Один из основных методов принятия управленческих решений. Методы и уровни принятия управленческих решений

Методы принятия управленческие решений - очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.

Природа управленческих проблем

Управление включает в себя два процесса:

1. принятие решений о том, что делать, и
2. внедрение принятых решений.

Способность выносить неопределенность

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения - важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:

1. наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
2. наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения , таковы:

1. кто работал над принятием управленческого решения,
2. в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание - основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Метод «Анализ проблем»

Что такое «проблема»?

Проблема - это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта )

Проблема - это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной ).

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе )
2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
4. Определение наиболее вероятной причины
5. Проверка найденной причины проблемы на подлинность

Этап 1. Определение сути проблемы

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

• Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»

• Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:

1. Суть: что мы пытаемся объяснить
2. Место: где мы наблюдаем отклонения
3. Время: когда происходят отклонения
4. Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.

Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть , но не наблюдается .

Этап 3. Получение ключевой информации

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины.

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение? »

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ? ».

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей.

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:

• Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию )
• Дополнительных действий (провести эксперимент )
• Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие управленческих решений»

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:

1. Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать )
2. Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
3. Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
4. Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
5. Формулировка решения

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:

• позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
• помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д.

2. Определение критериев

Определить критерии - значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.

• Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
• Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
• Необходимые условия
• Достаточные условия

Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий - дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:

1. За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
2. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям . Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами ).

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности . (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции ).

Оценка возможных (негативных) последствий

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то :

1. Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
2. Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
3. Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
4. Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
5. Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

Критерии оценки последствий

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:

• Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
• Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:

• степень их вероятности,
• наша способность определить их и
• наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:

1. Какие цели преследует данное предложение?
2. Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
3. Каковы условия «достаточные»?
4. Какие возможные негативные последствия были вами определены?
5. Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»

Анализ потенциальных проблем

Состоит из четырех основных действий:

1. Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
2. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
3. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
4. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.

Действие 1. Выявление зон уязвимости

Зоны уязвимости можно выяснить:

1. Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
2. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.

Типичные зоны уязвимости:

• все то, что никто никогда раньше не делал
• размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
• сжатые сроки выполнения
• руководство на расстоянии

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять ).

Следующий из рассмотренных методик в статье - "Оценка ситуации".

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством ».

Методика «оценка ситуации»

Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»

Инструменты оценки ситуации

Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:

1. Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
2. Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
3. Установление приоритетов.
4. Планирование способов выхода из сложных ситуаций

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства

Существует два типа таких ситуаций:

• Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
• Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить.

Поиск проблемных ситуаций

Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:

1. Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
2. Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
3. Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры )
4. Искать способы усовершенствования и исправления

Практическое применение

Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:

• Где мы не отвечаем установленным стандартам?
• Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
• Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
• Какие решения нужно принять безотлагательно?
• Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
• Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время?

2. Разделение комплексных ситуаций

Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.

Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.

Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.

Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.

Вопросы этого этапа

На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:

• Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
• Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
• Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
• Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой?

Определение невыявленных элементов ситуации

• Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
• Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
• Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
• Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
• Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации?

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.

Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.

3. Установление приоритетов

Выбор приоритетов - результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»

С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:

• Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
• Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
• Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.

Некоторые приемы определения приоритетов

В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.

Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.

4. Планирование способов решения

На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,

• как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
• кто будет этим заниматься, и
• какого рода ответы мы ищем.

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.

Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.

Когда применять Методику «Анализ проблем»

Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:

• Нуждается ли ситуация в объяснении?
• Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
• Знаем ли мы причину отклонения?
• Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?

Когда применять Методику «Принятие решений»

• Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
• Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»

• Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
• Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.

Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.

Особенности применения Методик при управлении персоналоми помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Относительно легко определить причину неисправности	Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее
Оборудование лишено чувства собственного достоинства	Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы	С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

Другие важные отличия

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.	В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом.
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации.	Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение .

Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:

• Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
• Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
• Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
• Работники постоянно делают ошибки.
• Сотрудник конфликтует.
• Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
• Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
• Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
• Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
• Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.

Отклонение от стандарта

Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.

Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.

Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения .

Вопросы для анализа проблем с персоналом

СУТЬ	КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания)
МЕСТО	ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?
ВРЕМЯ	КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ	КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?)

Дальнейшие шаги

• Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
• Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
• Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
• Проверка выдвинутой гипотезы на практике.

Два важных следствия

С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать» .

С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты , а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.

Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений .

Дополнительные преимущества

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников , чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.

• Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.

• Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом.

Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле. Однако вероятность непредсказуемого результата управленческого решения всегда остается. Всё зависит от того, насколько профессионален менеджер, осуществляющий этот процесс.

В любой сфере деятельности начальник вынужден урегулировать самые разные вопросы. При этом качество управленческого решения напрямую влияет на общий уровень руководства в компании и конечный результат работы всего предприятия, а также зависит от большого количества разных факторов. Наиболее важными являются:

• ясная и четко обоснованная цель;
• квалификация кадров;
• информационное обеспечение;
• методика, организация разработки и реализации управленческих решений;
• экономические возможности компании;
• методы управления.

Подходы к принятию управленческих решений

1. Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях.
2. Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером.
3. В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера.
4. Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.

Управленческие решения в стиле Ирины Хакамады

Чтобы оставаться лидером, нужно принять на себя ответственность за будущее, положиться на интуицию и научиться получать удовольствие от постоянных перемен.

Подробнее о том, что советует Ирина Хакамада управленцам, читайте в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

Методы принятия управленческих решений

1. Метод проб и ошибок.

Для большинства компаний этот способ является самым простым в связи с отсутствием необходимости в особой организации. В рамках данного метода просто перечисляются все возможные варианты действий, направленные на ликвидацию проблемы. При этом процесс принятия управленческих решений не подвергается строгой упорядоченности.

Данный метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов.

Этот способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. Его суть заключается в перечислении вариантов в той последовательности, которая задается с помощью списка наводящих вопросов. Данный перечень, в свою очередь, составляется исходя из особенностей мышления.

В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора управленческого решения, например:

• Какова проблема (в чем заключается проблема)?
• Кто участвует в ее решении?
• Кто ее создает?
• Где она возникла?
• Какие управленческие решения можно принять?

Несмотря на то, что метод построен на логической структурной основе, уровень аргументации зачастую бывает недостаточно высоким.

3. Морфологический анализ.

Данный метод принятия управленческих решений используется в целях расширения области поиска различных вариантов урегулирования проблемы. В его основе лежит углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы получить новые варианты действий благодаря составленным комбинациям из элементов этой матрицы (морфологической модели).

Важно уметь проанализировать будущее управленческое решение. Этапы оценки в рамках данного подхода выглядят следующим образом:

• определение характеристик объекта или основных целей;
• выявление разновидностей реализации этих задач;
• формирование матрицы, в которой вертикальные элементы – совокупность задач, а горизонтальные – варианты их реализации в рамках определенного управленческого решения;
• получение комбинаций элементов морфологической модели, где каждое новое решение представляет собой сочетание пунктов, взятых по одному из каждой строки модели;
• анализ на предмет выявления совместимости компонентов в полученной комбинации между собой. Если элементы вступают в противоречие друг с другом, то данное сочетание убирается из вариантов на рассмотрение. Те комбинации, которые остались, необходимо оценить, провести сравнительный анализ на основании критериев, установленных в соответствии с требованиями решения данной проблемы. В конечном итоге выбирается самый лучший вариант из всех представленных.

4. Метод мозгового штурма.

Иногда случается, что один человек не может прийти к окончательному решению. Именно для таких ситуаций подходит данный прием. Иначе его называют «метод номинальной группы».

В его основе лежит определенный психологический эффект: если в группе из 5–8 человек каждому предложить высказать свои собственные идеи относительно решения конкретной проблемы, то в сумме можно получить N версий. Если затем попросить членов группы высказать коллективные варианты реализации задачи, то это будет уже N*k проектов потенциальных управленческих решений. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время мозгового штурма происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

В рамках менеджмента данный метод активно применяют для поиска управленческих решений в сжатые временные сроки (30–40 минут достаточно для сеанса). При этом членами группы могут быть как эксперты в обсуждаемой сфере, так и специалисты абсолютно из другой области (дилетанты).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям. Участников разбивают на генераторов и критиков. Первые высказывают как можно больше идей, а вторые оценивают их.

Правила проведения мозговой атаки:

• идеи нужно высказывать быстро и кратко (не более 60 секунд);
• критика выдвинутых предложений не допускается;
• идея, которая была высказана ранее, может быть развита;
• предложения стоит записывать на диктофон.

Принято выделять несколько подвидов данного метода.

1. Прямая мозговая атака (мозговой штурм). Во время этого действия задача может быть поставлена в самых разных формулировках, но необходимо максимально четко выразить два ключевых момента:

• Что нужно получить в итоге?
• Что мешает достичь этого?

Задача в целом должна быть сформулирована кратко. Это может быть описание ситуации с указанием проблемы. Иногда возникает необходимость в более детальной расшифровке постановки, тогда изложение предмета обсуждения может быть дополнено предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией.

Число участников, в принципе, может быть любым, однако оптимальное количество в подобной группе от 5 до 12 человек.

Целью такой мозговой атаки является выработка управленческого решения с помощью обсуждения всех высказанных идей. Данный метод стоит использовать:

• когда необходимо найти пути реализации всякого рода вопросов в разных областях;
• на этапах решения творческих задач и на всех стадиях проектирования каких-либо изделий;
• в сочетании с другими эвристическими методами.

2. Обратная мозговая атака. Основу этого метода составляет закон прогрессивной конструктивной эволюции. Он гласит, что для перехода к чему-то новому нужно выявить и устранить дефекты в том, что существует на данный момент. Иначе говоря, этот метод подразумевает не генерацию новых идей, а критику тех, что уже имеются.

В основном данный способ предназначен для решения первой творческой задачи путем составления максимально полного списка минусов того объекта, который рассматривается в процессе обратной мозговой атаки. Критика при этом вовсе не ограниченна. В качестве объекта может выступать как конкретная вещь (изделие, материал), так и процесс ее создания или что-то нематериальное.

Задача должна быть сформулирована так, чтобы она отвечала на определенные вопросы:

• Каким именно является предмет, улучшение которого необходимо провести, и что он из себя представляет?
• Есть ли недостатки этого объекта, известные на данный момент, и какие они?
• К какому результату нужно прийти посредством проведения мозговой атаки?
• На какие нюансы следует обратить особенное внимание?

Метод обратной мозговой атаки можно использовать:

• в случае потребности уточнить постановку изобретательских и рационализаторских задач;
• при необходимости конкретизации в процессе составления технического задания или предложения;
• во время проведения экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

3. Двойная мозговая атака. Основная суть данного метода заключается в проведении двух раундов коллективного поиска решений с перерывом в несколько часов или дней. При использовании данного приема число участников мозговой атаки может составлять более 20 человек. В момент перерыва обсуждение задач также продолжается, однако тут более непринужденная обстановка и разрешается неофициальная критика высказанных ранее идей. После того как пауза закончена, генерация новых предложений продолжается, но уже с учетом возникших замечаний.

4. Теневая атака. Мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

5. Метод индивидуального мозгового штурма. Человек поочередно выполняет роли генератора и критика.

5. Метод дерева решений.

В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий. Кроме того, такой метод позволяет выявить те проблемные места, которым не уделили должного внимания до этого.

В основе принципа построения дерева решений лежат четкая иерархическая система и полнота.

Результат формируется в несколько этапов.

Этап 1. На первом этапе создается высококомпетентная экспертная группа. В ней может быть 7–15 человек. Уровень компетентности членов группы (К тмп) обычно оценивают, учитывая коэффициент осведомленности (К осв) и аргументации их предложений (К).

Выделяют следующие характеристики осведомленности и аргументированности:

• наличие научных трудов в данной области у членов экспертной группы, их образование и теоретическая база;
• имеющийся опыт работы в этой сфере;
• источники аргументации (ссылки на специальную литературу, периодические и патентные издания, на различные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);
• участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.

По совокупности всех вышеперечисленных характеристик можно оценить подготовку каждого эксперта в рабочей группе.

Принято считать, что уровень компетентности должен быть 0,67 и выше. Только тогда рабочая группа может приступать к экспертной оценке. Если же уровень компетентности ниже, то следует пересмотреть состав группы и отсеять специалистов с меньшим показателем.

Этап 2. На втором этапе необходимо оценить относительную значимость и приоритетность, которая производится рабочей группой экспертов на всех уровнях целевого дерева. Оценка выполняется на основе 5- или 10-балльной системы.

6. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Данный способ можно применять как в технической сфере, так и в процессе принятия управленческих решений различного рода. Этот прием универсален и позволяет добиться максимальной оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

В основе метода лежит представление объекта как совокупности функций и решение вопроса о необходимости всего набора. Иначе говоря, вычисляются те моменты, которые могут быть исключены без ущерба для качества.

В практике принятия управленческих решений метод ФСА зарекомендовал себя достаточно хорошо благодаря высокой практической полезности в рамках построения организационных структур управления, в том числе при анализе обязанностей исполнителей. Особенно ценным является тот факт, что этот способ позволяет выбрать максимально оптимальное соответствие качества выполняемых функций и затрат, необходимых на их реализацию.

Принято выделять следующие этапы проведения ФСА.

Подготовительный. На данном этапе:

• устанавливают объект анализа;
• подбираются члены исследовательской рабочей группы для поиска решений поставленных задач;
• определяются сроки и конкретные результаты, которых должна достигнуть экспертная группа, а также обозначается порядок взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный. На данном этапе:

• происходит подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах;
• изучаются потребности и функции, которые нужно удовлетворить;
• прогнозируется конкурентоспособность предмета исследования;
• изучается объект и его аналоги;
• исследуются условия их эксплуатации;
• изучаются технологии создания объекта;
• организуется построение структурно-экономической модели предмета исследования;
• анализируется стоимостная информация, определяются затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, а также расходы на его техническое обслуживание и ремонт;
• дополняется структурно-элементная модель предмета исследования и его составных частей стоимостной информацией;
• выявляются зоны наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте;
• анализируется патентная информация в данной области, в том числе проводится оценка отклоненных предложений.

Аналитический этап включает в себя:

• формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;
• классификацию деятельности предмета исследования;
• построение функциональной модели объекта;
• оценку значимости функций путем экспертного метода;
• определение материальных носителей соответствующих функций;
• оценку связанных с осуществлением обязанностей затрат вкупе с соответствующими материальными носителями;
• построение функционально-стоимостной диаграммы и модели объекта на основе принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы предмета исследования, их шифры, абсолютные и удельные затраты по составным частям, а также доли функций, выполняемых этими компонентами;
• определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
• формулирование задач совершенствования объекта для после­дующих целей ФСА.

Творческий. На данном этапе нужно:

• выработать предложения, направленные на совершенствование объекта;
• провести анализ и предварительный отбор сценариев для реализации;
• систематизировать предложения по функциям;
• сформировать варианты выполнения функций.

Исследовательский этап включает в себя:

• разработку эскизного проекта по отобранным вариантам;
• экспертизу подготовленных решений;
• отбор наиболее рациональных их вариантов;
• создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения тестов;
• выполнение испытаний;
• окончательный выбор реализуемых решений;
• технико-экономическое обоснование действий.

• рассмотреть представленные технические решения на научно-техническом совете;
• сделать заключение о возможности их реализации;
• согласовать мероприятия по осуществлению принятых решений.

Внедренческий. На этом этапе необходимо:

• включить мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;
• проконтролировать выполнение этих планов;
• провести оценку эффективности управленческого решения и оценить результативность реализации планов;
• простимулировать работников за внедрение методов ФСА.

7. Метод платежной матрицы.

Данный способ позволяет принимать управленческие решения в тех случаях, когда:

• число альтернативных вариантов было разумно ограничено;
• отсутствует полная однозначность возможных событий (то есть имеется неопределенность среды).

В рамках этого метода платеж является денежным вознаграждением за определенную работу с учетом конкретных обстоятельств.

Если представить все платежи и варианты, которые рассматриваются, в виде матрицы, то образуется как раз платежная матрица.

Основные управленческие решения принимает руководитель, поэтому он должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое ее значение. Она с точки зрения возможности реализации явления может варьироваться от 0 (точно не произойдет) до 1 (точно произойдет). При этом суммой всех вероятностей является 1. Определить этот параметр можно и с помощью экспертной оценки руководителя. Она оказывает прямое влияние на вычисление ожидаемого значения альтернативы.

8. Метод цепных подстановок (МЦП).

МЦП принято использовать в тех случаях, когда проблема является функциональной. При этом сама функция выражается либо в произведении, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

С помощью проведения анализа влияния факторов на функцию определяют, какие именно факторы воздействуют и как они отражаются на функции (вычисляется отклонение фактического значения от планового).

9. Метод сценариев.

Данный способ обычно используют тогда, когда нужно принять управленческое решение в рамках долгосрочного периода.

Сценарий представляет собой картину будущего определенного объекта или фирмы. При этом такая перспектива составляется на основе учета правдоподобных предпочтений.

Как правило, оценку отражает один из следующий вариантов:

• оптимистический сценарий,
• пессимистический сценарий,
• ожидаемый или наиболее вероятный сценарий.

Данный метод имеет широкое распространение для принятия управленческих решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Принято выделять несколько этапов составления сценария.

Этап 1. Формулируем проблему. На данном этапе необходимо собрать и проанализировать информацию, а затем согласовать со всеми участниками проекта формулировку задачи и ее потенциальное решение.

Этап 2. Определяем и группируем сферы влияния. Здесь необходимо выделить элементы бизнес-среды и оценить их с точки зрения потенциального воздействия на будущее компании.

Этап 3. Определяем показатели перспективного развития объекта. Не стоит прибегать к завышенным значениям. В тех сферах, где развитие может происходить вариативно, нужно составить описание с помощью нескольких альтернативных показателей.

Этап 4. Формулируем и отбираем согласующиеся наборы предположений. Для этого нужно определить развитие с учетом того положения дел, которое существует на данный момент, и предусмотреть вероятные изменения. Все альтернативные предложения нужно скомбинировать в наборы, из которых впоследствии оставить только три. Критерии выбора обычно следующие:

• высокая сочетаемость, совместимость предположений, которые входят в набор;
• наличие большого числа значимых переменных;
• высокая вероятность событий, которые относятся к набору предположений.

Этап 5. Сопоставляем намеченные показатели будущего состояния сфер компании с различными предположениями об их развитии. Для этого проводится сравнение третьего и четвертого этапов, а затем завышенные и заниженные значения подвергаются корректировке с помощью данных четвертого этапа. Чтобы повысить точность прогноза, следует сократить его интервал. Иначе говоря, надо разделить его на несколько фрагментов и составить сценарий по каждому.

Этап 6. Вводим в анализ разрушительные события (это могут быть как негативные, так и позитивные моменты).

Этап 7. Устанавливаем последствия путем сравнения стратегических проблем компании и выбранных вариантов ее дальнейшего развития.

• Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего

Этапы разработки управленческих решений

Как же разрабатывается управленческое решение? Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий:

• целевой эффект,
• ресурсные затраты на получение данного эффекта,
• безопасность.

Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа:

• доведение принятого сценария до исполнителей;
• организация управленческого решения, то есть его осуществление.

Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде.

Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем:

1. Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально.
2. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять.
3. Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить.
4. Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей).

Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

• 5 обязательных умений сотрудников будущего, которые нужны бизнесу уже сейчас

Какими должны быть принятые управленческие решения

Хорошие управленческие решения должны быть:

• имеющими четкую и понятную цель;
• обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных;
• имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
• непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
• правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы. Кроме того, управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
• эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
• конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
• своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
• полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Управленческие решения в условиях неопределенности и риска

В условиях рисков управленческие решения необходимо принимать только после их анализа. Выделяют два вида такой оценки:

• качественный анализ (определение факторов риска и тех обстоятельств, которые приводят к образованию опасных ситуаций);
• количественный анализ (позволяет найти величину отдельных угроз и определить риск всего проекта).

Риск стоит оценивать, соблюдая определенную последовательность:

1. Для начала нужно выявить объективные и субъективные факторы, которые оказывают влияние на определенный вид риска.
2. Затем нужно проанализировать эти обстоятельства.
3. Далее необходимо исследовать конкретный вид риска с точки зрения финансов, то есть данная оценка должна определить состоятельность проекта, его целесообразность с точки зрения экономики.
4. Далее необходимо определить и установить максимально допустимый уровень риска.
5. Затем анализируются отдельные позиции по выбранному уровню.
6. И в завершении разрабатываются мероприятия, направленные на снижение риска при принятии управленческого решения.

После того как анализ проведен, начинается процесс создания самого сценария действий, где можно использовать особые приемы учета возможности потерь. Данную работу обычно проводит риск-менеджер.

Риск-менеджмент - особый вид предпринимательской деятельности, которой занимаются специальные институты (страховые фирмы, управляющие финансами и т. д.). Одной из сфер данной деятельности является страховой рынок, на котором объектом купли-продажи выступают услуги по страхованию, предоставляемые компаниям и отдельным лицам страховыми фирмами и негосударственными пенсионными фондами.

При принятии управленческого решения можно использовать различные приемы риск-менеджмента:

• избежание риска (нужно уклониться от того мероприятия, которое как-то связано с угрозами убытков);
• удержание риска (риск оставляется за инвестором с расчетом покрытия любых прогнозируемых убытков из его резервных средств).
• передача риска (то есть ответственность за возможные потери перекладывается на другое лицо, допустим, страховую фирму).
• снижение степени риска (суть заключается в уменьшении вероятности убытков и в сокращении их ожидаемого объема).

Самыми распространенными приемами, направленными на снижение степени риска, являются:

• диверсификация;
• получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;
• лимитирование благодаря установлению предельной суммы расходов, продаж или кредита;
• самострахование на основе создания натурального и денежного резервного (страхового) фонда или нескольких таких фондов;
• страхование.

Существует некая особенность принятия управленческих решений – неопределенность и риск вынуждают менеджера проводить анализ всех существующих на данный момент угроз и разрабатывать план мероприятий, направленных на избежание опасности убытка или снижение ее степени.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам

Оценка управленческого решения

Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений.

В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей.

Частные (локальные) критерии . К ним относят:

• затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;
• финансовые издержки;
• скорость оборота средств;
• срок окупаемости инвестиций;
• расходование материальных ресурсов на различные нужды;
• целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии . В данную группу входят:

• экономия ресурсов;
• ответственность организации с точки зрения экологии;
• постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда;
• рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер. Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения:

• соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства;
• соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;
• отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство;
• соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;
• разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н. ТУПОЛЕВА-КАИ

Филиал «Восток»

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: «Методы принятия управленческих решений»

Студент: группы 21371

Иванов Е.В.

Проверил: доц. Свирина А.А.

Чистополь

Введение

3.2 Экономические методы

Заключение

Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного предприятия - АО «Вятский торговый дом».

Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.

Объект работы - Акционерное общество «Вятский торговый дом».

принятие управленческий решение

1. Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект

1.1 Сущность управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

1.2 Методология и методы принятия решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

· техническое развитие;

· организация основного и вспомогательного производства;

· маркетинговая деятельность;

· экономическое и финансовое развитие;

· организация заработной платы и премирования;

· социальное развитие;

· управление;

· бухгалтерская деятельность;

· кадровое обеспечение;

· прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

· на входящую и исходящую;

· обрабатываемую и необрабатываемую;

· текстовую и графическую;

· постоянную и переменную;

· нормативную, аналитическую, статистическую;

· первичную и вторичную;

· директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

· выбор критериев, по которым будет принято решение;

· разработка и формулировка альтернатив;

· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

· утверждение (принятие) решения;

· организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1 Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

2.2 Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1. Методы, основанные на дисконтированных оценках;

2. Методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

· рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

· устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

· определяются элементы приведенного потока, Pi;

· рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

· сравниваются значения NPV ;

· предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

· рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ;

· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ;

· выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “ планирование ”. Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

· прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

· каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1

· выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;

· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1 . Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

· максимин (максимизация минимальной прибыли)

· минимакс (минимизация максимальных потерь)

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

3. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»

3.1 Организационно-распорядительные методы

Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО "Вятский торговый дом", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО "Вятский торговый дом" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов "Дешевизна". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в АО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

3.2 Экономические методы

Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в АО «Вятский торговый дом» имеют следующие особенности:

1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.

5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

7. Стратегический характер.

Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом" не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

3.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В АО "Вятский торговый дом" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На АО социальные методы представлены в следующих формах:

Социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);

Социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов" (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);

Социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

Социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

Социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

Социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

К психологическим методам, применяемым в АО "Вятский торговый дом", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· решения в условиях неопределенности;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в Акционерном обществе «Вятский торговый дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Список использованной литературы

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.

9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 1996.

16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.

18. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

19. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность управленческих решений. Методология, анализ и подходы их принятия. Характеристика компании АО "Вятский торговый дом". Основные методы принятия управленческих решений: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


дипломная работа , добавлен 06.01.2016


Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 23.06.2010


Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Понятие и сущность управленческих решений, основные требования к ним. Свойства управленческих решений, методы их принятия. Характеристика методов групповой и индивидуальной работы. Механизм принятия решений в управлении: характеристика ключевых стадий.

контрольная работа , добавлен 10.11.2014


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Сущность и функции управленческих решений, их классификация и этапы разработки. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и творческого мышления. Особенности проведения "мозговой атаки", ее преимущества и недостатки.

Из этой главы вы узнаете, что такое рациональное управленческое решение, получите представление о его этапах; научитесь выбирать методы принятия рационального управленческого решения; узнаете, каким образом управленческие решения классифицируются.

Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

• обоснованность;
• своевременность;
• комплексность подхода;
• четкая формулировка задач;
• посильность исполнения;
• преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления , т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.

Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления.

Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности ; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний ; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов; определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творческий этап.

Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением крута действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием . Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их.

Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения затрагивают все предприятие, это производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

Частные управленческие решения касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.),

Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

Также управленческие решения различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

Управленческие решения различаются по степени структурированности: слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Гак, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые нужно соблюдать при принятии управленческих решений.

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в цело.м перед тем, как вникать в детали .
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны пызывать недоверие,
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения,
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения,
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

Методы принятия решении

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

• декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
• диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений.

Эксперт — это человек , которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы; определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

• формулировка цели экспертизы;
• построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
• формирование экспертной группы;
• определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
• проведение экспертизы;
• обработка и анализ ее результатов;
• повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
• формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу; на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки, Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов — это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида — оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше—меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта и каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется гремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной (ВЯЗЬЮ, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

• поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
• эксперты должны быть достаточно информированными;
• каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства, Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не примут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, котоpыe играются только один раз. В том случае, если ситуация повторится, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное {аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках,
2. Мыслительные усилия — использование дивергентного; мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию), (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут; возникнуть за это время.
4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поопфяется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» («Мозговой штурм»), В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

• для поиска новаторского решения;
• в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
• для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»; устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

• необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1ч — при письменном способе);
• число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8—12 чел. (при письменном способе);
• нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
• сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

• останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
• давать высказываться «тихим» участникам;
• не допускать оценки высказываний;
• на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
• следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
• иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
• сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
• завершить встречу. Администратор обязан;
• записывать каждую идею;
• составлять их краткое содержание для включения в общий список;
• спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
• никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
• не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

• правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;
• подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;
• ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование — не критиковать других. Другое требование — высказывать как можно больше идей, Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;
• позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;
• обратить внимание на правильную формулировку проблем;
• не вмешиваться в дискуссию;
• не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;
• знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и т. д.;
• рационально использовать время. Стадии осуществления «Мозговой атаки»:
• характеристика анализируемой проблемы;
• выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;
• выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
• разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

• изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
• предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
• отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
• организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики)> предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали , речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает; «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу , дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать четыре правила.

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М.Вудкок и Д.Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки; рутинный, селективный, адаптационный,; инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. ^

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом; уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать, имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность,| обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного) уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля , и мотивации. ,

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует; инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование , соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи, Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход, Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление , стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складываю­щийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, на­правляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначе­ние волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание це­лей и средств действия. Осознание - это процесс, ко­торый базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование ин­формации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между це­лью и средствами. Если цель не задана и ее надо опре­делить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осо­знание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не су­ществует точного способа определить или выбрать наи­лучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой мо­мент приобретает решающее значение, когда нет стро­гого способа однозначно выбрать между конкурирую­щими альтернативами, даже если их конечное или не­большое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

Декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) - сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений; интервалов; разностей; абсолютная. Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение - указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми.

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

· поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

· эксперты должны быть достаточно информированными;

· каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их люден, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы). Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3. Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный - более основателен.