Что такое ситуационный анализ? К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при .

Ситуационный анализ, или анализ политических ситуаций, является одним из наиболее востребованных, широко применяемых методов анализа в прикладных политологических исследованиях. В частности, ситуационный анализ просто незаменим при разработке стратегий политических акторов, создании прогнозов их поведения в конкретных политических условиях.

Методологической основой ситуационного анализа является системный подход, о котором мы уже говорили в связи с моделировани­ем. Политическая ситуация с позиций системного подхода представ­ляет собой «такое сочетание условий и обстоятельств политической жизни, которое... может быть выделено из политического процесса как относительно завершенный его фрагмент». Как правило, такое сочетание условий и обстоятельств формируется в связи с имевшим место или намечающимся политическим событием или явлением (на­пример, выборами, принятием значимого закона и т.д.). Политичес­кая ситуация обладает внутренней структурой и связями, имеет свойства системы и может быть выделена из политического процесса как система из среды. Соответственно, политическая ситуация обладает пространственными, временными и информационными границами (фреймами).

Не только в теории, но и в конкретном технологическом алгоритме ситуационного анализа определение границ ситуации, выделение ее из об­щего политического процесса является первой и очень важной стадией. Например, содержанием нашего прикладного исследования является анализ предвыборной ситуации в определенном субъекте Российской Федерации. Тогда ключевым будущим событием, предопределяющим уникальное сочетание политических условий и взаимодействие акторов (организующим ситуацию в целом), будут предстоящие выборы в зако­нодательный и представительный орган власти данного региона. Ситуа­ция будет носить характер предвыборной, начиная с активизации ключе­вых игроков (как правило, это происходит задолго до официального старта избирательной кампании) и до момента проведения выборов - это задает временные рамки ситуации. Пространственные рамки опреде­лены спецификой изучаемого события и будут, как правило, совпадать с географическими границами региона.

Второй важной стадией ситуационного анализа является выявление наиболее активных и влиятельных политических субъектов (акторов), задействованных в рамках анализируемой ситуации. В терминах систем­ного подхода производится «декомпозиция системы»: упрощение ее путем расчленения на составные элементы. В качестве политических акторов могут выступать отдельные политические лидеры, элитные группы, политические партии, финансово-промышленные группы и даже целые институты (например, Правительство, Конституционный суд или Государственная дума). На практическом уровне задача опреде­ления ключевых акторов далеко не проста, и сложнее всего определить оптимальную «глубину» их выделения.

Так, в ситуации правительственного кризиса, связанного с угрозой вынесения вотума недоверия действующему премьер-министру, можно остановиться на самом «грубом» уровне субъектного разбиения ситуа­ции, соответствующем имеющейся нормативной базе. Согласно Кон­ституции РФ, основными акторами (субъектами принятия решений) в данном случае выступают Государственная дума, Председатель Правительства и Президент. Однако в большинстве случаев такой сугубо ин­ституциональный подход к выделению акторов будет недостаточным. Наверняка нижняя палата российского парламента внутренне неодно­родна с точки зрения поддержки вынесения вотума недоверия, существуют «опорные группы поддержки» действующего состава правительства и группы депутатов, выступающие за его смену. Такое структурирование депутатского корпуса может совпадать с его фракци­онным делением, а может не совпадать. Возможно существование осо­бой позиции отдельных влиятельных депутатов и т.д. Все это мы долж­ны учитывать при принятии решения о выделении основных акторов.

Естественно, очень многое будет зависеть от глубины понимания аналитиком каждой конкретной ситуации, но есть и общее правило, ко­торое можно назвать «правилом разумной достаточности»: перечень ак­торов должен отражать основные группы интересов, вовлеченные в данную ситуацию, но при этом по численности не превышать того порога, когда анализ становится чрезмерно громоздким. Так, теоретически мы можем выделить в качестве акторов ситуации правительственного кри­зиса всех 450 депутатов Государственной думы, поскольку формально каждый из них является лицом, принимающим решение (голосующим) по данному вопросу. Однако практически осуществить анализ взаимо­действий такого числа акторов было бы чрезвычайно сложно. Поэтому мы с высокой вероятностью прибегнем к группировке депутатов по признаку поддержки действующего правительства (например: группа твердых сторонников, группа непримиримых противников, группа ко­леблющихся и т.д.). Ограничение по числу переменных, вовлекаемых в анализ, характерно для качественных методов в целом.

За выделением перечня акторов ситуации следует их характерис­тика. Это третья стадия ситуационного анализа, также выполняемая в соответствии с рядом правил системного подхода. Ключевыми по­зициями, по которым производится характеристика политических ак­торов, являются интересы и вытекающие из них цели акторов, содержание их действий, ресурсы, типовые тактики и стратегии.

Интересы и долгосрочные цели

Адекватное понимание интересов акторов имеет огромное значение для создания корректной аналитической картины политической си­туации. Нередко подоплекой политических целей является не абст­рактное стремление к власти, но необходимость защищать конкрет­ные интересы в сфере контроля над определенными объектами Собственности в производственной сфере, лицензиями на разработку недр и т.д. Например, анализируя участие в избирательной кампании в том или ином регионе представителей крупной алюминиевой фи­нансово-промышленной группы (ФПГ), необходимо понимать, ка­кую роль играют ее активы в данном субъекте Федерации в системе глобальных бизнес-интересов. Так, активы в области электроэнерге­тики будут иметь стратегическое значение для данного бизнеса, поскольку существенную часть себестоимости производства алюминия составляет стоимость электроэнергии. Соответственно, заинтересо­ванность ФПГ в укреплении политических позиций в регионе будет носить долгосрочный и стратегический характер.

Понятие «цель» приобрело в системном анализе ключевое значе­ние. Можно утверждать, что в основе системного подхода в управлении лежит идея представления совершаемых людьми действий в виде задач выбора целей или путей их достижения с учетом наилучшего использо­вания имеющихся ресурсов. Академик Д.М. Гвишиани считал «форму­лирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо дея­тельности, связанной с управлением и, в частности, с принятием решений», одной из сущностных черт системного анализа. Словосоче­тание «иерархия целей» отражает наиболее существенное в системно­аналитическом понимании данной проблемы: каждая система имеет одну или несколько целей, задачи же каждой из ее подсистем функци­онально подчинены данным целям. Таким образом, то, что на одном уровне рассмотрения является целью, на другом, более высоком, может оказаться только средством для достижения цели. Следовательно, каж­дая данная цель может оказаться лишь одним из элементов в большом ряду возможностей и альтернатив на пути, ведущем к достижению це­ли более общего характера. Здесь реализуется один из важнейших сис­темных принципов - принцип иерархичности, утверждающий, что каждый компонент системы, в свою очередь, рассматривается как сис­тема, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы.

В рамках ситуационного анализа важно по возможности реконст­руировать иерархию целей каждого из политических акторов, опира­ясь на понимание их стратегических интересов.

Ресурсы политического участия

Потенциально набор ресурсов политической борьбы весьма обширен. Выделим наиболее существенные из них:

Административный ресурс. Обеспечивается занятием политическо­го актора или связанных с ним лиц определенной (как правило, руко­водящей) позиции в структурах власти, прежде всего исполнительной. «Дивиденды», получаемые от контроля над административным ресур­сом, довольно многообразны, особенно в условиях российской поли­тической культуры, и специфичны для многих регионов.

Например, в Москве при проведении избирательных кампаний административный ресурс обеспечивает «сетевые» каналы коммуника­ции с избирателями, завязанные на властную вертикаль (старшие по домам и подъездам, общественные организации ветеранов и инвали­дов, комплексные центры социального обеспечения, учреждения об­разования и здравоохранения и т.д.). В условиях довольно низкой электоральной активности основной части населения такой ресурс имеет важнейшее значение.

В регионах, где имеются обширные труднодоступные территории, административный ресурс позволяет существенно сэкономить на транспортных расходах. Например, в Корякском АО с большинством населенных пунктов имеется только воздушное сообщение, а один час полета на вертолете стоит около ЗО тыс. руб.

Информационный ресурс. Данный термин употребляют в трех основных контекстах. В первом случае имеется в виду возможность присутствовать в публичном информационном поле через контроль или дружественные отношения со средствами массовой информа­ции. При этом СМИ могут использоваться не только для формирова­ния общественного мнения в массовых политических кампаниях (например, избирательных), но и в рамках лоббистских кампаний для формирования мнения тех или иных элитных групп.

Во втором случае подразумевается ресурс, связанный с доступом к определенной информации. Тем более что в политике велика доля «теневых», непубличных процессов. Доступ к информации в данном контексте приобретает особое значение, так как способствует форми­рованию более адекватного представления о ситуации и, как следствие, принятию более оптимальных решений.

В третьем случае говорят о ресурсе влияния на информационные потоки, стекающиеся к лицам, принимающим решения. Это ресурс сугубо лоббистского характера, и его роль в нынешней российской политической ситуации только возрастает. Так, при продвижении определенного кандидата на должность губернатора того или иного региона особое значение приобретает способность донести позитив­ную информацию об этом кандидате до ключевых субъектов приня­тия решения (в данном случае это прежде всего Президент РФ и его полномочный представитель в данном федеральном округе).

Ресурс массовой поддержки со стороны значительной части населе­ния. Таким ресурсом политический актор может обладать либо напря­мую (благодаря Собственной популярности), либо при поддержке со стороны лидеров общественного мнения. Особенно важен этот ресурс во время избирательных кампаний, но не только. Пользующийся общественной поддержкой политический актор обладает, как правило, более широким веером альтернатив в своих действиях. За счет массо­вой поддержки он может обеспечить легитимацию многих решений, на которые бы не пошли менее популярные политики.

Организационный ресурс. В российских условиях нередко обеспечи­вается за счет административного ресурса. Организационной инфра­структурой проведения той или иной политической линии становят­ся структуры властной иерархии. Независимый от властной вертикали организационный ресурс может быть создан, в частности, за счет поддержки политической партии или общественной организа­ции, обладающей «низовой» сетью ее сторонников.

Ресурс поддержки со стороны политической партии. Такой ресурс имеет «двойное измерение». Он может быть, как уже говорилось, со­ставной частью организационного ресурса, что особенно важно в массовых политических кампаниях, а также - если политическая партия обладает определенной популярностью - ресурсом мобилизации граждан на поддержку тех или иных политических инициатив, канди­датов в электоральных кампаниях и т.д.

Кадровый ресурс, или «ресурс команды». Возможность размещения квалифицированных людей на соответствующих участках работы всегда является важным преимуществом. Так, наличие сильного аналитика (или группы аналитиков) будет способствовать адекват­ной интерпретации поступающей информации, формированию оп­тимальной стратегии политического поведения. Талантливые менеджеры могут создать или «настроить» организационную структуру политической кампании и т.д.

Личностный ресурс. В это понятие, как правило, вкладывают два значения. Во-первых, личностный ресурс имеет «биографический», «репутационный» компонент, поскольку и при участии в электоральных кампаниях, и при продвижении на руководящие должности важ­но иметь соответствующую репутацию, опыт и т.д. Во-вторых, под личностным ресурсом понимают наличие определенных черт харак­тера, востребованных в различных политических ситуациях. Так, для публичного политика, особенно участвующего в избирательной кам­пании, важно обладать «харизмой», умением увлечь за собой массы, ораторским искусством, сильными коммуникативными способностя­ми и навыками, психологическим запасом прочности (умением «дер­жать удар»).

Финансовый ресурс. Его значение для политических акторов в современных условиях, особенно для проведения массовых политичес­ких кампаний, очевидно. Обладая мощной финансовой базой, можно компенсировать «пробелы» в таких ресурсах, как контроль над СМИ (за счет публикации платных материалов), кадровые (за счет привле­чения квалифицированных специалистов на высокую заработную плату) и т.д. Пожалуй, совершенно независим от финансовых воз­можностей только личностный ресурс.

Каждый выделенный политический актор характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия у него того или иного ресурса, а также степени эффективности использования им имеющихся ресурсов. Итогом анализа ресурсов каждого из вовлеченных в ситуацию акторов является экспертная оценка их влияния в рамках данной ситуации.

Действия и типичные тактики политического актора

Информация о конкретных действиях политического актора, осуществляемых им в данной ситуации, позволяет формулировать гипотезы о тактической линии, которой он придерживается. При этом важно не ог­раничиваться собственно текущей ситуацией, дополняя ее ретроспек­тивным анализом поведения политических акторов, т.е. анализом их действий в прошлом. Особое внимание следует уделять ситуациям, ко­торые по тем или иным параметрам сходны с изучаемой в настоящем времени. Как показывает практика, нередко индивидуальные и даже групповые политические субъекты в сходных условиях действуют сход­ным образом: в таких случаях говорят о сложившемся «сценарии» поведения, наборе типичных реакций на типичные обстоятельства. Напри­мер, один политический лидер в определенных ситуациях реализует модель конфликтного поведения, другой - компромиссного. Выявле­ние типичных тактик действия политических акторов существенно уси­ливает прогностические возможности ситуационного анализа, позволя­ет лучше предсказывать действия субъектов ситуации.

Существенным подспорьем в диагностике типичных тактик действия индивидуальных акторов является биографический анализ. Внима­тельное изучение жизненного пути того или иного политика позволяет строить обоснованные предположения относительно стиля политичес­кого лидерства данного актора, особенностей восприятия им полити­ческой реальности. Так, в большинстве случаев политик - выходец из партийно-комсомольской номенклатуры еще советских времен будет существенно отличаться по типичным тактикам поведения от полити­ка - выходца из современной предпринимательской среды.

Системный подход в ситуационном анализе здесь дополняется деятельностно-психологическим. Это особенно ценно для прикладного политического анализа и прогнозирования, где учет объективно-системных характеристик политической ситуации должен сочетаться с пониманием особенностей психологического восприятия ситуации ее субъектами. «Что остается от него (феномена социальной ситуации. - А.А.) и будет ли вообще понятен смысл после сведения его к внешней констелляции различных взаимосвязанных, но лишь внешне различи­мых типов поведения? - писал К. Манхейм в книге «Идеология и уто­пия». - Совершенно очевидно, что ситуация, сложившаяся в человече­ском обществе, может быть охарактеризована только втом случае, если принять во внимание представление о ней ее участников, то, как они ощущают связанное с ней напряжение и как они реагируют на это по­стигнутое ими определенным образом напряжение» . Иными словами, в рамках ситуационного анализа важно попытаться «увидеть ситуацию» глазами каждого из ее определяющих участников.

Выявление структуры политической ситуации

Под структурой политической ситуации понимается совокупность устойчивых связей между ее элементами - политически­ми акторами. Категории, используемые для характеристики этих свя­зей, могут различаться в зависимости от целей и задач исследования, особенностей индивидуального подхода эксперта-аналитика. Один из распространенных подходов использует следующие категории ха­рактеристики связей:

По типу отношений: альянс (союз, партнёрство), оппозиция, нейт­ралитет;

По степени реализованности данного типа отношений в данной конкретной ситуации: актуальные (например, актуальный политиче­ский альянс, когда группа субъектов предпринимает совместные действия по достижению единой цели) и потенциальные (когда существуют лишь предпосылки для координации деятельности). Как правило, вывод о возможности потенциального альянса или оппозиции делает­ся на основе анализа степени совместимости интересов политических акторов;

По прогнозируемой степени прочности/долгосрочности сложив­шегося типа отношений: тактические и стратегические. Важнейшее значение для корректной диагностики прочности сложившихся отно­шений здесь также имеет понимание общности долгосрочных интере­сов и целей политических акторов. Например, отношения тактическо­го партнерства могут сложиться между двумя кандидатами на определенную выборную или назначаемую должность в том случае, если им обоим выгодно ослабить позиции некоего третьего кандидата. Однако вероятность формирования стратегического альянса весьма невелика, так как цели кандидатов (занятие должности) конфликтуют. Другой пример: некая финансово-промышленная группа находится в тактической оппозиции определенному высокопоставленному чинов­нику N (скажем, губернатору региона). Целью данной группы являет­ся не смещение этого чиновника и замена его на Собственного став­ленника (что было бы состоянием стратегической оппозиции), а оказание давления на N с целью получения преференций в профиль­ной для ФПГ сфере деятельности. В случае решения данной задачи ФПГ предпринимает шаги для формирования партнерских отноше­ний с губернатором N.

Определение структуры ситуации, выявление связей и отношений между ее субъектами представляет собой сложную, комплексную за­дачу. Основой формирования предположений по этому поводу явля­ются, как правило, результаты экспертного опроса и изучения откры­тых источников (прежде всего СМИ). В то же время, учитывая латентный характер многих взаимоотношений в политике, любые предположения на этот счет должны самым тщательным образом проверяться в соответствии с правилами тестирования гипотез и операционализации понятий. Например, имеется экспертное мнение о том, что взаимоотношения между губернатором N и руководителем федеральной естественной монополии М существенно ухудшились за последние два года. Чтобы проверить данную гипотезу, следует четко сформулировать совокупность наблюдаемых эмпирических призна­ков, верифицирующих или фальсифицирующих это предположение. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы.

Ситуационный анализ представляет собой оценку возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов.

Для проведения ситуационного анализа в стратегическом менеджменте наибольшее распространение получили следующие инструменты:

• - метод Маркетинг Микс;
• - метод GAP-анализа ("Продукт-Рынок");
• - метод матрицы ВСG
• - модель Томпсона и Стрикленда;
• - портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM
• - модель стратегического управления Венсила-Лагранжа;
• - модель стратегического управления И. Ансоффа;
• - модель стратегического управления Д. Абеля;
• - модель SAPE;
• - модель "7S";
• - модель пяти сил М. Портера;
• - модель сбалансированной системы показателей BSC;
• - модель комплексного делового анализа PIMS
• - модель ситуационного SWOT-анализа;
• - модель SNW-анализа;
• - модель PEST-анализа;

модель цепочки приращения стоимости М. Портера;

• - модель П. Кралича;
• - модель SPACE -анализа;
• - модель Артура Д. Литтла (ADL/LC);
• - модель Хофера-Шенделя;
• - интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса. (Marketing - Міх - 4P"s of Marketing) , известный также как метод "Четыре Р (Пи)" (Product - товар, Place - место, в.чанном контексте сбыт, Ptice - цена и Promotion - продвижение, т.е. стимулирование сбыта), базируется на рассмотрении возможностей стратегического развития с позиций инструментов маркетинга, включая такие элементы, как: продукт, цена, место, продвижение, упаковка, покупка, клиенты, персонал и опыт покупателя (рис. 5.1).

Рис. 5.1.

(рис. 5.2) позволяет осуществить стратегический анализ рыночных разрывов (брешей), направленный на поиск шагов для достижения цели заполнения этих брешей, включая: определение текущего значения; определение максимально доступного значения; прогнозирование развития и разработку сценариев; разработку планов по достижению поставленных целей.

Метод матрицы ВСG (Бостонской консультативной группы, БКГ) как инструмент стратегического анализа

и планирования позволяет проанализировать актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой доли па рынке па основе концепции Ж ЦТ и эффекта масштабов производства.

В варианте матрицы ВСG, приведенном на рис. 5.3, используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за некоторый интервал времени, например за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Рис. 5.3. Матрица ВСG стратегии развития организации

Пересечение координат X и У образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами" - их целесообразно поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - У, то они называются "Дойными коровами"

и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не развивается или развивается незначительно), но за ними пет будущего. При низком значении показателя X и высоком У продукты называются "Трудными детьми": их следует специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "Звезды". Когда показатели X и У имеют низкие значения, то продукты называются "Неудачниками" ("Собаками", "Догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Как правило, в случае матрицы ВСG используется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице (рис. 5.4). В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Матрица ВСG строится как для отдельных, так и для суммарного рынков. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи применения матрицу) ВСG, при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы ВСG руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования в целях завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

К примеру, начинающая компания находится на рынке с низким темпом роста и занимает на нем маленькую долю, т.е. компания находится в положении "Собаки" (см. рис. 5.3). Для того чтобы оказаться в положении "Звезды", компания стремиться перейти на рынок с высокими темпами роста, где изначально компания оказывается в положении "Лошади". При этом, оценивая тенденции развития рынка и собственные перспективы развития, стратегически необходимо оценить перспективы перехода в состояние "Звезды", "Коровы" (при моральном старении рынка), вероятность остаться

Рис. 5.4. Пример трехпараметрической схемы оценки положения предприятий с использованием матрицы BCG

в статусе "Лошади" (если не удастся увеличить рыночную долю), а также риски возврата в статус "Собаки".

К числу принципиальных недостатков матрицы BCG, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Кроме того, оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE) - портфельной матрицы МакКинси.

Рис. 5.5.

динат "Конкурентная позиция - Динамика роста рынка" спланировать приоритетную стратегию развития.

Например, известная финская транснациональная компания Nokia, производитель мобильных телефонов, смартфонов, а также телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей, с 2000 по 2011 г. занимала крупнейшую долю на рынке мобильных телефонов, которая превышала в своих пиках 30% мирового рынка. В 2012 г. компания Nokia опустилась на рынке мобильных телефонов на второе место с долей 19%, пропустив вперед Samsung (22% мирового рынка). В этот период (2011-2012) Nokia начала активно сотрудничать с американской корпорацией Microsoft, приняв решение о переходе на платформу Windows Phone и об отказе от развития собственной операционной системы для мобильных устройств Symhain. А в сентябре 2013 г. Nokia объявила о продаже своего мобильного бизнеса Microsoft за 5,44 млрд евро. Что же произошло? Привлекательность рынка (ордината схемы рис. 5.5) мобильных телефонов в общей совокупности рынков продукции снижается. Для того чтобы сфокусировать свою деятельность на более перспективных направлениях развития (вектор "Концентрация" рис. 5.5), Nokia приняла решение отказаться от поддержки собственной операционной системы для мобильных устройств (вектор "Ликвидация" рис. 5.5), заключив стратегический союз с Microsoft (вектор "Вертикальная интеграция" рис. 5.5).

Портфельная матричная модель МакКинси DPM позволяет (рис. 5.6), основываясь па многофакторном анализе стратегических позиций предприятий в бизнесе, сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся па разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь, отдачу инвестиций).

Например, предприятие занимает среднее стратегическое положение на среднем по уровню привлекательности рынке. Каким должно быть стратегическое развитие? Для этого надо оценить: каковы перспективы развития рынка и каковы возможности развития компании. Если рынок будет расти значительно быстрее, чем возможности компании, то следует выбрать стратегию инвестирования в будущий рост (движение по матрице на клеточку вверх). Если у компании есть возможность расти гораздо быстрее, чем ожидается рост рынка, то следует выбрать стратегию сбора урожая (движение по матрице на клеточку вправо). Если скорости роста компании и рынка соизмеримы - следует выбрать стратегию роста с одновременным сбором урожая (движение по матрице вправо вверх по диагонали).

Модель стратегического управления Венсила-Лагранжа обеспечивает компании возможность оценки стратегических планов и результатов их реализации, включая:

• - структуризацию целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• - определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
• - распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
• - наблюдение и контроль хода выполнения намеченных планов и программ.

Используемая дифференциация уровней стратегии развития компании (рис. 5.7) позволяет совместить уровни стратегического планирования с реализуемыми процессами и возможностями участников процессов стратегического развития.

Рис. 5.7.

Ниже приведены условные обозначения этапов стратегического развития волнообразно перемещающихся между корпоративным уровнем (А), бизнес-уровнем (В) и функциональным уровнем (С).

• 1. Определение и структуризация целей стратегического развития компании.
• 2. Прогнозные оценки перспектив стратегического развития компании. Оценка уровня рассогласования текущего и желаемого состояния.
• 3. Определение разрыва между желаемым уровнем стратегического развития и возможностями компании по его достижению.
• 4. Уточнение стратегических целей с учетом погрешностей предварительных прогнозов и потенциальных возможностей компании.
• 5. Разработка вариантов реализации стратегии на бизнес-уровне компании.
• 6. Разработка вариантов реализации стратегии на функциональном уровне компании.
• 7. Консолидация стратегических планов бизнес-уровня и функционального уровня компании.
• 8. Определение объема и поиск ресурсов, необходимых для реализации намеченных стратегических планов.
• 9. Распределение ресурсов стратегического развития между бизнес-единицами.
• 10. Распределение ресурсов стратегического развития между функциональными подразделениями.
• 11. Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на бизнес-уровне.
• 12.Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на уровне компании.

Модель стратегического управления И. Ансоффа базируется на оценке уровня синергии по матрице взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Идея использования матрицы "товар-рынок" (рис. 5.8) заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Рис. 5.8. Матрица И. Ансоффа "товар-рынок"

Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа, приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа

Стратегия			Характеристика стратегии
Проникновение на рынок	Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено па повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов		Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта, увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Развитие рынка	Направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями		Осуществляется с помощью: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Развитие товара		Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке	Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в том числе репозиционирование продуктов, расширении продуктовой линейки, разработке нового поколения продуктов и принципиально новых продуктов
Диверсификация		Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Выбор стратегии диверсификации оправдан в случаях: - когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; - новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса; Развитие нового направления не требует серьезных инвестиций	Диверсификация как схем стратегического развития компании может иметь одну из следующих форм: - горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения; - вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании; - концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов; - конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими

Использование матрицы взаимной поддержки СЗХ в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив по матрице И. Ансоффа позволяет:

• - оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ компании и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
• - выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
• - сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
• - выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.

развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию (рис. 5.9).

Рис. 5.9.

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

SAPE позволяет сформировать стратегию развития компании на основе реализации следующих процессов:

• 1) восприятия ситуации (have a sensation) посредством составления важнейшего событийного контекста работы компании;
• 2) понимания и оценки ситуации (appreciate) посредством осознания связи происходящих событий и проблем их определяющих;
• 3) определения приоритетов компании (set priorities) посредством выбора и ранжирование основных направлений развития компании на среднесрочную перспективу;
• 4) детализации сформулированных стратегических задач и их исполнения (execute) путем определения и реализации технологий исполнения стратегических задач.

SAPE позволяет выработать среднесрочные приоритеты развития компании, но в то же время считается, что эта модель больше подходит для оборонительных стратегий и в меньшей степени пригодна для формирования наступательных стратегий.

Модель "7S" (рис. 5.10) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, с учетом описания следующих ключевых факторов организации компании:

• - общие ценности (Shared Values) - отражают наиболее важные убеждения и отношения в компании;
• - стратегия (Strategy) - демонстрирует планы распределения ограниченных ресурсов фирмы с течением времени для достижения поставленных целей;
• - структура (Structure) - отражает соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
• - системы (Systems) - характеризуют процедуры, процессы и режимы работы всех функциональных систем;
• - сотрудники (Staff) - состав и распределение персонала в рамках компании;
• - стиль (Style) - отражает корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании;
• - навыки (Skills) - практические возможности персонала и компании в целом.

Итак, преимущества модели "7S" заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи S-направлениям.

Согласно модели "7S" изменение любого из семи факторов может повлечь за собой изменения, касающиеся оставшихся шести факторов.

Допустим, в компании возникла объективная необходимость в смене руководителя (предыдущий неожиданно вынужден был уйти по состоянию здоровья). Нанятый новый руководитель, перед которым была поставлена задача стратегического развития ("стратегия" рис. 5.10), реализовывал иной стиль управления ("стиль руководства" рис. 5.10), нежели его предшественник. В частности, он продемонстрировал большую требовательность к персоналу и измененную систему ценностей организации. В этом русле изменились "разделяемые персоналом ценности организации" (рис. 5.10). Указанные изменения позволили планировать изменение процессов, реализуемых в организации ("процессы организации" рис. 5.10), для чего были разработаны требования к персоналу ("качество персонала" рис. 5.10). В конечном итоге реализуемые качественные изменения потребовали изменить "структуру организации" и обозначить новое штатное расписание ("штат" рис. 5.10).

Рис. 5.10. Модель "7S"

Модель пяти сил М. Портера позволяет проанализировать возможности стратегического развития компании (рис. 5.11) на основе структурирования конкурентных перспектив в результате анализа:

угрозы появления продуктов-заменителей;

• - угрозы появления новых игроков;
• - уровня рыночной власти поставщиков;
• - уровня рыночной власти потребителей;
• - уровня рыночной конкурентной борьбы.

Рис. 5.11.

М. Портер акцентирует внимание на том, что модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один "анализ пяти сил Портера" для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли анализ пяти сил.

BSC (Balanced Scorecard) представляет собой технологию декомпозиции стратегических целей компании для переноса их на нижестоящие иерархические уровни организации в интересах планирования их операционной деятельности, контроля получаемых результатов и корректировки стратегического развития компании с учетом соблюдения принципа сбалансированности (рис. 5.12).

Рис. 5.12.

Таким образом, модель BSC представляет собой управленческую стратегическо-измерительную систему, позволяющую перевести миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и планы мероприятий па основе измеряемых показателей четырех направлений:

• 1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
• 2) направление удовлетворения потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• 3) направление внутренней операционной эффективности, оценивающее эффективность внутренней организации бизнеса;
• 4) направление инноваций и обучения, оценивающее способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC приведена на рис. 5.13.

Рис. 5.13. Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC

При этом на уровне бизнес-процессов мониторинг и контроль выполнения задач по достижению стратегических целей компании осуществляется с использованием системы ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicator), которая выполняет следующие функции:

• - измерение уровня достижения поставленных целей в рамках компании;
• - измерение уровня реализации бизнес-процессов по отдельным направлениям;
• - измерение уровня эффективности деятельности отдельных сотрудников.

Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании приведена в табл. 5. 2.

Таблица 5.2. Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании

Направление сбалансированного развития	Характеристика ключевых показателей эффективности
	Традиционные финансовые показатели, демонстрирующие отдачу на вложенные средства
	- способность предприятия к удовлетворению клиента (объем клиентуры, его стабильность, способность привлечения новых клиентов); - доходность взаимоотношений с клиентом (средний чек); - емкость рынка (потенциальная и фактическая); - рыночная доля компании в целевом сегменте
Внутренние бизнес-процессы	Характеризуют качество: - научных исследований компании; - инновационных разработок; подготовки новых производств; - системы снабжения производства основными ресурсами; - производства; - сбыта; - послепродажного обслуживания
Обучение и развитие	Кадровый потенциал (уровень кадрового обеспечения, способности, навыки и мотивация людей);
Направление сбалансированного развития	Характеристика ключевых показателей эффективности
Обучение и развитие	- ІТ - системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; - организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения

Модель комплексного делового анализа РIMS (рис. 5.14) - анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании; основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (например, рыночная доля, качество продукта) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности компании. Цель данного анализа - определение того, какие стратегии следует выбрать в конкретных рыночных условиях. Все переменные величины были сгруппированы в пять классов:

- привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость

Рис. 5.14. Модель анализа РIMS

роста отрасли в краткосрочной перспективе (1-3 года); стадия жизненного цикла продукта;

• - сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии;
• - эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
• - использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР но отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
• - текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Модель ситуационного SWOT -анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила - S, слабость - W) и внешней среды (возможности - О, угрозы - T). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 5.15).

Рис. 5.15.

Поле "сила-возможности" SO демонстрирует сильные стороны потенциала организации, обеспечивающие ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле "слабость-возможности" WO характеризует представившиеся внешние возможности, способствующие укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле "сила-угрозы" ST демонстрирует внешние угрозы, способные пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиции организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле "слабость-угрозы" WT позволяет руководству компании оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

Рассмотрим результаты формирования стратегии инновационного развития центра технического обслуживания (ЦТО) систем автоматизации бизнес-процессов (САБП), приведенные на основе SWOT-анализа.

Составляющие оценок SWOT-анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП по пятибальной шкале приведены ниже.

I. Внутренняя среда организации.

• 1.1. Сильные стороны.
• 1. Выдающаяся компетентность (высшее руководство) - 4.
• 2. Адекватные финансовые ресурсы - 5.
• 3. Высокая квалификация (среднего персонала) - 4.
• 4. Хорошая репутация у клиента - 4.
• 5. Известный лидер рынка - 4.
• 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации - 3.
• 7. Возможность получения экономии от роста объемов производства - 5.
• 8. Защищенность от сильного конкурентного давления - 4.
• 9. Подходящие технологии - 5.
• 10. Преимущества в области издержек - 4.
• 11. Наличие и возможность реализации инноваций - 5.
• 12. Проверенный временем менеджмент - А.
• 1.2. Слабые стороны.
• 1. Нет ясных стратегических направлений - 2.
• 2. Ухудшается конкурентная позиция - 2.
• 3. Устаревшее оборудование - 2.
• 4. Более низкая прибыльность потому, что... - 2.
• 5. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами - 2.
• 6. Отсутствие некоторых типов сотрудников ключевой квалификации и компетентности - 2.
• 7. Низкий контроль процесса выполнения стратегии - 2.
• 8. Трудность (мучения) решения внутрипроизводственных проблем - 1.
• 9. Отставание в области исследований и разработок - 1.
• 10. Очень узкая производственная линия - 2.
• 11. Слабое представление о рынке - 1.
• 12. Конкурентные недостатки - 2.
• 13. Относительно низкие маркетинговые способности - 2.
• 14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - 1.

II. Внешняя среда организации.

• 2.1. Возможности.
• 1. Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов - 5.
• 2. Расширение диапазона возможных услуг - 5.
• 3. Благодушие конкурентов - 5.
• 4. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - 5.
• 5. Вертикальная интеграция - 5.
• 6. Возможность перейти к лучшим стратегиям - 5.
• 7. Ускорение роста рынка - 3.
• 8. Выход на новые рынки - 4.
• 2.2. Угрозы.
• 1. Возможность появления новых конкурентов - 5.
• 2. Рост продаж замещающих услуг - 2.
• 3. Замедление роста рынка - 3.
• 4. Неблагоприятная общеэкономическая и политическая ситуация - 1.
• 5. Возрастающее конкурентное давление - 2.
• 6. Рецессия и затухание делового цикла в отрасли - 1.
• 7. Возрастание силы торга (требовательности) покупателей (потребителей) - 4.
• 8. Изменение потребностей и вкуса покупателей - 4.
• 9. Неблагоприятные демографические изменения - 2.

Схема обработанных результатов SWOT -анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП приведена на рис. 5.16.

Рис. 5.16.

51У07>-анализ перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП наглядно демонстрирует, что если не будет реализовано поле "силы и возможностей" (4,4 балла), то предприятие рискует попасть в зону действия поле "силы и угроз" (3,42 балла), либо поля "слабости и возможностей" (3,17 балла).

Модель SNW-анализа является логическим продолжением SWOT -анализа. Он заключается в анализе слабых и сильных сторон организации, посредством градации составляющих ее внутренней среды на три уровня.

• 1. Strength - сильная сторона организации.
• 2. Neutral - нейтральная сторона организации.
• 3. Weakness - слабая сторона организации.

При этом за нейтральный уровень состояния внутренней среды организации традиционно используется среднерыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что находится в организации выше нейтрального уровня следует рассматривать как составляющие относительно высокого инновационного потенциала.

Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.

Модель PEST-анализа представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и перспективных направлений бизнеса. При этом для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы: политических (Р), экономических (E) факторов, социокультурных тенденций (S) и технологических (T) инноваций (табл. 5.3).

Па практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Таблица 5.3. Модель PEST-анализа

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения
Ужесточение госконтроля за деятельностью субъектов бизнеса и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства и отрасли		Налогообложение, определенное для продукта Сезонность/влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цени и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки: - энергоносители - транспорт - сырье и комплектующие - коммуникации
Социокультурные тенденции		Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические/религиозные факторы		Развитие конкурентных технологии Финансирование исследований Связанные/зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Модель цепочки приращения стоимости М. Портера (Value Chain) позволяет с использованием анализа функциональных действий предприятия по созданию рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.

К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся (рис. 5.17):

• - входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
• - операции, содержащие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;
• - исходящая логистика (действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение па складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);

Рис. 5.17. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера

• - маркетинг и продажи (действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, в том числе: выбор канала сбыта, реклама, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т.д.);
• - сервисные услуги (действия, поддерживающие и повышающие ценность продукта, в том числе: клиентская поддержка, ремонтные услуги, установка, тренинг, управление запасными частями, модернизация и т.д.).

Мероприятия по поддержке главной линейки приращения стоимости (техническая поддержка) содержат:

• - закупки (закупки сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т.д.);
• - развитие технологии (развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких как: научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.);
• - управление людскими ресурсами (действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
• - инфраструктуру фирмы (в том числе общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т.д.).

Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и представляет собой часть более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество во многом зависит от возможностей стимулировать процессы интенсификации инновационного развития по всей цепочке приращения стоимости.

. Кралича позволяет стимулировать процессы инновационного развития предприятия на базе анализа портфеля заказов.

Концепция П. Кралича, основанная на бинарной классификации двух факторов предприятия - прибыль и риск, приведена на рис. 5.18.

Влияние стимулирования на прибыль (Profit. Impact) в модели П. Кралича рассматривается с позиций стратегического развития с учетом стоимости закупок, добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.

Рис. 5.18.

Риск для поставок (Supply Risk) в модели П. Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре. При этом анализируются возможности стимулирования поставщиков.

Модель П. Кралича различает следующие четыре категории продуктов:

• - базовые продукты (Leverage Items);
• - стратегические продукты (Strategic Items);
• - некритичные продукты (Non-critical Items);
• - проблемные продукты (Bottleneck Items).

Базовые продукты. Под базовыми продуктами в модели П. Кралича понимают продукты, на которые приходится высокий процент прибыли покупателя, и для которых присутствует много поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.

При анализе рыночной власти в звене "покупатель-продавец" предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена "покупатель-продавец" имеют умеренный уровень взаимозависимости.

Для базового продукта в модели П. Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.

Стратегические продукты. Под стратегическими продуктами в модели П. Кралича понимаются продукты, которые критически необходимы для процесса или продукта покупателя. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом.

С точки зрения анализа рыночной власти в звене "покупатель-продавец" в модели констатируется сбалансированная власть обоих участников звена при высоком уровне их взаимозависимости.

Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца, тесных взаимоотношениях, во вовлечении покупателем поставщика на ранней стадии деятельности, в совместной деятельности, рассмотрении возможностей вертикальной интеграции с точки зрения долгосрочной фокусировки на ее ценности.

Некритичные продукты. Под некритичными продуктами в дайной модели понимаются продукты, которые легко приобрести и которые оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании; при этом качество этих продуктов также стандартизировано.

С точки зрения оценки рыночной власти в звене "покупатель-продавец" рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низким уровнем взаимозависимости сторон.

Проблемные продукты. В модели П. Кралича под проблемными продуктами понимаются продукты с ограниченным количеством поставщиков или ненадежными поставками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты в отличие от базовых и стратегических оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании.

Оценивая рыночную власть в звене "покупатель-продавец" для проблемного продукта, следует признать преобладание (приоритет) поставщика; при этом наблюдается умеренный уровень взаимозависимости.

Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт по страхованию объема, реализуется система управления поставщиком материально-производственными запасами, создаются дополнительные запасы, осуществляется поиск потенциальных поставщиков.

SPACE-анализа (Strategic Position and Action Evaluation) позволяет контролировать функционирование предприятия по четырем координатам (рис. 5.19), характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также ее внутренний потенциал:

• - привлекательность отрасли (емкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоемкость и легкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли);
• - стабильность экономической среды (множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене);
• - конкурентное преимущество фирмы (качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое ноу-хау фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов);
• - финансовое положение (отдача на вложение, ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка).

СА - факторы конкурентных преимуществ; FS - факторы финансового потенциала; IS - факторы промышленного потенциала; FS - факторы стабильности обстановки

Таким образом, SPACE-анализ можно применять для контроля качественных параметров стратегии и дальнейшего ее уточнения.

Классическая модель Артура Д. Литла (ADL/LC) стратегического анализа и планирования представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как па корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из стадий (зарождение, рост, зрелость, старение).

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства (Рождение, Развитие, Зрелость, Старение) и пяти конкурентных позиций (Ведущее, Сильное, Заметное, Прочное, Слабое) - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.20).

На этапе корректировки программ стратегического инновационного развития ADL предлагает 24 варианта стратегии:

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница направленной политики предприятия, будут иметь два "естественных выбора" или более. Таким образом, после детального анализа можно выбрать любой вариант, самый подходящий к конкретному виду бизнеса.

Примеры возможных вариантов корректировки программ стратегического инновационного развития предприятия приведены в табл. 5.4.

Модель Хофера-Шенделя основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора . Положение каждого вида бизнеса характеризуется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров (рис. 5.21) могут быть выбраны различные стратегии:

• - увеличения доли на рынке;
• - роста; прибыли;
• - сокращения активов;
• - раскрутки или сдвига;
• - ликвидации и отделения.

Рис. 5.21.

Интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса ориентирована одновременно и на продукт, и на потребителя, т.е. в ней соединены маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.

Пример использования моделей ситуационного анализа

В качестве примера рассмотрим задачу выбора стратегий экономического роста промышленных предприятий на основе инновационного развития (полнота, экономичность, достоверность и достаточность).

Для определения рациональной совокупности моделей ситуационного анализа применим следующую систему критериев:

где А- - область покрытия 1 методом всех задач исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем для каждого из п блоков в предложенной схеме "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" М (рис. 5.22); Д((Л(.) - приращение дохода при использовании г"-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А$ С-(Л.) - стоимость реализации /-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А.; И - рентабельность реализации 1-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А; 1{ - информативность г-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; А/. - степень погрешности 1-ГО метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; / -средняя гармоническая информативность используемых методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.1) позволяет оценить полноту информации, получаемой с помощью избранных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.2) демонстрирует достаточность информации, получаемой при исследовании процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.3) показывает рост доходности экономических систем при использовании предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности.

Критерий (5.4) демонстрирует достоверность информации получаемых с помощью предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Применение системы критериев (5.1) - (5.4) для выявления ключевых направлений стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий применительно к схеме осуществления инновационной деятельности "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" позволило выявить приоритетные методы (см. рис. 5.22).

Рис. 5.22. Shell,

Составлено по: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 2005.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 1998.

Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. В его основе лежат конкретные ситуации и проблемы, которые существуют в данной организации. В основе ситуационного анализа лежит абстрагирование, то есть устанавливаются основные факторы, которые влияют на ситуацию и отбрасываются второстепенные. При исследовании сложных проблем этот способ особо актуален.

Ситуационный анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Формируется рабочая группа, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Этап 2. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. В любом случае информация о ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование методаэкспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень ихвлиянияна развитие ситуации.

Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения воз­можности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня по профильным проблемам, возникающим при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня, по развитию ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может осуществляться экспертами индивидуально, а может – экспертной комиссией. Также на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов решений.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результа­там ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

Принятию стратегических и тактических решений в ана­лизируемой ситуации;

Механизмам их выполнения;

Контролю за исполнением решений;

Сопровождению хода реализации принимаемых решений;

Анализу результатов, включающему оценку эффективно­сти принятых решений и эффективности их выполнения.

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого компанией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается:
из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);
анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;
анализа сегментов рынка;
анализа конкуренции;
позиционного анализа.

Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводимого в ходе диагностики. В ходе него определяется исходная позиция (где мы сейчас находимся) для всей компании. Так формируется проблемное поле задач корпоративного управления.

Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики: цели и направления исследований, которые нужно проводить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Результаты ситуационного анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития компании.

Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно должен целиком предшествовать другим видам анализа, осуществляемым при диагностике. Целесообразно в первую очередь провести S WOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ). Под SWOT -анализом понимаются исследования, направленные па определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон компании, оценку ее возможностей (Opportunity)n потенциальных угроз (Threat). Возможности определяются как нечто дающее компании шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.н.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от одного-двух часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Пример. Проиллюстрируем использование SWOT-анализа на условном примере. Существует компания, которая хочет освоить новую продукцию - моторные лодки для отдыха населения.
На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны компании по схеме:
сильные стороны;
слабые стороны;
угрозы;
благоприятные возможности.

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы.

После определения количественных характеристик следует сфор мулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных п слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки, и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.

Анализ стратегической позиции компании. Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимается выявление СЗХ, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты, как уже омечалось выше, называются стратегическими зонами хозяйствования. Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения компании, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных СЗХ образуют стратегический портфель компании. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития схз являются:
фаза развития (фаза жизненного цикла);
размеры рынка;
покупательская способность (платежеспособный спрос);
существующие барьеры входа;
привычки покупателей;
состав конкурентов;
вид и интенсивность конкуренции;
основные каналы сбыта;
государственное регулирование;
показатели развития внешнего (экономического, социально политического, технологического) окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной СЗХ, ее перспектив и направлений развития.

Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания и (или) ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов) называется сегментированием рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментации, отражающих потребительских спрос.

Примеры критериев
1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использования товара, или удовлетворению потребностей.
2. Сегментация потребителей по образу жизни.
3. Половозрастная сегментация.
4. Географическая сегментация.
5. Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.).
6. Сегментация потребителей на основе правил выбора. Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:
рациональный выбор - следование строгой логике при выборе товаров. Обычно это два шага: первый - определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй - получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;
эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями;
выбор по привычке.
7. Сегментация по приверженности торговой марке. Для компании очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяет не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки.
8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
9. Сегментация клиентов - юридических лиц с использованием стандартных классификаторов отраслей.
10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.

Выбор критериев сегментации требует постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения вызывают дополнительную неопределенность и нестабильность. Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации (наборы критериев сегментации и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Анализ конкуренции. Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполным без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции компании:
текущие конкуренты;
опасность появления новых конкурентов;
опасность появления товаров-заменителей;
способность потребителя идти на сделки;
способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Обычно конкуренты оцениваются в сравнении с самой компанией и ее продукцией.

Для анализа конкурентов как имеющихся, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заместителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Позиционный анализ. Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговым маркам и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов или компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для компаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей.

Пример. Два вида лекарств могут быть совершенно различны с точки зрения их химического состава или технологии изготовления, но с точки зрения потребителя этих лекарств они могут быть совершенно идентичны. И наоборот, два совершенно одинаковых лекарства могут восприниматься совершенно по-разному представителями разных рыночных сегментов.

Именно характеристики, касающиеся не физических, химических или эксплуатационных свойств продукта, но в большей степени образа продукции, выступают как главные силы в структуризации рынка.

Позиционирование предназначено для выработки ответов руководством компании на следующие вопросы.

Где мы находимся (как это воспринимают наши покупатели и клиенты) по отношению к запросам клиентов, конкурентам и другим компаниям, товарам, торговым маркам?
Куда предпочтительней нам направляться в дальнейшем (если в нашей компании предприняты изменения маркетинговой стратегии) или какие ответные действия нам следует предпринимать для изменения маркетинговой стратегии конкурентов?

При этом позиционировать можно:
компании, торговые марки, продукты, отдельные компоненты или свойства продуктов;
как существующие торговые марки (и пр.), так и новые, предполагаемые к внедрению;
на основе субъективных восприятий и предпочтений или на основе объективных оценок.

Инструменты позиционирования включают:
1) структуризацию рынка (основывается на анализе действительных способов поведения покупателей, их восприятий и предпочтений);
2) построение профиля (применяется для сравнения позиций двух объектов - компаний, торговых марок и пр.);
3) позиционирование, основанное на сходстве (различиях) торговых марок;
4) позиционирование с выявлением идеальных торговых марок;
5) позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок;
6) позиционирование по рыночным сегментам;
7) позиционирование на основе полезных свойств товаров;
8) позиционирование с учетом динамики рынка.

Понятие ситуационного анализа

В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними в следующих разделах курсовой работы. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, мозгового штурма (атаки) (с аргументами за и против), с использованием кейсов (от англ. случай) деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели. При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они -- ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений. Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой -- лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации, т.к.:

· "Мозговая атака"

· Двухтуровое анкетирование

· Многомерное шкалирование

· Факторный анализ

Цель проведения ситуационного анализа

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1--2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром. Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены ниже. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально - технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико - экономический уровень развития следующих элементов: служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб, организации производства); производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.); обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.); подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п.Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из государственных источников; отраслевых и региональных информационных центров; международных информационных центров; периодической печати; материалов выставок, симпозиумов, конференций; опросов контактных аудиторий;других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. В результате ситуационного анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая информационно-технологическая модель функционирования организации. СА является одним из самых действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления его системами. Он показывает высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу. Ситуационный анализ также является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов.