и на бумаге сложны и запутанны. Следующим шагом исполнитель может попытаться что-либо улучшить (увы, называют это громко — оптимизировать). Но при этом он, как правило, учитывает точку зрения ограниченного круга лиц, не учитывает всех возможных связей с другими процессами, особенностей корпоративной культуры, и потому, по сути, не улучшает ничего. Но при этом потрачено значительное количество времени и ресурсов. После этого, скорее всего, заказчиком принимается решение, что описание процессов не помогло.

Второй вариант, как правило, встречается гораздо реже. Исполнитель начинает задавать вопросы: а зачем надо описывать, а что хочется получить в итоге, а как это связано друг с другом причинно-следственными связями, а каковы критерии оптимизации. И вот тут, скорее всего, «правильный» исполнитель может получить серьезный негатив от своего заказчика. И не только потому, что у него просто нет ответов на его вопросы, а потому, что задача, которую продвигает заказчик, «висит» в воздухе, не опираясь на реальную причинно-следственную цепочку задач. Вдруг просто начинает выясняться ряд пикантных подробностей, которые, по сути, неприятны заказчику:

• В компании нельзя описать процессы «как есть» (а это является аксиомой для компаний, впервые задумавшихся об описании процессов) просто потому, что их в компании зачастую нет. Деятельность выполняется, опираясь на опыт сотрудников (а он у всех разный), решения по задачам принимаются ситуационно (и, следовательно, они тоже не одинаковы в разных случаях). Даже регулярно совершаемые процессы — и те в компании совершаются не так, как думает руководство, а так, как удобно исполнителям (зачастую, совсем не так, как об этом думают руководители). Поэтому надо не описывать, а создавать ряд процессов, как повторяющейся, стандартизированной деятельности;
• При описании процессов выясняется, что существующий бизнес не оптимален по своей сути (например, нет целевых показателей, часть необходимой деятельности не выполняется, а часть выполняется неоптимальным способом, неверная система мотивации, отсутствует грамотный учет затрат);
• Бизнес существенно подвержен внешним и/или внутренним рискам;
• При описании бизнес-процессов потребуется провести существенные изменения в модели бизнеса (например, в зонах ответственности, выполняемых задачах, взаимоотношениях между подразделениями и людьми, системе мотивации).

Более того, вдруг может выясниться, что в случае, если описанные процессы несколько видоизменены и не отражают точно существующую реальность (а это будет, скорее всего, именно так, если исполнитель не решит откровенно «схалтурить»), то нужен еще один проект: по внедрению измененных процессов в практику применения их в компании заказчика. А этот проект потребует еще больших усилий для того, чтобы на самом деле изменить то, как люди в компании работают: с привычного, устоявшегося уклада, на новый — необычный, придуманный не ими.

Не лучшее решение

Столкнувшись со всеми описанными выше вопросами, когда нужно не просто описать процессы — надо поменять существенную часть бизнеса, случается, что не у каждого заказчика находится внутренний мотив для этого. В этом случае, для исполнителя важно будет сначала найти именно его — этот пресловутый мотив. В противном случае работа по описанию процессов может просто не начаться. Хорошо это или плохо? Если не искать «вселенской правды», то, наверное, хорошо, причем для обеих сторон:

• Несостоявшийся заказчик не потратил времени и средств в погоне за миражом. Более того, к моменту, когда он, возможно, созреет в понимании того, зачем ему на самом деле нужно описание бизнес-процессов, у него не будет прошлого негативного опыта, который может тянуть его камнем на дно, не давая запустить ту работу, которая может принести ему пользу;
• Несостоявшийся исполнитель не получит денег за работу, но при этом он не получит и заведомо проблемный проект, который не отнимет существенную часть его жизни, нервов, репутации, а позволит заняться ему чем-то более полезным. А несостоявшееся сотрудничество станет возможным, когда несостоявшийся заказчик созреет для проведения работ.

Хотя, конечно, это скорее удовлетворительное решение, которое минимизирует сиюминутные риски, но не приносит никому выигрышей на более длительном горизонте. Более удачное решение требует несколько большего, чем умение описывать бизнес-процессы. В любом случае, описание бизнес-процессов — это задача, которая требует не только опыта и знаний от непосредственного исполнителя, но и знаний, готовности и желания пройти этот непростой путь от заказчика.

Как можно не совершать описанные в статье ошибки? Все очень просто. Нужно так не поступать. Попробуем чуть подробней описать, а что надо сделать, с точки зрения автора. Ниже приведен список задач, которые стоит решить (или начать решать), прежде чем будут выделены основные деньги (ресурсы) и приобретено специальное программное обеспечение, появятся новые люди и нарисуют первые «квадратики», напишут первые строки регламентов. Так как это только самое начало возможного проекта по изменениям, то никто нам не мешает потратить немного больше, чем это принято, времени, и подумать о том, что и как компания хочет получить и сколько она готова заплатить. Для этого стоит, как минимум, сделать следующее:

• Определить какие именно бизнес-задачи (бизнес-показатели) бизнес хочет улучшить. Чего на самом деле заказчик хочет достичь, задумывая изменения в своем бизнесе? Для этого, вполне возможно, нужно будет переосмыслить видение бизнеса;
• Определить критерии оптимизации для бизнес-процессов: что компания хочет в них улучшить и насколько улучшить. Важным моментов в этой задаче будет осмысление явных (не мнимых) ограничений — что в организации определенно неприемлемо, а что точно менять нельзя;
• Определить программу действий по достижению поставленных целей, которая может включать в себя описание бизнес-процессов, а может и не включать. Обязательно детально проработать в программе действия по переходу на новые (оптимизированные) процессы;
• Выбрать достаточный для выбранной программы действий и поставленных целей необходимый набор инструментов (прежде всего, потребное программное обеспечение), которое лучшим образом соответствует поставленным целям;
• Только после того, как описанная в первых пунктах работа проделана, поискать достойных исполнителей для поставленной задачи.

Как видно из списка приведенных задач, для инициатора изменений на первом этапе нужен скорее даже не технический специалист по описанию, а бизнес-оппонент, в какой-то мере «адвокат дьявола», возможно даже, не постоянный сотрудник компании. Тот человек, который сможет задать правильные вопросы, где-то возразить и поспорить с заказчиком, но позволит ему взглянуть на компанию и его задачу со стороны («незамыленным» взглядом), поможет заказчику избежать описанных в статье неверных решений в его движении к улучшению.

1 «Для каждого существующего продукта будет разработан такой же аналог, интегрируемый с решениями SAP. Этим будет заниматься отдельное подразделение в нашей компании. Поэтому, можно сказать, что мы выходим на новый сегмент рынка в мировом масштабе — нашими клиентами станут заказчики SAP». Из интервью Бернарда Фишера, Президента компании Casewise.

Мы рассмотрели основные понятия бизнес-процессов. В данной части мы рассмотрим моделирование бизнес-процессов и приведем пример моделирования.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование – процесс исследования деятельности организации с целью построения формализованного (графического, табличного, текстового) описания бизнес-процессов организации.

• интервьюирование;
• работа с законодательством, документами организации;
• методы мозгового штурма и т.д.

Процесс моделирования бизнес-процессов уникален в рамках организации. Перед началом работы рекомендуется уточнить наличие и содержание данного процесса в организации.

Ниже мы рассмотрим пример алгоритма моделирования бизнес-процессов. Итак, для моделирования бизнес-процесса необходимо:

1. Определить результат и владельца бизнес-процесса.
2. Определить набор и порядок действий, составляющих бизнес-процесс.
3. Определить исполнителей бизнес-процесса: на данном шаге необходимо произвести разделение зон ответственности, выделить какие сотрудники каких подразделений несут ответственность за выполнение действий процесса, привязать исполнителей к действиям.
4. Определить события бизнес-процесса. Определить типы событий: начальное, конечное, промежуточное. Привязать промежуточные события к действиям.
5. Определить ресурсы: документы, информацию, и др. потребляемые действиями бизнес-процессов. Привязать ресурсы к действиям.

Схема, иллюстрирующая алгоритм моделирования показана на рисунке ниже:

По завершению алгоритма рекомендуется произвести анализ «что – если». Пример: что будет, если на вход действия попадет документ, содержащий ошибки; что будет, если согласующий руководитель отклонит документ. Есть два способа учитывать результаты анализа:

• дополнить существующую модель ответвлениями;
• предусмотреть отдельно действия «альтернативного» процесса.

Если мы однозначно не можем предложить действия ответвления / альтернативного процесса, мы записываем альтернативное условие в список «открытых вопросов». Данный список затем рекомендуется предоставить экспертам предметной области и Владельцу процесса.

Не рекомендуется анализировать все возможные и невозможные случаи процесса. Ситуациями, не предусмотренными процессом, как правило, занимается функциональный руководитель подразделения (в зоне ответственности которого возникла ситуация).

Для фиксации бизнес-процессов в графическом виде используется система условных обозначений элементов (нотация). Наиболее известные нотации: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Рассмотрение и сравнительный анализ нотации не входит в предмет обсуждения данной статьи; интересующимся в интернете можно найти массу статей на темы сравнения нотаций, например «IDEF vs ARIS».

Пример описания бизнес-процесса

Приведем пример описания бизнес-процесса. В качестве примера возьмем процесс предоставления неоплаченного отпуска. Рассмотрим порядок и документооборот, возникающий при указанном выше процессе. Метод сбора информации: законодательство РФ как предварительный материал перед интервью с экспертами предметной области и Владельцем процесса. Нотация описания: ARIS eEPC.

1. Сбор исходного материала.

1.1 Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом (при сборе материала необходимо опираться на последнюю редакцию, на момент написания статьи – с изменениями от 30 декабря 2015 г. № 434-ФЗ), статьей 128 Отпуск без сохранения заработной платы

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

• участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
• работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
• родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
• работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
• работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами либо коллективным договором.

1.2. Документооборот при оформлении отпуска регламентируется постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», раздел «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику».

Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 »Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

Приводим данные, необходимые для моделирования бизнес-процесса (действуем согласно описанной ранее схеме):

1. Результат бизнес-процесса - оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации документы .

2. Владелец бизнес-процесса : руководитель кадровой службы. Как определить владельца? Владелец – это сотрудник, обладающий ресурсами для осуществления бизнес-процесса (в данном случае ресурсы – сотрудники кадровой службы) и несущий ответственность за результат бизнес-процесса.

3. Набор и порядок действий :

написание заявления -> составление приказа -> -> –> .

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы.

4. Исполнители бизнес-процесса. . Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице:

5. События . Дополним вышеуказанную таблицу информацией о событиях:

№ действия	Входящее событие	Наименование действия	Исполнитель	Исходящее событие	№ след. действия
		Написание заявления	Инициатор
	Составлено заявление на отпуск за свой счет	Составление приказа	Сотрудник кадровой службы	Составлен приказ об отпуске
	Составлен приказ об отпуске	Подписание приказа у руководителя инициатора	Сотрудник кадровой службы
	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора	Подписание приказа у инициатора	Сотрудник кадровой службы
	Приказ об отпуске подписан инициатором	Оформление кадровых документов	Сотрудник кадровой службы

6. Ресурсы, документы и информация . В данном примере мы не учитываем такие ресурсы, как время исполнителей, материалы и оборудование, т.к. нам важны документы, оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации (см. результата процесса). Нам надо проанализировать, какие документы принимают участие в процессе. Дополним существующую таблицу информацией:

№ действия	Входящее событие	Наименование действия	Документ, информация	Исполнитель	Исходящее событие	№ след. действия
	Инициатору необходим отпуск за свой счет	Написание заявления	Заявление на отпуск за свой счет	Инициатор	Составлено заявление на отпуск за свой счет
	Составлено заявление на отпуск за свой счет	Составление приказа	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Составлен приказ об отпуске
	Составлен приказ об отпуске	Подписание приказа у руководителя инициатора	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора
	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора	Подписание приказа у инициатора	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Приказ об отпуске подписан инициатором
	Приказ об отпуске подписан инициатором	Оформление кадровых документов		Сотрудник кадровой службы	Оформлены кадровые документы на отпуск

7. Проведем анализ «что если».

• Что если заявление будет содержать ошибки (начиная от грамматических, заканчивая неправильным указанием реквизитов)? Инициатор заявления не обязан иметь достаточную квалификацию для безошибочного заполнения заявления (а обязан уметь грамотно выполнять свои непосредственные обязанности). Для устранения случая неправильного заполнения заявления добавим действие проверки заявления в основной процесс, т.к. нам важно предотвратить наличие ошибочного документа в процессе.
• Что если приказ на отпуск будет неправильно составлен? Т.к. в обязанности специалиста кадровой службы входит составление кадровых документов, то мы предполагаем, что в большом количестве случаев приказ составляется правильно. Это не отменяет проверку квалификации специалиста кадровой службы (процессы приема на работу и аттестации) и проведение периодической проверки документов (процесс аудита кадровых документов).
• Что если руководитель не подпишет приказ и инициатор:
  • имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос запишем в открытые вопросы по данному процессу и зададим его Владельцу процесса при согласовании процесса. Всю ответственность за исполнение процесса несет Владелец процесса, именно он определяет правила выполнения работы во вверенном ему подразделении;
  • не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос также запишем в открытые вопросы.

• Что если инициатор откажется подписывать приказ (например, у него изменились обстоятельства, согласно которым он брал отпуск)? Мы прекращаем процесс.
• Что если внесение отметок в кадровые документы Т-2 и Т-54а будет некорректным? Данный вопрос аналогичен вопросу, рассматриваемому в п. 3.2.

Дополним существующую таблицу полученной информацией. Фактически мы получили предварительное описание процесса в табличном виде:

Открытые вопросы

• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса
• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса

Краткое обозначение элементов нотации ARIS eEPC приведено в таблице ниже (описаны не все элементы нотации, а используемые. Графическое обозначение элементов взято из пакета MS Visio):

Схема, отображающая взаимодействие элементов показана ниже:

Графическое отображение процесса предоставлено выглядит следующим образом:

Графическое и табличное отображение процесса подлежат согласованию у экспертов и Владельца процесса. Аналитик бизнес-процессов зачастую не может знать всех тонкостей рассматриваемой предметной области, поэтому рекомендуется всегда согласовывать свои модели с экспертами предметной области и Владельцем процесса.

Вместо заключения

После написания статьи, но до её опубликования, мне довелось пообщаться с хорошим знакомым, я ему изложил тему и суть статьи. Знакомый задал несколько интересных вопросов, я решил опубликовать нашу беседу, думаю, наша беседа будет интересна читателям:

- Не сомневаюсь, ты написал интересную статью. Но к чему такие сложности? Зачем нужны бизнес-процессы, неужели без них нельзя?

- Смотри, бизнес-процессы снижают вариабельность результатов за счет стандартизации операций. Вариабельность означает снижение разброса допустимых вариантов результатов процесса. Я описал простой пример, бизнес-процессы применимы не только к кадровому делу, но и к деятельности организации. Представь себе, что организация, специализирующая на поставке запчастей, будет производить детали с разным уровнем качества (мы помним, что качество – это соблюдение характеристик изделия). Далее автозапчасти будут ставиться на автомобили, и мы получим… продукцию АвтоВАЗа. Продукция АвтоВАЗа находит своего покупателя, но мы в последнее время предпочитаем автомобили качественной сборки.

- Я думаю, все дело в исполнителях. Достаточно найти грамотных исполнителей и мы получим хороший результат. Как в твоем примере – надо найти грамотного кадровика, только и всего.

- Хорошие исполнители, уже обеспечены работой, их труд стоит дорого. Ты не думаешь об оптимизации расходов организации, найма толковых специалистов, и обеспечения специалистов методической поддержкой. Еще один фактор – масштабирование работы. Представим, что в нашей организации работает 2 000 сотрудников. В данном случае у нас будет несколько специалистов кадровой службы и у них будет разный опыт. Наша задача в данном случае – предоставить инструмент обучения, осуществления операций и контроля операций со стороны руководителя подразделения.

- Даже если 2 000 человек и даже если специалисты будут ошибаться. Какова цена ошибки – всего-лишь неправильно оформленные кадровые документы, эти бумажки.

- Во первых, я привел пример бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут охватывать самую различную деятельность предприятия, будь то финансы или производство. Во вторых, даже неправильно оформленные кадровые документы могут привести к штрафам организации от контролирующих органов.

Спасибо читателям, что дошли до этого места. Можно было бы многое сказать дополнительно: рассказать про инструменты, используемые при описании бизнес-процессов, подробнее коснуться нотаций… Но это всё продолжение введения в бизнес-процессы.

Евгений Пономарёв

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
   • Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
   • Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

• Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
• Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» - если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое - на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс - когда следует остановиться?

Нет. Бизнес--процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса - это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование - это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное - вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.