Главная › Развитие › Классификация организационных изменений. Войти забыли пароль

Классификация организационных изменений. Войти забыли пароль

Универсальная природа формирования, осуществления и последствий совокупности происходящих в бизнес-организации изменений определяет основополагающие условия менеджмента организации. Хорошо известное высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает на то, что и бизнес-организация в реальных условиях и сознании менеджера представляются непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс формирования и осуществления организационных изменений, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью преобразований является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все происходящее в бизнес-организации.

На практике, непосредственная регистрация происходящих изменений, чаще всего, осуществляется путем сравнения и оценки конкретно выделяемых, анализируемых, сравниваемых, предыдущего и последующего состояний организации. Это обусловливается тем, что перманентность осуществляющихся изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджеры вынуждены, в значительной степени условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить процесс. Это приводит к тому, что, на самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, менеджер рассматривает не фактическое, настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние бизнес-организации, порой не учитывая происходящие с ней, в данный момент изменения.

Исследование организационных изменений представляет современные менеджмент-процессы традиционным спектром трех состояний бизнес-организации: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой или теоретическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми организационных изменений.

В таком, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки организационных изменений, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие бизнес-организации, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных а, возможно поэтому, уже и не осуществимых действий. Это означает, что, идентифицируемые применением системного подхода организационные изменения достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.

Такое положение приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных задач менеджмента организации. Вместе с тем, оно определяет, что реальное состояние бизнес-организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней организационные изменения. В результате, менеджеры вынуждены постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики бизнес-организации. Понятно и то, что все это существенно деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления менеджером необходимых организационных изменений.

Все это приводит к тому, что функционирование бизнес-организации в целом, и каждого ее сотрудника в частности, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих организационных изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые организационные изменения.

Эти объективные обстоятельства и субъективные факторы обусловили выделение организационных изменений, в качестве важнейшего предмета комплексных исследований бизнес-организации и непосредственного объекта целенаправленного воздействия менеджмента. Все шире, активнее и разнообразнее организационными изменениями занимаются ученые и практики самых разнообразных направлений и сфер деятельности, что обусловливается универсальным значением адекватного представления их места и роли в процессах постановки и достижения целей организации. Все это приводит к выводу о том, что комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации бизнес-процесса, лежит в сфере системного исследования и целостного представления универсальной концепции организационных изменений и их влияния на развитие организации.

Организационные изменения и развитие организации выделяются менеджментом самостоятельно и содержательно не просто как последовательные составляющие, стадии или состояния одного и того же процесса формирования, функционирования бизнес-организации. Все чаще и однозначнее, в реальной бизнес-организации, при позиционировании, взаимодействии, переходе от первого ко второму, проявляются самые разнообразные метаморфозы, во многом определяющие ее тактические и стратегические преобразования. Это обусловило необходимость выделения и исследования формирования и развития сложной взаимосвязи организационных изменений и развития организации в качестве одной из концептуальных, стратегических задач теории и практики современного менеджмента организации.

Последовательное проявление и структурное разграничение организационных изменений и развития организации позволяет четко выделить и позиционировать их как самостоятельные предметы современного менеджмента. Это обусловливает достаточно обоснованное и конструктивное представление взаимодействия двух основных процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла, с одной стороны, и разработки целенаправленных и осуществления смешанных организационных изменений, происходящих с ней в результате целенаправленного воздействия менеджмента, с другой. Причем, формирование и реализация состава и содержания их взаимосвязи определяется гораздо более сложной, чем это кажется на первый взгляд, многофакторно складывающейся и развивающейся моделью. Она включает в себя как явное, непосредственное воздействие организационных изменений на организацию, так и латентные обратные связи влияния развивающейся организации на восприятие достаточно определенного спектра воздействий реального менеджмента.

Последовательная, комплексная реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих такого проявления и обеспечить на этой основе эффективное построение модели их органичного и содержательного взаимодействия. Подобный подход основавается на использовании необходимого и естественного проявления действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального воздействия менеджмента на организацию. Более того, именно на этой основе становится возможным и эффективным адекватное моделирование организационных изменений и развития бизнес-организации в качестве тесно связанных начал и содержания происходящих в ней преобразований.

Выделение, исследование и позиционирование в качестве самостоятельных предметов изучения и воздействия менеджмента последовательности объективно-субъективных по своей природе изменений организации достоверно обусловлено действием основных организационных законов. Они непосредственно определяют детерминирование, сущность и содержание нарастающей совокупности преобразований организации как эволюционно сложившуюся и фактически устоявшуюся последовательность объективно неизбежных на протяжении всего периода ее существования перемен. Именно эти, приоритетно первично объективные, но, в последующем необходимо целенаправленные преобразования и рассматриваются в качестве естественной структуризации процесса организационных изменений и развития организации, представляющегося следующим образом:

Рис. 6.3.1. Развитие содержания организационных изменений

Представленная на рисунке 6.3.1. модель последовательного развития происходящих в бизнес-организации изменений отражает состав и содержание первой половины ее жизненного цикла, на смену которой, рано или поздно, приходят стагнация, распад и ликвидация. Две эти ветви общего процесса функционирования бизнес-организации, в их тесной взаимосвязи и зависимости представляют собой циклически осуществляющуюся последовательность возможных организационных изменений, выделяемых в качестве предмета менеджмента. В рамках их исследования необходимо проанализировать переломный момент развития, связанные с ним концептуальные метаморфозы ее преобразований и реакцию на них менеджмента бизнес-организации.

Проведение такого анализа исключительно важно в силу целого ряда факторов, определяющих функционирование и развитие организации на нисходящей траектории ее преобразований. Памятуя об основных феноменах функционирования и развития организации, в частности, об эффекте онтогенеза, нельзя не задаться исключительно важным для менеджмента организации вопросом: « Не связан ли переход от развития к стагнации, а, в конечном счете, и к ликвидации организации, как процесса или системы, с выявленным и исследованным взаимодействием объективного и субъективного начала социально-экономической организации?»

Даже самый поверхностный анализ основных условий и тенденций преобразования организации свидетельствует о постепенно складывающемся и развивающемся радикальном противоречии двух начал, во многом обуславливающим период его продолжения и предопределяющим неизбежность его преломления и завершения. Понятно, что решающими, здесь могут выступать как объективные, так и субъективные факторы, но суть метаморфозы заключается в их зарождающемся противоречии, субъективном противопоставлении и, рано или поздно, прямом столкновении. Руководствуясь проанализированными положениями и выводами, можно предположить, что нарушение оптимального соотношения и взаимодействия, его пока не изученных закономерностей и, чаще всего, эмпирически выработанных и применяемых принципов, является тем критическим противоречием, которое и обуславливает дезорганизацию.

Пытаться изменить действие объективного закона онтогенеза бессмысленно, но выделить и исследовать этот ключевой момент преобразований любой организации, сформулировать выводы и следствия совершенно необходимо, что, в числе других задач, и призван осуществить менеджер. На таком примере мы еще раз непосредственно убеждаемся в том, что любая, и, прежде всего, социально-экономическая организация основывается на объективной, субъективной или смешанной природе, предстающей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития.

Проявления динамической организации вызывают наибольший интерес менеджеров, поскольку, чаще всего, становятся объектами исследований и воздействий. Они выражаются последовательностью функционирования и развития процесса и становления системы организации, принимающей материальную, интеллектуальную или смешанную формы. Именно смешанные организации как процессы или системы раскрывают сущность и содержание социально-экономической модели современной бизнес организации, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие.

В заключении настоящего параграфа необходимо еще раз напомнить, что, все еще не редко встречающийся отказ профессионального менеджера от реструктуризации организационных преобразований смешивает и вуалирует реальные представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Так, большинство основывавшихся на представлениях об абсолютном всесилии субъекта, волюнтаристических решений практикующих менеджеров, были обречены на неудачу еще тогда, когда их разработчики, субъекты и участники реализации впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной настолько длительных, насколько и безрезультатных споров о сущности и полезности выделения организационных изменений в качестве отдельного предмета исследований и объекта воздействия менеджмента организации.

Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Любые перемены древние греки считали естественным процессом движения жизни. Сама идея вторжения человека в естественный ход событий для них являлась бы оскорбительной. В современном мире изменения понимаются иначе.

Конечно, нельзя не согласиться, что есть явления, не поддающиеся намеренным изменениям. При всем том есть явления, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует отметить, что существуют пределы этому воздействию: ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.

Для начала определимся, что такое организационные изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т. д.

Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Таким образом, основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных моментах и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация достигается путем формирования плана мероприятий и его согласования с ресурсным обеспечением.

Учитывая масштабность требуемых для организаций изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на категории (выделив краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный временной интервал), которые в совокупности образуют ступенчатый план организационных изменений. Важность такого разделения вызвана как экономическими и организационными факторами (прежде всего распределение ресурсов на планируемые организационные изменения; возможность организации контроля), так и мотивационными. Так как изменения всегда связаны с человеческим фактором, то необходимо ясно определить границы, на которых можно подвести предварительные итоги. В этом случае, особенно при наличии положительных результатов, сотрудники увидят результат своего труда и получат дополнительный стимул для дальнейшей работы.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть .

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» .

Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения» [Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.

Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в области технологии преобразовывают характер работы; к ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы.

Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т. е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.

Перечисленные типы изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой- то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По Р. М. Кантер, уровни управления изменениями следующие: изменение проектов, программы изменений, организации - проводники изменений.

1. Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособленны от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности .

Иное определение дает американский социолог Уорнер Берк: «организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» .

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
5) появление новых рынков сбыта.

Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются следующие инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.

Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

По мнению авторов учебника, изменение - это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию .

Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании.

Организация - это система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-либо ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные виды организационных изменений. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.

Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Классификация организационных изменений

№ п/п

Классификационный признак

Виды организационных изменений

Механизм организационных изменений

Эволюционные Трансформационные (революционные)

Локализация организационных изменений

Внутренние

Намерения, связанные с изменениями

Плановые, намеренные Незапланированные, случайные

Область изменений

В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре

Ресурсное обеспечение организационных изменений

Саморазвитие

Инвестиционные изменения

Партнерские

Комплексные

Характер организационных изменений

Реактивные

Информационная асимметрия

Нобелевская премия по экономике за 2001 ᴦ. была вручена американским ученым Джорджу Акерлофу (George Ackerlof), Майклу Спенсу (Michael Spence) и Джозефу Стиглицу (Joseph Stiglitz) за анализ рынков с «асимметричной информацией», ᴛ.ᴇ. рынков, на которых одни игроки (в широком смысле) обладают большей информацией, чем другие. Факт присуждения Нобелевской премии лишний раз говорит об исключительной важности проблемы информационной асимметрии.

Исследования рынков и ситуаций информационной асимметрии указанные авторы начали еще в 80-х гᴦ. ХХ в., в том числе на примерах внутриорганизационных информационных потоков.

Суть информационной асимметрии в том, что разные члены, уровни и подразделения организации, обладая разными информационными источниками, разным доступом к информации и разными способностями ее обрабатывать, могут провоцировать (зачастую не осознавая это) возникновение определенных дисфункций. К примеру, отдел или человек, обладающий эксклюзивным доступом к определенным источникам информации (Интернет, руководитель, специальное издание и т.д.), может стремиться монополизировать информацию и использовать ее в своих целях, которые, в свою очередь, могут сильно расходиться с общеорганизационными. Асимметрия, таким образом, подталкивает членов организации к тому, чтобы улучшить свое положение за счет других. «Лекарствами» от вредных проявлений информационной асимметрии служат такие меры, как информационная открытость, установление обоснованных правил и процедур доступа к информации, налаживание адекватных информационных каналов.

Целый ряд дисфункций связан с различными инновациями, которые внедряются в организациях. Проблема инноваций в последние десятилетия стала настолько важной, что в рамках общей теории управления родилась совершенно новая дисциплина - инновационный менеджмент. Соответственно в нем более подробно рассматриваются и инновационные патологии.

Описанные выше патологии и дисфункции - во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Несмотря на очевидность и даже банальность этого тезиса, достаточно много организаций, достигнув определенного уровня, успокаиваются и приходят к краху.

В этой части главы мы рассмотрим основные виды и модели организационных изменений, не затрагивая вопросы управления ими.

Современная теория организации описывает 4 базовых вида организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации (рис. 1.): технологические, структурные, продуктовые и культурныеНа основе: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..

Рис. 1. Виды организационных изменений

В центре схемы - стратегия, ᴛ.ᴇ. магистральный путь развития организации в каком-то конкретном промежутке времени. Стрелки же между различными видами изменений означают, что изменения в каком-то из компонентов обязательно влекут за собой изменения в других, а все они вместе влияют на изменения в стратегии организации.

Технологические изменения. Их конечная задача - повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они реализуются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают возможные преимущества и перспективность новых технологий. Отсюда вывод - технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения бывают результатом появления новой технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуᴦ.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они реализуются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них - «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.

Другой инструмент - организационное обучение. Причем с самого начала он рассматривался именно как инструмент реализации организационных изменений. Но с конца 80-х гᴦ. ХХ в. в теории организации появилась совершенно новая концепция, которая рассматривает обучение как один из важнейших аспектов деятельности организации наряду с маркетингом, стратегическим и инновационным менеджментом. Об этой концепции мы поговорим позже, в главке «Организационное обучение».

Основные вопросы темы

1. Сущность и классификация организационных изменений

2. Модели управления организационными изменениями

3. Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

1. С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок . 540 – ок . 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный» , вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций . Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса : «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

· существенные и несущественные (второстепенные);

· количественные и качественные;

· формальные и неформальные;

· регулярные и эпизодические;

· глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

Наименование вида
Текущие (обычные) изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм , перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

2. Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам. Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других. И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее» .

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера :

· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

· эксперимент (проверка) и корректировка решения;

· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey ). Она получила название «7 S » по первым буквам, входящих в нее элементов:

· strategy – стратегия;

· structure – структура;

· systems – системы, регламенты;

· skills – способности, навыки;

· shared values – общепризнанные ценности;

· staff – персонал, штаб, сотрудники;

· style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала .

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7 S »

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации. Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная , экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов
организационных изменений

3. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс . Так обозначают противоречия мировоззренческого («Что это такое?»), аксиологического («Зачем мне это нужно?») или методологического («Смогу ли это сделать?») характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.

Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).

Л юди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:

· страх неопределенности;

· недостаток достоверной информации (слухи);

· страх перед утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять власть (угроза конкуренции);

· недостаток ресурсов;

· неподходящее время;

· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития .

Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. (Что уж говорить о группах, состав которых непостоянен!) Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:

Рис. 44. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным?

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открыто невысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.

Аденовирусная инфекция. Этиология, патогенез, классификация, клиника фарингоконъюнктивальной лихорадки. Диагностика, лечение.

Активные операции коммерческих банков: понятие, значение, характеристика видов

Акустические колебания, их классификация, характеристики, вредное влияние на организм человека, нормирование.

Организационные изменения - это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса. Например, с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.

Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

В настоящее время в деловом мире слово «изменить» может иметь несколько значений. Так, иногда его применяют для обозначения изменений во внешней среде (меняются конкуренты, экономические и политические факторы, социальные ценности ит.п.). В свою очередь, организация, чтобы выжить, вынуждена тоже меняться, т.е. происходят внутренние изменения.

Таким образом, она адаптируется к изменяющимся условиям внешней среды. Внутренние изменения требуют вмешательства менеджеров, т.е. сегодня можно говорить об административных изменениях, конечным результатом которых являются программы, проекты, стратегии, концепции, планы и т.п.

На основании этого можно сказать, что управление изменениями - воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

В настоящее время существует множество определений понятия «организационные изменения» . Рассмотрим некоторые их них:

1. Изменения - перемены, вызванные нестабильностью общих характеристик исторической эволюции условий деятельности организации. К этим характеристикам относятся:

Факторы производственных и товарных рынков;

Географические факторы;

Внутрифирменные условия;

Внешние общественно-политические условия (Словарь по экономике и финансам).

2. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени (Барнетт и Кэролл).

3. Изменение в организации означает изменение в том, что организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы (Вильям Глик, Георг Хубер, Джордж Миллер).

Одно из наиболее удачных определений предложил Ричард Дафт (профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта и ряда других высших учебных заведений США, специалист по менеджменту и консалтингу). Он определяет организационные изменения как «освоение компанией новых идей или новых моделей поведения».

Изучение истории развития теории организационных изменений как отдельное направление управленческой науки появилось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодоления сопротивления персонала. По сути, эти концепции подразумевают, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные ими изменения.

В основе теории запланированных изменений лежит предложенная социальным психологом Куртом Левином (немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов - уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектив) в середине XX века трехэтапная схема «размораживание - изменение - размораживание».

На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину».

В 1960-е годы модель Левина легла в основу концепции организационного развития (ОР) - подхода к совершенствованию организации, который, по сути, разрабатывал конкретные методики вмешательств («интервенций»), применяемых для достижения запланированного результата. Среди наиболее авторитетных авторов этого направления можно назвать Блейка и Мутона.

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух «измерениях» - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

Нередко в современной литературе, в особенности в популярной периодике и сети Интернет, организационное развитие и организационные изменения рассматриваются как синонимы или, по крайней мере, взаимозаменяемые, близкие понятия. Проблема усугубляется тем, что сама концепция организационного развития имеет очень разнообразные трактовки, где каждый автор расставляет собственные акценты.

В 1970-х годах Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка – кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым.

Эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее как относительно содержания и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе. С одной стороны, это является ее преимуществом (высокая степень обобщения), а с другой, привнесло некоторую путаницу в работы по изменениям, т.к. в каждом случае нужно понимать, что именно имеет в виду автор, используя эту классификацию.

В настоящее время большая часть исследовательской литературы по управлению изменениями представляет собой критику предложенных подходов к классификации организационных изменений и попытки выделения оригинальных подходов к классификации типов изменений. Как правило, предлагаемые подходы представляют собой диаметрально противоположные типы изменений, в основе которых лежат те или иные классификационные признаки, такие как продолжительность изменений, скорость изменений, стратегический подход к изменениям и др.