Главная › Режим › Марк гоулстон искусство влияния. Марк Гоулстон, Джон Уллмен Искусство влияния

Марк гоулстон искусство влияния. Марк Гоулстон, Джон Уллмен Искусство влияния

Дракон .

Ланцелот .

Шарлемань – архивариус.

Эльза – его дочь.

Бургомистр .

Генрих – его сын.

Осел .

1‑й ткач .

2‑й ткач .

Шапочных дел мастер .

Музыкальных дел мастер .

Кузнец .

1‑я подруга Эльзы .

2‑я подруга Эльзы .

3‑я подруга Эльзы .

Часовой .

Садовник .

1‑й горожанин .

2‑й горожанин .

1‑я горожанка .

2‑я горожанка .

Мальчик .

Разносчик .

Тюремщик .

Лакеи , стража , горожане .

Действие первое

Просторная уютная кухня, очень чистая, с большим очагом в глубине. Пол каменный, блестит. Перед очагом на кресле дремлет кот .

Ланцелот (входит, оглядывается, зовет) . Господин хозяин! Госпожа хозяйка! Живая душа, откликнись! Никого… Дом пуст, ворота открыты, двери отперты, окна настежь. Как хорошо, что я честный человек, а то пришлось бы мне сейчас дрожать, оглядываться, выбирать, что подороже, и удирать во всю мочь, когда так хочется отдохнуть. (Садится.) Подождем. Господин кот! Скоро вернутся ваши хозяева? А? Вы молчите?

Кот . Молчу.

Ланцелот . А почему, позвольте узнать?

Кот . Когда тебе тепло и мягко, мудрее дремать и помалкивать, мой милейший.

Ланцелот . Ну а где же все-таки твои хозяева?

Кот . Они ушли, и это крайне приятно.

Ланцелот . Ты их не любишь?

Кот . Люблю каждым волоском моего меха, и лапами, и усами, но им грозит огромное горе. Я отдыхаю душой, только когда они уходят со двора.

Ланцелот . Вот оно что. Так им грозит беда? А какая? Ты молчишь?

Кот . Молчу.

Ланцелот . Почему?

Кот . Когда тебе тепло и мягко, мудрее дремать и помалкивать, чем копаться в неприятном будущем. Мяу!

Ланцелот . Кот, ты меня пугаешь. В кухне так уютно, так заботливо разведен огонь в очаге. Я просто не хочу верить, что этому милому, просторному дому грозит беда. Кот! Что здесь случилось? Отвечай же мне! Ну же!

Кот . Дайте мне забыться, прохожий.

Ланцелот . Слушай, кот, ты меня не знаешь. Я человек до того легкий, что меня как пушинку носит по всему свету. И я очень легко вмешиваюсь в чужие дела. Я был из‑за этого девятнадцать раз ранен легко, пять раз тяжело и три раза смертельно. Но я жив до сих пор, потому что я не только легок как пушинка, а еще и упрям как осел. Говори же, кот, что тут случилось. А вдруг я спасу твоих хозяев? Со мною это бывало. Ну? Да ну же! Как тебя зовут?

Кот . Машенька.

Ланцелот . Я думал – ты кот.

Кот . Да, я кот, но люди иногда так невнимательны. Хозяева мои до сих пор удивляются, что я еще ни разу не окотился. Говорят: что же это ты, Машенька? Милые люди, бедные люди! И больше я не скажу ни слова.

Ланцелот . Скажи мне хоть – кто они, твои хозяева?

Кот . Господин архивариус Шарлемань и единственная его дочь, у которой такие мягкие лапки, славная, милая, тихая Эльза.

Ланцелот . Кому же из них грозит беда?

Кот . Ах, ей и, следовательно, всем нам!

Ланцелот . А что ей грозит? Ну же!

Кот . Мяу! Вот уж скоро четыреста лет, как над нашим городом поселился дракон.

Ланцелот . Дракон? Прелестно!

Кот . Он наложил на наш город дань. Каждый год дракон выбирает себе девушку. И мы, не мяукнув, отдаем ее дракону. И он уводит ее к себе в пещеру. И мы больше никогда не видим ее. Говорят, что они умирают там от омерзения. Фрр! Пшел, пшел вон! Ф-ф-ф!

Ланцелот . Кому это ты?

Кот . Дракону. Он выбрал нашу Эльзу! Проклятая ящерица! Ф-ффф!

Ланцелот . Сколько у него голов?

Кот . Три.

Ланцелот . Порядочно. А лап?

Кот . Четыре.

Ланцелот . Ну, это терпимо. С когтями?

Кот . Да. Пять когтей на каждой лапе. Каждый коготь с олений рог.

Ланцелот . Серьезно? И острые у него когти?

Кот . Как ножи.

Ланцелот . Так. Ну а пламя выдыхает?

Кот . Да.

Ланцелот . Настоящее?

Кот . Леса горят.

Ланцелот . Ага. В чешуе он?

Кот . В чешуе.

Ланцелот . И небось, крепкая чешуя-то?

Кот . Основательная.

Ланцелот . Ну а все-таки?

Кот . Алмаз не берет.

Ланцелот . Так. Представляю себе. Рост?

Кот . С церковь.

Ланцелот . Ага, все ясно. Ну, спасибо, кот.

Кот . Вы будете драться с ним?

Ланцелот . Посмотрим.

Кот . Умоляю вас – вызовите его на бой. Он, конечно, убьет вас, но пока суд да дело, можно будет помечтать, развалившись перед очагом, о том, случайно или чудом, так или сяк, не тем, так этим, может быть, как-нибудь, а вдруг и вы его убьете.

Ланцелот . Спасибо, кот.

Кот . Встаньте.

Ланцелот . Что случилось?

Кот . Они идут.

Ланцелот . Хоть бы она мне понравилась, ах, если бы она мне понравилась! Это так помогает… (Смотрит в окно.) Нравится! Кот, она очень славная девушка. Что это? Кот! Она улыбается! Она совершенно спокойна! И отец ее весело улыбается. Ты обманул меня?

Кот . Нет. Самое печальное в этой истории и есть то, что они улыбаются. Тише. Здравствуйте! Давайте ужинать, дорогие мои друзья.

Входят Эльза и Шарлемань .

Ланцелот . Здравствуйте, добрый господин и прекрасная барышня.

Шарлемань . Здравствуйте, молодой человек.

Ланцелот . Ваш дом смотрел на меня так приветливо, и ворота были открыты, и в кухне горел огонь, и я вошел без приглашения. Простите.

Шарлемань . Не надо просить прощения. Наши двери открыты для всех.

Эльза . Садитесь, пожалуйста. Дайте мне вашу шляпу, я повешу ее за дверью. Сейчас я накрою на стол… Что с вами?

Ланцелот . Ничего.

Эльза . Мне показалось, что вы… испугались меня.

Ланцелот . Нет, нет… Это я просто так.

Шарлемань . Садитесь, друг мой. Я люблю странников. Это оттого, вероятно, что я всю жизнь прожил, не выезжая из города. Откуда вы пришли?

Ланцелот . С юга.

Шарлемань . И много приключений было у вас на пути?

Ланцелот . Ах, больше, чем мне хотелось бы.

Эльза . Вы устали, наверное. Садитесь же. Что же вы стоите?

Ланцелот . Спасибо.

Шарлемань . У нас вы можете хорошо отдохнуть. У нас очень тихий город. Здесь никогда и ничего не случается.

Ланцелот . Никогда?

Шарлемань . Никогда. На прошлой неделе, правда, был очень сильный ветер. У одного дома едва не снесло крышу. Но это не такое уж большое событие.

Эльза . Вот и ужин на столе. Пожалуйста. Что же вы?

Ланцелот . Простите меня, но… Вы говорите, что у вас очень тихий город?

Эльза . Конечно.

Ланцелот . А… а дракон?

Шарлемань . Ах это… Но ведь мы так привыкли к нему. Он уже четыреста лет живет у нас.

Ланцелот . Но… мне говорили, что дочь ваша…

Эльза . Господин прохожий…

Ланцелот . Меня зовут Ланцелот.

Эльза . Господин Ланцелот, простите, я вовсе не делаю вам замечания, но все-таки прошу вас: ни слова об этом.

Ланцелот . Почему?

Эльза . Потому что тут уж ничего не поделаешь.

Ланцелот . Вот как?

Шарлемань . Да, уж тут ничего не сделать. Мы сейчас гуляли в лесу и обо всем так хорошо, так подробно переговорили. Завтра, как только дракон уведет ее, я тоже умру.

Во время Великой Отечественной войны написал пьесу "Дракон" Шварц. Краткое содержание произведения вы можете найти в этой статье. Драматург в это время находился в эвакуации в Сталинабаде.

Пьеса "Дракон"

Пьеса "Дракон" Шварца, краткое содержание которой приведено ниже, - одно из ключевых произведений автора. Оно начинается на просторной кухне, у горящего очага греется кот. В это время в дом заходит прохожий.

Им оказывается Ланцелот. Он ищет хозяев, но безрезультатно. От кота он узнает, что люди, которые здесь живут, ушли. Это архивариус Шарлемань и его дочь Эльза. Кот грустен, потому что в семье случилось горе. Оказывается, что еще четыре века назад возле их города поселился жуткий Дракон. Раз в год он выбирает себе девушку, которую уводит с собой в пещеру. После этого ее никто никогда уже не видел. Ходят слухи, что все женщины умирают от омерзения. В этом году пришла очередь Эльзы.

Знакомство с архивариусом

В этот момент домой возвращаются хозяева. Они неожиданно приветливы с нежданным гостем. Внешне они спокойны. Эльза приглашает Ланцелота к ужину. Гостя поражает их самообладание. Вскоре выясняется, что они просто смирились со своей участью.

Они знают, что противостоять Дракону бесполезно. Около двухсот лет назад нашлось несколько смельчаков, но он всех их убил.

Эльзу должны увести уже на следующий день. Отец чувствует, что сразу после этого он умрет. Ланцелот пытается в них пробудить волю к сопротивлению, но ему ничего не удается. Тогда он заявляет, что готов убить Дракона.

В это время в пьесе "Дракон" краткое содержание которой вы читаете, раздается жуткий свист и шум. На пороге оказывается пожилой мужчина. Оказывается, что это и есть Дракон. Время от времени от принимает человеческий образ. После короткой беседы Ланцелот вызывает его на бой.

В их разговор вмешивается архивариус, который напоминает, что 382 года назад Дракон подписал документ, согласно которому назначать дату поединка должен соперник, а не он. Дракон говорит, что не собирается соблюдать эти правила, когда он их подписывал, был юным и несмышленым. В конце концов Дракон соглашается сражаться завтра.

Эльза и Ланцелот

Эльза пытается убедить Ланцелота, что он зря затеял все это, потому что она нисколько не боится умирать. Но Ланцелот твердо намерен расквитаться со злодеем.

Внезапно появляется кот, который сообщает, что о предстоящем поединке знает уже весь город. По этому случаю не заставляет себя ждать и Бургомистр. Вместе с ним приходит Генрих, его сын и бывший жених Эльзы, ставший личным секретарем Дракона. Когда Генрих остается наедине с девушкой, то передает ей приказ своего хозяина - убить Ланцелота. Для этого Генрих даже принес с собой отравленный нож. Эльза нож забирает, но решает убить им себя, а не ее благородного защитника.

В пьесе "Дракон", краткое содержание которой позволяет познакомиться с основными моментами произведения, важной оказывается встреча Бургомистра с сыном на центральном площади. Обсуждая предстоящие события, Генрих утверждает, что его хозяин сильно нервничает, поэтому даже спрашивает отца, не сомневается ли тот, что Дракон победит. Бургомистр вовремя соображает, что это тайный допрос, инициированный самим главным злодеем.

Вручение оружия

В пьесе Е. Шварца "Дракон" (с кратким содержанием можно познакомиться в этой статье) на этой же площади проходит вручение Ланцелоту оружия. Все это организовано с плохо скрытой фальшивостью. Вместо щита ему преподносят медный таз, а вместо копья - справку, что оно в ремонте. А также сообщают, что на складе не оказалось рыцарских лат.

Хорошие новости приносит только кот, но узнать их Ланцелот не успевает, потому что в этот момент с воем и свистом прилетает Дракон. Он приказывает Эльзе в последний раз проститься с Ланцелотом, а затем убить его. Вместо прощания происходит объяснение в любви, которое завершается поцелуем. После этого Эльза выбрасывает в колодец отравленный кинжал. Дракон понимает, что вынужден сражаться. Те, кто читал пьесу Шварца "Дракон", уверяют, что это один из самых напряженных и кульминационных эпизодов.

Бой с драконом

Наконец, Ланцелот получает настоящее оружие. Это меч, копье, ковер-самолет и шапка-невидимку, которые приносят ему погонщики ослов. Рыцарь тут же исчезает, надев шапку.

Появляются гигантские головы Дракона, объятые пламенем. Он нигде не может найти Ланцелота. Внезапно Дракон слышит звон меча и головы падают с плеч злодея одна за другой. Они молят о помощи, но внимания на них никто не обращает.

Когда все расходятся, появляется тяжелораненый Ланцелот. Он уверен, что смерть уже близко.

Власть у Бургомистра

В пьесе "Дракон" Шварца, краткое содержание которой мы сейчас описываем, после того как Ланцелот убивает Дракона, власть переходит в Бургомистру. Он приказывает всем именовать себя президентом вольного города, а бургомистром назначает своего сына. Все, кто выступает против, отправляются в тюрьму.

Новый правитель провозглашает себя победителем Дракона, в качестве награды желает жениться на Эльзе. Единственное, что его останавливает, - это страх перед тем, что Ланцелот может вернуться. Поэтому бывший Бургомистр отправляет сына к девушке, чтобы выяснить, нет ли у нее какой-нибудь информации о Ланцелоте.

Общаясь с Эльзой, Генрих всячески притворяется, что сочувствует ей, Эльза же этому верит и рассказывает все, что знает. Читатели пьесы "Дракон" Е. Шварца (краткое содержание по главам есть в этой статье) узнают, что Ланцелот больше не вернется. Раненым его отыскал кот и вывез из города на осле. В пути герой умер. Кот хотел вернуться назад, чтобы Эльза смогла проститься с умершим и достойно его похоронить. Но осел заупрямился.

Концовка пьесы

Бургомистр теперь уверен, что свадьбе быть. Он приглашает гостей со всей округи, но вдруг невеста отказывается выходить за него. Она обращается к собравшимся с яркой речью о том, что Дракон на самом деле не умер, а перевоплотился во множество людей и ее теперь опять некому защитить.

В самый неожиданный момент появляется Ланцелот, которого чудесным образом вылечили друзья. Гости прячутся под столом, а бывший Бургомистр льстит и лебезит перед ним. Рыцарь признается, что сильно тосковал по девушке, а она понимает, что любит его еще больше прежнего.

Бургомистр с сыном пытаются сбежать, но Ланцелот их настигает. Оказывается, что он целый месяц ходил по городу в шапке-невидимке, знает, до чего они довели город. Генриха с отцом заключают в тюрьму. Ланцелот же готовится к тяжелой работе - убить дракона в изуродованных человеческих душах.

Характеристика пьесы

Пьеса "Дракон" Шварца, краткое содержание которой не заменит само произведение, представляет собой пример классической аллегории. Вот только что именно она символизировала, долгое время было неясно. Советская цензура расшифровывала образы Шварца по-своему, писатели-подпольщики - совсем по-другому.

Советские критики в пьесе "Убить дракона" Шварца, краткое содержание которой вам уже известно, видели явное изображение фашизма. По их мнению, Бургомистр с сыном и его помощники - это крупная буржуазия, а многочисленные мелкие обыватели - мелкая, своеобразные мещане.

Идею аллегории усматривали и в том, что уничтожение фашизма вовсе не стало означать освобождение всех окружающих от темных сил, которые сохранились еще в мире. Ланцелот же выглядел сознательным пролетарием, который сокрушает фашистскую гадину, но не может одним ударом освободить мир от всех зол.

Во времена постсоветской интеллигенции восприятие романа стало совершенно иным. На этот раз Дракона ассоциировали исключительно с коммунизмом, а точнее с партией, которая стояла у власти. Бургомистр и его товарищи были чиновниками, стоящими у основ государства, а простые городские обыватели - русским народом, который пытается выдавить себя по капле, как завещал Горький.

В Ланцелоте постсоветская интеллигенция усматривала самих себя. Тех, кто сумел сокрушить 70-летний коммунистический гнет. Именно такое восприятие было близко создателям фильма, экранизировавшим произведение Шварца в 1988 году.

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International.
На русском языке публикуется впервые

Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In
© Mark Goulston and John Ullmen, 2013.
Published by AMACOM, a division of the American Management Association, International, New York. All rights reserved
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Посвящается Уоррену Беннису и Сэмюэлу Калберту

Предисловие

В современном мире личное и профессиональное выживание зависит от способности выстроить надежные отношения. Одиночки уже мало чего могут добиться. Успех требует создания «команды мечты» из людей, готовых посвятить себя достижению вашей цели и поддержать каждый ваш шаг.
Этого невозможно достичь, манипулируя людьми. Более того, в эпоху социальных сетей негативное влияние с помощью мошенничества и надувательства способно моментально разрушить ваши связи и репутацию.
Истинное влияние выражается в другом. Оно нарастает со временем и постепенно вовлекает в вашу орбиту все больше людей. Ведь оно подразумевает, что не только вы получите желаемое, но и значимые для вас люди.
Когда вы берете на вооружение метод истинного влияния, неважно, есть ли у вас деньги, власть или связи. Люди, о которых рассказывают в своей книге Марк Гоулстон и Джон Уллмен, часто начинали с малого (кто-то из них приехал в чужую страну, где вообще не имел знакомых). Однако уже через несколько лет они превращались во влиятельных лиц.
В своей книге авторы подробно рассказывают, как правильно делать то, что делали они сами. Как совершать шаги, которые позволят вам гордиться собой.
Когда речь заходит об истинном влиянии, я не могу представить себе лучших наставников, чем эти два потрясающих человека. Джон – великолепный тренер для руководителей. Среди его клиентов – компании Apple, Cisco Systems, Disney, Nike, Raytheon, Frito-Lay, Merrill Lynch, Johnson & Johnson, NASA, St. Jude Children’s Research Hospital, Genentech и Yamaha, а на его лекциях в бизнес-школе Андерсона при Калифорнийском университете зал постоянно переполнен. Марк – практикующий психиатр и автор бестселлера «Я слышу вас насквозь» , он также один из известных тренеров для руководителей таких организаций, как GE, IBM, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, AstraZeneca, British Airways, ESPN, Federal Express и ФБР. Кроме того, он один из идейных лидеров компании Ferrazzi Greenlight.
Не позволяйте Марку и Джону обмануть вас историями, в которых они преуменьшают свою значимость. Оба они заслужили уважение благодаря своей щедрости и честности. В результате у них появилось невероятное количество друзей и коллег во многих странах и на всех континентах. И я очень горд, что также могу считать себя их другом.
Повезло и вам, читателям этой книги. Как только вы начнете применять модель связанного влияния на практике, ваши результаты многократно улучшатся, репутация повысится, и вы сможете создать «команду мечты» из своих приверженцев. Более того – все взаимоотношения, существующие в вашей жизни, изменятся к лучшему.
Вот в чем заключается сила истинного влияния. А эта книга наглядно показывает, что каждый может овладеть этой силой.

Кейт Феррацци, автор бестселлера «Никогда не ешьте в одиночку»

Введение

Раздел 1. Проблема: почему вам не удается влиять на людей

Вы можете пользоваться различными манипуляциями, чтобы побыстрее склонить людей на свою сторону, однако бессвязное влияние не позволит добиться от них приверженности, необходимой для достижения высоких целей. Почему? Ограничив себя собственной реальностью , вы не можете попасть в реальность другого человека – а именно это требуется для эффективного убеждения. В первом разделе описаны риски и четыре ловушки, заставляющие вас заниматься бессвязным влиянием. А затем мы раскроем вам секрет, как стать влиятельным человеком, и расскажем о четырех шагах в сторону связанного влияния.

1. Опасность бессвязности

Вы не можете одновременно и противостоять людям, и влиять на них.
Джон Нокс, «Основы успеха»

Доводилось ли вам убеждать людей сделать что-то для их собственного блага или блага их семей, лично для вас, для проектной команды или компании, или даже для всего мира… и потерпеть фиаско?
Наверняка у вас были хорошие намерения. Вы располагали фактами, убедительно доказывающими вашу правоту. Может быть, вы даже установили жесткие сроки для ответа, посулили награду или пригрозили наказанием.
Вы сделали все, что могли, однако дело так и не сдвинулось с мертвой точки.
Это печально. Но еще хуже, когда подобная ситуация многократно повторяется. А ведь именно это постоянно происходит с миллионами толковых, заботливых и творческих людей, таких же, как вы. Даже когда они правы – у них есть прекрасные идеи, вдохновляющие цели или самые добрые намерения, – они не могут добиться своего.
Если это менеджеры, им не удается увлечь свои команды. Если они занимаются продажами, им не везет с заключением крупных контрактов. Даже когда дело касается личных отношений, они не в силах убедить в правильности своих мыслей мужей, жен или детей. Имея по-настоящему революционные идеи, способные сделать наш мир лучше, они не могут заставить других слушать себя. Эта книга как раз для таких людей.
Если вы один из них, то знайте: используемые вами методы влияния не действуют. Никого не вдохновляет ваше ви́дение, и никто не желает бороться за достижение ваших целей. Причина проста – большинство людей не мотивированы делать то, чего вы от них хотите . Они не считают ваши проблемы срочными, заняты своими собственными делами или у них есть какие-то тайные причины отвергать ваши идеи. Чтобы сломить сопротивление, вам необходимо создать мощные связи, тогда люди сами захотят делать то, что вы им рекомендуете.
Однако вы не идете по этому пути, потому что рассуждаете следующим образом:
«Как заставить моего начальника…»
«Как заставить коллег…»
«Как заставить клиента…»
«Как заставить партнера…»
«Как заставить детей…»
«Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…»

Все это – примеры бессвязного влияния. И ни один из них не приводит к успеху.
На первый взгляд работа по установлению связей кажется лишней и ничем не оправданной. Вам нужно получить то, чего вы хотите. На кону стоит слишком много. Вы умело оцениваете ситуацию и видите проблемы, требующие решения, или ошибки, нуждающиеся в исправлении. Возможно, ваша команда принимает не самое правильное решение или вам кажется, что начальник должен во имя общего блага увеличить бюджет проекта. А может быть, ваша дочь встречается с неподходящим человеком, а супруг или супруга постоянно выходят за рамки семейного бюджета.
Однако если вы уравниваете понятия «влиять» и «заставлять людей делать то, что я хочу», то, по сути, снижаете степень своего влияния. Вы рассматриваете человека, на которого пытаетесь повлиять, как цель или объект, который нужно тянуть или толкать. Вы не слышите сообщений, которые посылают вам другие люди. А они либо сразу осознают ваше отношение к ним, либо возмущаются позже, когда вы начинаете, образно говоря, выкручивать им руки. Бессвязному влиянию учат во многих бизнес-школах. Это – конек множества экспертов. Но если вы поставили перед собой большие цели и нуждаетесь в долгосрочной поддержке, бессвязное влияние – верный путь к неудаче.
Для начала мы хотим рассказать одну историю. Но предупреждаем – сделанные из нее выводы способны вас удивить.

Скотт работал менеджером в крупной международной медицинской компании. Однажды у него должна была состояться важная встреча вне офиса. У Скотта были тесные деловые связи с Маркусом, вице-президентом компании, курировавшим его подразделение. Маркус высоко ценил интеллект Скотта, его деловую хватку и прямоту. Он считал его человеком, который способен сказать правду, даже если это рискованно. В ходе встречи возник вопрос, связанный с наймом новых сотрудников. Маркус быстро озвучил принятое по нему решение и попросил участников перейти к следующей теме. Скотт прервал его: «Подождите! Может быть, вернемся к этому решению? Оно способно привести к неблагоприятным последствиям». «Нет, не будем останавливаться, – ответил Маркус, – мы должны двигаться дальше».
Скотт знал, что Маркус допустил ошибку. Распределение новых сотрудников по подразделениям могло оказать огромное влияние на результаты работы команды Маркуса. Этот вопрос требовал обсуждения всех нюансов и возможных компромиссов. Перед встречей Скотт с Маркусом обсуждали новые интересные проекты, и принятое решение могло значительно усложнить дальнейшую работу команды Скотта. Скотт постарался аккуратно подбирать слова. «Маркус, – сказал он мягко, с уважением, – давай поговорим о вещах, которые, как мне кажется, будут интересны всем присутствующим и важны для организации в целом». Но Маркус твердо ответил: «Скотт, я уже принял решение».
Скотт был смущен, однако знал, что он прав. Он не пытался развязать конфликт или заработать себе очки. Он лишь стремился не позволить Маркусу принять решение, способное повредить его команде. Все остальные участники собрания молчали, и Скотт верил, что Маркус оценит его искренность. Поэтому он сказал: «Я это понимаю, но думаю, что нам было бы полезно…» Маркус резко прервал его: «Достаточно . Двигаемся дальше. Следующий вопрос…» Скотт остолбенел. Он почувствовал себя лишним и обиженным, ведь он только пытался сделать то, что надо, и его сомнения не пустяки, они основаны на знаниях и опыте. В смятении он откинулся назад и скрестил руки на груди. Его разозлил авторитарный стиль Маркуса, принявшего непродуманное решение по сложному вопросу и резко оборвавшего его на полуслове. Скотт не стал больше высказываться по этому поводу, однако остался недоволен и решил позднее обсудить ситуацию с Маркусом.

Такая ситуация неприятна сама по себе и может иметь массу негативных последствий. Подобные разногласия способны расколоть команду единомышленников или даже заставить хороших работников вроде Скотта задуматься об увольнении. Но вот что важно.
Кто повел себя неправильно? Маркус? Нет, Скотт.

Мертвые зоны в нашем мозгу

Почему мы склонны считать неправым Скотта, рационально мыслящего и заслуживающего уважения менеджера, пытающегося сделать вполне логичное замечание в тот момент, когда начальник грубо прерывает его речь?
Дело в том, что Скотт допускает опасную ошибку. Он использует бессвязное влияние – «как я могу заставить Маркуса сделать то, что я хочу?». Он полностью концентрируется на собственной точке зрения и в результате не может установить контакт с Маркусом. А это означает, что он действует в границах мертвой зоны.
Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе, что вы едете на машине по шоссе. Вы видите все происходящее вокруг через лобовое стекло, боковые окна и зеркало заднего вида. Дорога свободна, и вы начинаете спокойно перестраиваться на соседнюю полосу. В следующий момент вы слышите скрежет металла и замираете от ужаса, потому что понимаете, что задели ехавшего позади мотоциклиста. Вам кажется, что он свалился с неба. Но на самом деле он был там все время. Вы просто не видели его, так как не проверили мертвую зону.
Каким образом это связано с влиянием? Мертвые зоны возникают в мозгу не только когда речь заходит о вождении, но и в увязке с влиянием . И когда вы ослеплены собственной точкой зрения, ситуация оказывается не менее опасной, чем приведенный случай на дороге.
Практикуя бессвязное влияние, человек оказывается запертым в границах того, что мы называем «мое и близкое» . Вы четко видите факты, знаете намерения и можете сформулировать свою позицию. Однако для установления связи с людьми, на которых вы пытаетесь влиять, необходимо общение на основе другой позиции, которую мы назовем «чужое и далекое» . Вам нужно не менее четко понимать их позицию, факты и намерения. Вы не можете дотянуться до людей, если не видите их. С вашей точки зрения они невидимы (подобно мотоциклисту на трассе). А теперь вернемся к Скотту. Из-за концентрации на собственном сообщении он начал строить коммуникацию из позиции «мое и близкое» . В результате его мозг попал в мертвую зону, когда речь зашла о Маркусе, – и это привело к проблемам.

Разумеется, Скотт и Маркус поговорили после совещания, однако дело приняло совершенно неожиданный оборот. Скотт надеялся на извинения, но вместо этого Маркус закрыл дверь, сквозь зубы сказал Скотту «садись», после чего буквально накинулся на него. «Ты проигнорировал все сигналы, которые я тебе посылал, – сказал он. – Ты знаешь, что я уважаю твое мнение. Ты знаешь, что я не склонен прерывать людей на полуслове. Ты знаешь, что я не принимаю скоропалительных и необдуманных решений. Так почему же ты не понял, что в моих действиях была своя логика?»
Как оказалось, высшее руководство компании планировало реорганизацию, которая могла затронуть коллег Скотта и их команды. Окончательное решение еще не было принято, и руководству нужно было сохранять конфиденциальность. Маркус знал, что обсуждение вопроса о найме новых сотрудников могло создать для него этическую проблему, потому что ему пришлось бы говорить неправду.
«Когда ты решил надавить, я забеспокоился, – сказал Маркус. – Но я знаю, что обычно ты ведешь себя именно так, и ценю это. Меня разочаровало другое – то, как ты замкнулся и выключился из общения со мной. Это поступок незрелой личности».
Три месяца спустя, во время следующей аттестации Скотта, помимо уже привычных высоких оценок и похвал впервые прозвучали слова критики: «Порой, когда дела идут не так, как хотелось бы Скотту, он склонен вести себя как капризный ребенок».

Скотт допустил существенную ошибку, потому что в ходе собрания проигнорировал невербальное сообщение, которое посылал ему Маркус. Он был настолько уверен в своей правоте, что его беспокоило только одно – как остановить Маркуса. Скотт не стал размышлять, почему Маркус ведет себя подобным образом. В результате он поставил под угрозу инновационный проект, который они с Маркусом разрабатывали для своей команды, и испортил хорошие взаимоотношения.
Такие ошибки встречаются довольно часто. В сущности, это случается почти всегда, когда вы подходите к ситуациям с точки зрения «моего и близкого» . Вы упускаете нечто важное, и это мешает вам воздействовать на других. Нужно отметить еще один существенный момент: скорее всего, вы допустите эту ошибку, имея самые добрые намерения. Обратите внимание, Скотт ошибся не потому, что преследовал собственные интересы или не обращал внимания на то, что будет лучшим результатом для его команды. В сущности, ему потребовалось проявить смелость, чтобы продолжать противостояние с Маркусом. Однако он сделал это, потому что знал – он прав.
В этом и есть главная беда: добрые намерения порой заставляют хороших людей вести себя неправильно. В сущности, они расширяют границы нашей мертвой зоны. Испытывая необходимость сделать что-то, вы можете легко отказаться от сомнений и проигнорировать то, что пытаются донести до вас другие. Хуже того, вера в собственную правоту может побудить вас хитрить, манипулировать и пользоваться разными уловками для достижения сиюминутного эффекта.
Есть и еще одна проблема – добрые намерения часто приводят к интеллектуальной и эмоциональной лени. Мы считаем, что правы, и поэтому не находим времени для того, чтобы понять, почему другие люди ведут себя тем или иным образом. Мы уверены в том, что желаем им блага, и поэтому начинаем слепо верить своим добрым намерениям. Мы убеждаем себя в том, что нам не нужно учиться у других или прислушиваться к ним. Нам кажется, что все другие варианты действий неважны, потому что наш план – единственно верный и лучший. И в итоге мы позволяем себе быть неразборчивыми в средствах для достижения блага, каким мы его видим. И почти всегда ошибаемся.
А что, если мы все же правы ? Это совершено неважно. Мы все равно оказываемся в проигрыше. Дело в том, что даже если мы хотим блага для других людей, они не примут его насильно. Они хотят быть равными с нами, совместно работать и быть оцененными по заслугам. Они не желают, чтобы кто-то переступал через них. Если мы позволим себе это, вероятно, сможем получить то, что нам нужно, однако люди останутся недовольными случившимся, да еще и поведают об этом окружающим. Нам часто рассказывают, как меняется уровень напряженности, когда собеседник в ходе разговора переключается с внимательного слушания на притворное. Сначала люди начинают чувствовать себя не в своей тарелке, а затем, как только корысть собеседника становится очевидной, занимают оборонительную позицию. («Привет, Джо, как здорово пообщаться с тобой через столько лет. Вот были отличные времена, правда? Слушай, я заметил, что у тебя хорошо идут дела, и как раз думал о том, чтобы устроиться к вам на работу…»)
Даже если вы не столь прямолинейны, люди это почувствуют: «Ах, вот оно что – ты перешел от разговора обо мне к разговору о себе. А теперь ты, наверное, попытаешься заставить меня сделать что-то, чего я делать не хочу». Окружающим крайне неприятно сознавать, что в вашем мире они играют роль реквизита. И вот здесь кроется основная проблема всех манипулятивных техник (которые так любят рекомендовать эксперты), основанных на экспериментах в области социальных наук. В ходе этих экспериментов почти никогда не измеряются последствия предпринятых действий. Однако реальная жизнь представляет собой сплетение связей и репутаций, распространяющееся далеко за пределы первоначального обмена информацией. В действительности взаимодействие никогда не бывает изолированным. Все, что вы делаете, может повлиять на ваши связи (и репутацию), причем на много лет вперед.

В мире, где все постоянно заняты, вам приходится бороться за внимание людей, и нет ничего плохого в том, что вы воспользуетесь парой трюков, побуждающих окружающих прислушаться к вам. Но как только они начинают слушать, вы уже не вправе их обманывать. Если они почувствуют, что вы сконцентрированы на собственной точке зрения и не слышите того, что вам говорят, то попытаются максимально дистанцироваться от вас. И в следующий раз, когда вы захотите наладить с ними контакт, они не ответят на ваш звонок. Чтобы достучаться до людей и заручиться их поддержкой на длительный период, вам необходимо перестать на них давить. Перестаньте «продавать». Перестаньте концентрироваться на том, что вы хотите заставить их сделать. И перестаньте ловчить, чтобы их обмануть.
Вместо этого необходимо повлиять на них так, чтобы сформировать истинную и искреннюю связь. Вам нужно понять, в чем заключается их ви́дение, и превратить его в часть собственного. Следует мотивировать их работать совместно с вами над достижением важных целей, а это означает, что вам необходимо оказаться в реальности «чужого и далекого» . Именно в этом заключается секрет выстраивания долгосрочных отношений и впечатляющих достижений. Вот пример.

Жизель Чепмен хотела работать торговым представителем в фармацевтической отрасли, однако получала отказы после каждого интервью. Она начала спрашивать, почему ей не предлагают работу. И каждый раз слышала один и тот же ответ: компании нужны люди, имеющие по крайней мере двухлетний опыт работы в фармацевтической отрасли.

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International.

На русском языке публикуется впервые

Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Посвящается Уоррену Беннису и Сэмюэлу Калберту

Предисловие

Этого невозможно достичь, манипулируя людьми. Более того, в эпоху социальных сетей негативное влияние с помощью мошенничества и надувательства способно моментально разрушить ваши связи и репутацию.

Истинное влияние выражается в другом. Оно нарастает со временем и постепенно вовлекает в вашу орбиту все больше людей. Ведь оно подразумевает, что не только вы получите желаемое, но и значимые для вас люди.

Когда вы берете на вооружение метод истинного влияния, неважно, есть ли у вас деньги, власть или связи. Люди, о которых рассказывают в своей книге Марк Гоулстон и Джон Уллмен, часто начинали с малого (кто-то из них приехал в чужую страну, где вообще не имел знакомых). Однако уже через несколько лет они превращались во влиятельных лиц.

Когда речь заходит об истинном влиянии, я не могу представить себе лучших наставников, чем эти два потрясающих человека. Джон – великолепный тренер для руководителей. Среди его клиентов – компании Apple, Cisco Systems, Disney, Nike, Raytheon, Frito-Lay, Merrill Lynch, Johnson & Johnson, NASA, St. Jude Children’s Research Hospital, Genentech и Yamaha, а на его лекциях в бизнес-школе Андерсона при Калифорнийском университете зал постоянно переполнен. Марк – практикующий психиатр и автор бестселлера «Я слышу вас насквозь» , он также один из известных тренеров для руководителей таких организаций, как GE, IBM, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, AstraZeneca, British Airways, ESPN, Federal Express и ФБР. Кроме того, он один из идейных лидеров компании Ferrazzi Greenlight.

Не позволяйте Марку и Джону обмануть вас историями, в которых они преуменьшают свою значимость. Оба они заслужили уважение благодаря своей щедрости и честности. В результате у них появилось невероятное количество друзей и коллег во многих странах и на всех континентах. И я очень горд, что также могу считать себя их другом.

Повезло и вам, читателям этой книги. Как только вы начнете применять модель связанного влияния на практике, ваши результаты многократно улучшатся, репутация повысится, и вы сможете создать «команду мечты» из своих приверженцев. Более того – все взаимоотношения, существующие в вашей жизни, изменятся к лучшему.

Вот в чем заключается сила истинного влияния. А эта книга наглядно показывает, что каждый может овладеть этой силой.

Введение

Чувствуете ли вы напряженность, если не получается убедить людей в том, что ваши идеи интересны? Случалось ли так, что вы не могли довести сложные переговоры до заключения сделки? Ощущаете ли вы, что натыкаетесь на сопротивление каждый раз, когда пытаетесь повлиять на других людей?

Если это так, то знайте, что вы не одиноки. Мы как наставники руководителей знаем: оказывать влияние на людей в наши дни сложнее, чем прежде, потому что старые правила убеждения больше не действуют .

Мы уже пережили времена, когда миром правили навязчивые и напористые продавцы. По мере того как люди больше узнают о манипулятивных тактиках, их защита становится все сильнее. Интернет, телевизионная реклама и вездесущий маркетинг усилили наш негативизм в отношении продавцов-обманщиков, практикующих различные трюки и жесткий подход к продажам. Ваши клиенты, коллеги и даже собственные дети уже умеют распознавать чрезмерную настырность – стоит вам пойти по этому пути, и они дадут достойный отпор.

Несмотря на это, большинство книг и курсов в бизнес-школах, обучающих навыкам убеждения, до сих пор уделяют много внимания манипулятивным тактикам. Преподаватели и авторы книг продолжают воспринимать влияние как нечто, что вы «делаете» в отношении других, чтобы получить что-то для себя. Они концентрируются на сиюминутных победах, а не на долгосрочных последствиях.

Мы называем такую устаревшую стратегию бессвязным влиянием. Эта близорукая стратегия порой позволяет достичь моментального выигрыша, однако в итоге вы теряете связи и репутацию. Кроме того, она не дает вам возможности создавать крепкие связи, способные к серьезной трансформации, которые могли бы значительно улучшить вашу карьеру и жизнь.

Чтобы влиять на людей с целью изменить свое будущее, необходимо перейти от бессвязного влиянию к связанному . Совершив этот переход, вы заложите основу для сильного и устойчивого влияния. Вы станете тем человеком, за которым охотно последуют другие. Эти люди не просто согласятся вас поддержать. Они будут стоять в толпе ваших приверженцев и в минуту опасности прикрывать тылы.

В этой книге мы выделяем элементы связанного влияния, а затем создаем на их основе простую модель из четырех шагов, позволяющую каждому достичь невероятного успеха за счет усиления своего влияния. Мы уже помогли тысячам людей освоить эти шаги, и благодаря этому у них появились силы, чтобы спасти свой бизнес, увеличить продажи, достичь высоких профессиональных целей и перевести свои личные связи на качественно новый уровень.

Однако книга рассказывает не только о нашем личном опыте. Мы проинтервьюировали более сотни влиятельных людей, использующих описанные нами шаги в своей повседневной жизни. Они применяют силу своего убеждения для изменения мира, возглавляют международные корпорации, привлекают миллионы долларов на благотворительные проекты, помогают детям с онкологическими заболеваниями и работают над проблемами спасения нашей планеты. Мы считаем, что они олицетворяют собой успех, а их истории подтверждают невероятную силу связанного влияния.

Хотелось бы, чтобы, читая эти истории, вы помнили: неважно, кто вы сейчас и на каком жизненном этапе находитесь. Вы обязательно сможете сделать то, что удалось этим людям. В сущности, идея этой книги такова: каждый способен оказывать позитивное влияние на других независимо от опыта, статуса, возраста, уровня дохода или степени своего воздействия. Люди, с которыми мы общались, изначально не обладали мощными связями, однако знали, как их создать, а затем укрепить и расширить. Их истории показывают, что не стоит устанавливать границы для своего влияния. Освоив шаги, описанные в книге, вы сможете повлиять на любых, даже всемогущих людей.