Организационная культура как фактор повышения эффективности менеджмента. Культура организации как фактор эффективного развития предприятия

Каким образом культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IВМ, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IВМ продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение, которыевзаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу­ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст­вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В.Сате рассматривает через семь процессов (рис. 2.5):

Рис. 2.5. Модель выбора переменных для исследования влияния

культуры на организацию

Кооперация между индивидами и частями организации;

Принятие решений;

Контроль;

Коммуникации;

Посвященность организации;

Восприятие организационной среды;

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя кон­куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи­зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Административный механизм контроля строится ни формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле­ние и чувства индивида по отношению к организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен­но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ­дываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По­скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Питерса - Уотермена. Авторы книги «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд веровании и ценностей организацион­ной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности;

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи­зационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо­статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви­дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен­ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ­ций в аббревиатуре дали название модели - АGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиятьна органи­зацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха . Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность», объясняю­щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели АGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

- интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе­ния, адаптация и изменения);

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству еевнутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста­новление целей и др.), а с другой - на окончательные результа­ты и показатели их измерений (производительность, эффектив­ность и др.).

На рис. 2.6 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза­тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состоя­ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч­шения конкурентной позиции для всей организации через концент­рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо­димых ресурсов;

квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распре­деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Рис. 2.6. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности

(по Квину - Рорбаху)

Данная общая модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек­тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру­гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ­тому модель может использоваться как эффективный инструмента организационной диагностики.

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее число видов человеческой деятельности ощущает нарастание зависимости результатов от того, насколько адекватна культура организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие виды производства не поддаются технологическому переносу на новое место без соответствующего переноса ключевых элементов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффективности международные корпорации. Формирование, сохранение и развитие корпоративной культуры в них осложняется необходимостью сопряжения культурных традиций представителей разных стран и сообществ с разными историческими и культурными традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративной культуры, что позволяет их считать факторами высокой эффективности.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Развитие форм организационной культуры.

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ

НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Определение доминирующего типа культуры организаций.

2.2 Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры.

2.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

3 АПРОБАЦИЯ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ВЛИЯНИЯ ЕЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ И СОЮЗОВ

3.1 Особенности организаций потребительской кооперации

3.2 Анализ и оценка организационной культуры.

3.3 Определение влияния характеристик культуры на организационную эффективность.;.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему "Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации"

Актуальность темы диссертационного исследования. В условиях радикальных социально-экономических преобразований организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры.

Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является их культура» .

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Поэтому если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами организационной культуры, то «ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными, как бы тщательно не прорабатывались новые системы. Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху» .

Неоспоримым фактом является также и то, что.современные российские предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры для целей более эффективного управления своим бизнесом.

Степень разработанности проблемы. В ходе подготовки диссертации изучены труды зарубежных и отечественных авторов, исследована эволюция подходов к определению сущности организационной культуры в комплексе с развитием школ управления. Вопросы формирования, развития, определения типа организационной культуры и ее оценки рассматривали в своих научных трудах зарубежные исследователи: Р. Акофф, Р. Амстронг, Ч. Барнард, P.JI. Дафт, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, М. Мескон, Р.Т. Моран, Дж. Ньюст-ром, У.Г. Оучи, Р. Рюттингер, Дж. Стонер, Ч. Ханди, Ф. Харрис, Г. Хофштед, Э. Шейн и др.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организаций представлено в публикациях зарубежных ученых: Д. Денисона, Р. Куинна, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рорбаха, В. Сате, Р. Уотермена, К. Фея. Но вместе с тем, они не раскрыли технологию и методические подходы к определению влияния характеристик организационной культуры на показатели эффективности.

Существенный вклад в развитие теории и практики организационной культуры внесли исследователи: П.Б. Вейлл, О.С. Виханский, В. Грошев, С.А. Ильиных, О.В. Кожевина, Г.К. Копейкин, М.И. Магура, М.А. Макарченко,

A. Максименко, Е.Д. Малинин, И.В. Минаева, А.И. Наумов, Л.Е. Никифорова,

B.А. Погребняк, H.H. Пусенкова, Ю.М. Резник, O.A. Родин, JI.C. Савченко, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, O.E. Стеклова, JI.E. Теплова, О.Г. Тихомирова, В.В. Томилов, М.В. Удальцова, А.Д. Чанько и др.

Все названные авторы занимались исследованием отдельных проблем, напрямую или косвенно связанных с организационной культурой. Вместе с тем, анализ и оценка организационной культуры, ее влияние на эффективность деятельности российских организаций, требует дальнейшего исследования. Отсутствие методик по анализу и оценке влияния организационной культуры на эффективность деятельности организаций, практическая потребность в них определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Для реализации названной цели поставлены следующие задачи: изучение концептуальных основ организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности организации;

Обоснование необходимости совершенствования научно-практического инструментария оценки эффективности деятельности организации с учетом рыночных условий;

Модификация методики определения доминирующего типа организационной культуры на основе расширения критериев;

Развитие методики выявления наиболее значимых характеристик организационной культуры на основе изменения подхода к рейтингованию;

Разработка методического подхода к оценке влияния культуры организации на организационную эффективность.

Объектом исследования выступает процесс управления организационной культурой.

Предметом исследования являются методические подходы к оценке организационной культуры в системе управления организацией.

Объектом наблюдения выбраны торговые предприятия ООО «Сибирская чаша» и ООО «Меркури» г. Новосибирска, потребительские общества и союзы Иркутской и Новосибирской областей.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования 10.14. «Организационная культура. Влияние организационной культуры на экономическое и социальное поведение людей. Социокультурные, социально-политические и социально-экономические факторы развития организационной культуры. Методологические вопросы изучения организационной культуры» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования организационной культуры, теории систем и экономического анализа. Методологической основой исследования является диалектический метод познания. Исследование базируется на общенаучных методах: индукции и дедукции, анализе и синтезе, аналогии, системном подходе, наблюдении, сравнении, моделировании, прикладных экономико-статистических методах сводке и группировке данных, изучении динамики и взаимосвязей). Для накопления, хранения, обработки и представления результатов исследования использованы современные компьютерные технологии.

Информаг{ионной основой исследования являются нормативные и правовые акты РФ, внутренние нормативно-правовые документы обследуемых организаций, позволяющие изучить особенности экономического и организационно-правового формирования и развития организационной культуры, научные публикации, материалы научно-практических конференций, справочные данные, бухгалтерская и статистическая отчетность, а также фактические данные, полученные по результатам анкетирования и опросов респондентов.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем: уточнено понятие эффективности деятельности организации как организационного показателя, учитывающего степень удовлетворенности всех субъектов, заинтересованных в успешности организации;

Модифицирована методика ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна определения доминирующего типа культуры организации на основе расширения совокупности ключевых критериев и изменения алгоритма распределения баллов между конкурирующими утверждениями;

Модифицирована методика БОСМ Д. Денисона оценки культуры организации на основе выявления ключевых характеристик и введения интегрального показателя; предложен алгоритм оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации на основе корреляционного анализа.

Апробация результатов исследования. В диссертации отражены результаты апробации усовершенствованных методик ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна, Д. Денисона в торговых организациях ООО «Меркури» и ООО «Сибирская чаша» г. Новосибирска и в 29 потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областей по анализу и оценке их организационной культуры, эффективности деятельности организации и установлению связи между ними.

Основные положения и результаты исследования докладывались и обсуждались на научно-практической конференции СибУПК «Актуальные проблемы экономики и менеджмента» (Новосибирск, 2001), международных научных конференциях: «Молодые экономисты - будущему России» (Ставрополь, 2009), «Социально-политические аспекты реформирования экономической системы современного общества» (Саратов, 2009), «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2010).

Содержащиеся в диссертационном исследовании апробированные методики, результаты исследования и рекомендации внедрены в практику работы потребительских обществ и союзов Новосибирской области (акт о внедрении Правления Новосибирского областного союза потребительских обществ от 02.12.09 г. № 11), Иркутской области (акт о внедрении Иркутского областного союза потребительских обществ от 24.02.10 г. № 16), торговой сети «Сибирская чаша» (ООО «Сибирская чаша») (акт о внедрении от 24.12.09 г. № 24/12), общества с ограниченной ответственностью «Меркури» (акт о внедрении от

22.12.09 г. № 42), а также в учебный процесс Новосибирского филиала AHO «Российская академия предпринимательства» (справка о внедрении от

15.02.10 г. №30).

Количество и объем публикаций. По результатам выполненного диссертационного исследования опубликовано 10 работ общим объемом 12,2 п.л., в том числе авторские - 6,8 п.л. Три научные статьи опубликованы в научных изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией, объемом 1,8 п.л., в том числе авторские -1,3 п.л.

Объем и структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности изложения материала, установления причинно - следственной взаимосвязи и взаимодействия факторов и элементов исследуемых проблем и объектов. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 135 наименований, и 17 приложений. Диссертация включает в себя 142 страницы машинописного текста, содержит 35 таблиц и 30 рисунков.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Непомнящий, Анатолий Васильевич

Результаты исследования по каждому потребительскому обществу и в целом по всем потребительским обществам представлены в виде таблиц значений двенадцати индикаторов и четырех характеристик организационной культуры (адаптивности организации, стратегического управления, согласованности действий и развития человеческого капитала), индексов организационной культуры и ее графических профилей.

Ниже представлены результаты исследования культуры в потребительских обществах Иркутской области. В табл. 15 показаны обработанные по изложенной ранее методике результаты опроса респондентов по характеристике «адаптивность организации».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди исследователей организационной культуры идет полемика о том, возможен ли вообще какой-либо методический подход к количественной оценке организационной культуры и будет ли он общепризнанным, либо культуру можно оценивать на основе качественных подходов? Сегодня ни одна из существующих методик оценки организационной культуры не предлагает способ выявления ее доминирующего типа, наиболее значимых характеристик и механизма определения влияния характеристик культуры на показатели эффективности организации.

В диссертационном исследовании разрешены существующие противоречия и проблемы, связанные с оценкой организационной культуры и определением ее влияния на показатели эффективности организации. В ходе диссертационного исследования поставленная цель, совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации, достигнута.

В процессе исследования в соответствии поставленными задачами были получены следующие результаты. На основе анализа определений и толкований организационной культуры выделены элементы, являющиеся общепризнанными и наиболее используемыми. Такими элементами являются ценности, миссия, цели, нормы поведения, традиции и ритуалы. Уточнено, что организационная культура является совокупностью материальных, духовных и социальных ценностей, отражающих индивидуальность и особенности конкретной организации.

Установлено, что культура организации является многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций организационной культуры меняется в зависимости от ее особенностей, целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Сущность организационной культуры раскрывается при реализации девяти функций: идентификационной, оценочно-нормативно-регулирующей, воспроизводственной, познавательной, ценностнообразующей, коммуникационной, рекреативной, мотивирующей и стабилизационной. Выявлено, что на конкретном историческом этапе своего развития организационная культура имела формы: механистическую, рационалистическую, бюрократическую, либеральную, прагматическую, социально-ориентированную, реалистическую или лидерскую.

Критически проанализировав и оценив существующие зарубежные и отечественные методики и методические подходы к оценке организационной культуры и организационной эффективности, в диссертации сделан вывод о том, что на их основе невозможно достоверно оценить уровень развития организационной культуры, выявить доминирующий тип культуры и определить наиболее значимые характеристики культуры, оказывающие наибольшее влияние на показатели эффективности. Поэтому диссертантом было проведено модифицирование методик ОСА1 и ЭОСМ.

Модифицированная методика ОСА1 стала более подходящей для оценки и анализа культуры российских организаций. Она отличается от оригинальной методики тем, что вместо шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии успеха) введены две ключевые характеристики («гибкость-стабильность» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация») и пять характеристик (связующая сущность организации, стратегические цели, общий стиль лидерства, стиль менеджмента при управлении работниками и критерии успеха), классифицированных как дополнительные. Распределение 100 баллов по каждому из 24 утверждений между четырьмя альтернативами, представляющими четыре конкурирующих типа организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и бюрократический), заменено на распределение 100% между попарно конкурирующими типами культуры (клановый и рыночный, адхократический и бюрократический). Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, имеющая четырехугольную форму и содержащая две оси, заменена на круг с 12-ю осями (две главные и десять дополнительных), расположенными равномерно через 15 градусов и проходящими через центр круга. Длина радиуса круга соответствует 100%, на каждой оси откладываются результаты распределения 100% между двумя конкурирующими типами. Структура и содержание анкеты кардинально изменены. Семь четырехугольных профилей организационной культуры, разрозненно характеризующих ее, заменены одним двадцатичетырехугольным профилем, который характеризует культуру организации более полно и информативно. Доминирующий тип культуры определяется по индексу типа культуры, который рассчитывается как отношение площади каждой части профиля культуры, соответствующей определенному типу культуры, к площади всего профиля культуры, а не по наибольшему количеству баллов, отдаваемых конкретному типу культуры при анкетировании.

Модифицированная методика БОСМ отличается от оригинальной методики тем, что в ней введен интегральный показатель уровня развития организационной культуры (индекс культуры), вычисленный как среднее арифметическое значение индексов характеристик организационной культуры, которые изменены. Вместо адаптивности, миссии, взаимодействия и вовлеченности введены характеристики: адаптивность организации, стратегическое управление, согласованность действий и развитие человеческого капитала. Эти названия характеристик культуры стали более понятными для респондентов. Каждой характеристике культуры в анкете соответствует 15 вопросов, оценка которых происходит на основе выбора качественного варианта ответа из пяти предложенных, которые затем по специальной таблице переводятся в баллы от 0 до 1.

Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры сводится к тому, что сначала они оцениваются на основе модифицированной методики БОСМ, а затем определяется их значимость как относительный вес каждой характеристики культуры в общей сумме всех характеристик.

Модифицированные и адаптированные методики применены при исследовании организационной культуры потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей. На основе модифицированной методики ОСА1 в потребительских обществах Иркутской области выявлен доминирующий тип организационной культуры, которым является бюрократический тип. Результаты применения модифицированной методики БОСМ показали, что в потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областях, организационная культура имеет средний уровень развития, наиболее значимыми характеристиками организационной культуры являются «стратегическое управление» и «развитие человеческого капитала».

Примененные методики в данном исследовании имеют высокую надежность, которая установлена на основе расчета коэффициента альфа Кронбаха. Надежными методиками считаются те, у которых коэффициент альфа Кронбаха более 0,5. Высокую надежность имеет усовершенствованная методика Д. Денисона, средний коэффициент альфа Кронбаха которой равен 0,96. Усовершенствованная методика ОСА1 имеет средний коэффициент альфа Кронбаха 0,65 (Приложение У).

Организационная эффективность потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей определена по четырем показателям: темпам прироста валовой прибыли, выручки, капитала и резервов, удовлетворенности персонала. Для оценки уровня организационной эффективности использован индекс эффективности, который определен на основе нормативной системы показателей и математических расчетов коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и Кендалла. Эффективными считаются те организации, у которых индекс организационной эффективности равен 1. Среднее значение индекса организационной эффективности в потребительских обществах Иркутской области равно 0,60, а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области составляет 0,47. В целом потребительские общества и союзы являются не эффективными организациями.

В диссертации предложен инструментарий установления влияния характеристик культуры на показатели организационной эффективности. В качестве такого инструментария выступает расчет коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и представление результатов расчета в виде таблиц и графического профиля. Установлено, что характеристики организационной культуры определенным образом влияют на изменение показателей эффективности потребительских обществ и союзов. Наибольшее влияние на показатели организационной эффективности оказывают характеристики культуры в потребительских обществах Иркутской области «адаптивность организации» и «стратегическое управление», а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области - «стратегическое управление» и «согласованность действий».

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Непомнящий, Анатолий Васильевич, 2011 год

1. Акимова Т.А. Теория организации. М.: Юнити, 2003. - 367 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М;: Сирин, 2002.255 с.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002. 327 с.

4. Балашов А.П. Управление развитием организации потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПЕС, 2007. - 172 с.

5. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации / пер. с англ. В. Кошкина. М.: Социум, 2008. - 332 с.

6. Бернвальд А.Р. Подведем итоги// Сибирская кооперация. Новосибирск, 2010.-№26.

7. Большой энциклопедический словарь / под ред. A.M. Прохорова. - 2-е изд. -М.: Большая российская энциклопедия, 1998. - 1433 с.

8. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1999. - 1248 с.

9. Большой коммерческий словарь. -М.: Экс-Мо, 1996. 588 с.

10. Вебер М. Избранное. Образ общества. -М., 1994. 569 с.

11. Вейлл Питер. Искусство менеджмента / пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости, 1993. 224 с.

12. Вико Дж. Основания новой науки об общей природе наций. М. - К.: REEL - BOOR ИСА, 1994. - 656 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003. - 527 с.

14. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. 279 с.

15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. - 185 с.

16. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. 8-е изд. -М.: Инфра-М, 2000. - 662 с.

17. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: Юнити-Дана, 2004. - 288 с.

18. Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. Тамбов: РГБ, 2007.-493 с.

19. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. - 823 с.

20. Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. -М.: Юнити, 2006. 736 с.

21. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 418 с.

22. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под общ. ред. Д. Биллсберри. -М.: МИМ Линк, 1999. 364 с.

23. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи оптимальные решения / пер. с англ. Котельниковой. М.: Фаир-пресс, 2002. - 288 с.

24. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов. - М.: ФЛИНТА, 2003.-336 с.

25. Ильиных С.А. Тендерная концепция организационной культуры: Монография. Новосибирск: НГУЭУ, 2009. - 234 с.

26. Казанцев А.К., Крупанин A.A. Этика и культура предпринимательства. -М.: Инфра-М, 2003. 230 с.

27. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

28. Кант И. Критика чистого разума / пер. с нем. Н. Лосского. М.: Эксмо, 2007.-734 с.

29. Кант И. Критика способности суждения. М.: Искусство, 1994. - 365 с.

30. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.

31. Карпов A.B., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность: учеб. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2002. 152 с.

32. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: учебник. -М.: Инфра-М, 2007. 382 с.

33. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 с.

34. Кожевина О.В. Управление развитием организации: теория, методология, практика. Барнаул, 2008. - 237 с.

35. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: изд-во МГУ, 2001.-297 с.

36. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. -М.: Инфра-М, 2001. 324 с.

37. Копейкин Г.К. Организационная культура как инструмент управления корпоративным поведением персонала // Управление персоналом. Ученые записки. Кн. 1. СПб.: Питер, 2003. - С. 62-68.

38. Лютенс Ф. Корпоративное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. 264 с.

39. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. - №1.- С. 24-29.

40. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2003. 388 с.

41. Майоров А.Н. Теория и практика создания тестов для системы образования. М.: Интеллект-центр, 2001. - 296 с.

42. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. Сер. 8. Вып. 3 (№ 24). 2004. - 220 с.

43. Макарченко М.А. Теория и методология формирования организационной культуры как фактора развития структуры и методов управления предприятием: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2005.-354 с.

44. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организованных структур. СПб.: СПбУЭиФ, 2004.- 159 с.

45. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2002.-218 с.

46. Максименко А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 168 с.

47. Малинин Е.Д. Организационная культура и этика предпринимательства. Новосибирск: НГУ, 2001. - 176 с.

48. Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 127-134.

49. Мертон Р. Референтная группа и социальная структура. М.: Ин-т молодежи, 1991. - 256 с.

50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.-494 с.

51. Минаева И.В. Формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2006. - 166 с.

52. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

53. Митин А.Н. Культура управления: учеб. пособие. - УАГС-Екатерин-бург: Уралвнешторгиздат, 2000. 526 с.

54. Молл Е.Г. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 154 с.

55. Нили Энди, Адаме Крис, Кеннерли Майк. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им: пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 - 400 с.

56. Новейший философский словарь. 3-е изд., испр. - Мн.: Кн. дом. 2003.- 1280 с.

57. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. - 406 с.

58. Организационное поведение в таблицах и схемах / под науч. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. -М.: Айрис-пресс, 2002. - 288 с.

59. Оучи У. Методы организации производства: Theory «Z»: японский и американский подходы: сокр. пер. с англ. -М.: Экономика, 1984. 183 с.

60. Парсонс Т. Системы современных обществ / пер. с англ. JI.A. Седова, А.Д. Ковалева. -М.: Аспект-пресс, 1997. 270 с.

61. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // О социальных системах / под общ. ред. В.Ф. Чесноковой, С.А. Белановского. - М.: Академический Проект, 2002. 832 с.

62. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.-418 с.

63. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. -М.: Вильяме, 2008. - 558 с.

64. Погорадзе A.A. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990. -208 с.

65. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. 2005. - № 1(13) - С. 59.

66. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // СОЦИС. 2004. - № 5. - С. 108-116.

67. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. -863 с.

68. Пригожий А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // СОЦИС. - 1995. -№ 9. -С. 74-80.

69. Пусенкова H.H. Культура корпорации // Эко. - 1991. - № 36. С. 42-53.

70. Пуфендорф С. Введение в Историю знатнейших Европейских государств с примечаниями и политическими рассуждениями. Ч. 2 / пер. с нем. Б. Волковым. СПб.: При Имп. Акад. наук, 1777. - 632 с.

71. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д: «МарТ», 2007. - 608 с.

72. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. 1998. - № 8. - С. 63-69.

73. Родин O.A. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. - 1998. - № 7. С. 69.

74. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: Инфра - М, 2007. - 304 с.

75. Руссо Ж. Об общественном договоре: Трактаты. -М.": Канон-пресс-Ц. Терра-Кн. клуб, 2000. 542 с.

76. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992. 228 с.

77. Савченко JI.C. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. 2004. - № 1. - С. 138-141.

78. Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. -М.: Экономика, 1995. 335 с.

79. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. - Казань: изд-во Казан, ун-та, 2004. 184 с.

80. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО «Речь», 2001. 349 с.

81. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. -М.: Прогресс. 1989. - 528 с.

82. Соболевская A.A. Организационная культура и управление трудом // Труд за рубежом. 2003. - № 1. - С. 71-91.

83. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Управление персоналом, 2007. - 623 с.

84. Соломанидина Т.О. Организационная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2003.-356 с.

85. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: Инфра-М, 2007. 393 с.

86. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). М.: ООО «Журнал - Управление персоналом», 2005. - 128 с.

87. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2003.-528 с.

88. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

89. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. 416 с.

90. Стеклова O.E. Организационная культура. Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

91. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. 2000. - № 11(53). - С. 39^12.

92. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. -М.: Экономика, 1980. 192 с.

93. Сыроежин И.М. Теоретические основы анализа работоспособности (эффективности) хозяйственных систем. Л.: ЛФЭИ, 1981. - 74 с.

94. Тайлор Э.Б. Первобытная культура. - М.: Политиздат, 1989. 572 с.

95. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. А.И. Зак. -М.: Журнал «Контроллинг». Изд-во стандартов, 1991. 104 с.

96. Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2005. - Т. 3, № 1. - С. 128-135.

97. Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2005. 504 с.

98. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008. - 154 с.

99. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб: Питер, 2004. -368 с.

100. Тонких A.C. Моделирование результативного управления корпоративными финансами. Монография. Екатеринбург - Ижевск: ИЭ УрО РАН, 2006.-200 с.

101. Тонких A.C. Формирование эталонной динамики развития как основа выявления слабых мест в финансовой деятельности предприятия // Финансы и кредит. -2005. -№ 21. С. 46-54.

102. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Журнал «Контроллинг», 1992. -111 с.

103. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. -М.: Республика, 1992. - 349 с.

104. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. - № 4. - С. 15-32.

105. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.-С. 396-431.

106. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. - Т. 3, № 4. - С. 29-54.

107. Чередникова JI.E. Управление стратегическими изменениями: методические подходы и инструментарий. Новосибирск: САФБД, 2009. - 362 с.

108. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер: Печатный двор им. А. М. Горького, 2007. - 330 с.

109. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Бизнес-шк. «Интел-синтез», 1997. -328 с.

110. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории и практики управления. 1995. - № 3. - С. 111-114.

111. Элвессон М. Организационная культура: пер. с англ. X.: Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.

112. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. Т. 17. СПб.: «Терра», 1992. - 473 с.

113. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. -М.: Экономика, 1991.-181 с.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y.,Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 pp.

116. Hampton D. Organizational Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 pp.

117. Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. Oxford University Press, USA, 1993. - 272 pp.

118. Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. -№ 1.

120. Jagues E. The Changing Culture of a Factory. -Routlede, 2007. 368 pp.

121. Kotter T. Heskett J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. A Simple and Reliable Method of Scoring the Thurstone Attitude Scales // Journal of Social Psychology. 1934. - Vol. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1998. - 368 pp.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. A spacial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 1983.

126. Sathe V. Culture and relafed corporate realiries. Richard. Irvin, Inc.,1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - P. 226.

128. Thomas E. Dawson. Basic Concepts in Classical Test Theory.

129. Trise H., Beyer J. Studying Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials. Academy of Management Review. 1984. - Vol. 9, № 4. - P. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Теоретические основы культуры организации как фактора эффективного развития предприятия. Культура организации как фактор развития предприятия. Анализ практики реализации организационной культуры предприятия.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19844.		Корпоративная культура и развитие организации (на примере предприятия)	429.81 KB
	Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Сущность и классификация корпоративной культуры. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации.
1496.		Сфера культура как фактор консолидации различных социальных групп	23.76 KB
	Сфера культуры, обогащая социальную среду привлекательными событиями, улучшает и разнообразит жизнь, сохраняет коллективную память общества, влияет на интеллектуальное и эмоциональное развитие молодого поколения, способствует профилактике девиантного поведения, внося свое опосредованное влияние на социокультурную жизнь общества.
1006.		Оборотный капитал коммерческой организации и показатели эффективного его использования	52.91 KB
	Важное место в имуществе предприятия занимает оборотный капитал - часть капитала, вложенная в текущие активы, которая обеспечивает бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Оборотный капитал предприятия представляет собой экономическую категорию, в которой переплетается множество теоретических и практических аспектов
15577.		Корпоративная культура организации, её особенности	166.16 KB
	Культура организации с точки зрения сотрудников. Культура организации с точки зрения менеджеров. Культура организации и внешняя среда. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
18237.		Принципы стимулирования развития высоких технологий энергетики для эффективного использования в современной энергетике	123.89 KB
	Высокие технологии абсолютно необходимы для решения основных задач современной энергетики причем в период ее реформирования необходимо особенно тщательно анализировать отбирать и запускать на рынок самые перспективные наукоемкие и эффективные технологии. Но для их компетентного применения нужны основательные разработки которые смогут помочь ученым открыть новые области применения процессов новых принципов и идей. Крайне важным является взаимопроникновение одной научно и технической идей в смежные отрасли науки и техники модификация...
14488.		ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ	51.74 KB
	Для построения сильной организации необходимо внимание со стороны руководства к такому внутриорганизационному явлению как корпоративная или организационная культура. Исследование организационной культуры формирует оценку процессов происходящих в различных субкультурных и профессиональных группах находящихся в организации. Важно отметить что так как организационная культура является неотъемлемой частью...
17094.		БРЕНДИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	195.85 KB
	Современный переход к постиндустриальной экономике знаменуется возрастанием роли нематериальных активов организации. Однако как отмечают сами исследователи преждевременно говорить о наличии научных школ позволяющих в полной мере представить методологию управления конкурентоспособностью организации. Организации рассчитывающей на долговременный успех необходимо прежде всего стать интеллектуальным лидером задумать свой рынок которого еще нет и начать создавать его.
17298.		Наследственность как фактор развития	18.24 KB
	Как более адекватное выступает положение о том что для развития личности характерно неразрывное единство природного и социального. Напротив выдвигается положение о том что генотип содержит в себе в свернутом виде во-первых информацию об историческом прошлом человека и во-вторых связанную с этим программу его индивидуального развития адаптированную к специфически социальным условиям жизни. Таким образом генетика и в первую очередь наследственность приобретает все большее значение в изучении вопроса о движущих силах и источниках...
16761.		Пространственный фактор в формировании эффективной системы организации здравоохранения	93.87 KB
	Неэффективность действующей системы организации здравоохранения достаточно очевидна. Даже такой сжатый перечень основных проблем является свидетельством отсутствия системы управления адекватной тем задачам которые стоят перед отраслью здравоохранения. Медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета страховых взносов других поступлений.
11607.		Комплексное развитие организации. Основные направлений комплексного развития организации	1.58 MB
	Для достижения цели в работе использовались следующие методы исследования: анализа публикационного материала по теме системный подход; структурно-функциональный подход; сравнения и анализа. Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж покупатели становятся привержены выбранной фирме торговой марке происходит возникновение барьеров для появления товаровсубститутов и товаровновичков. Производственный риск заключается в том что усилия фирмы по...

Залогом эффективности изменении являются следующие параметры культуры организации.

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).

Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.

Т.Питере и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

Связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);

Поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

Знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

Концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

Простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Б.Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также "находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони".

От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды - государственной премии предпринимателям "За службу Отечеству".

Еще по теме Культура организации как фактор эффективности:

1. 3.2.2. Факторы эффективного управления процессами организации
2. Корпоративная культура как потребность и фактор антикризисного управления

На сегодняшний день существует великое множество определений термина «организационная культура», каждый автор пытается отразить в своей трактовке все элементы, функции и проявления культуры, - это говорит о многоаспектности феномена «культура компании». Макаркин Н.П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - №5. - С. 156.

В одних случаях под организационной культурой понимают, например, «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы и манеры поведения» Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления / В.А. Кулагин, В.Б. Королев // Университетское управление. - 2006. - №6. - С. 90-97., в других - «упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей, которая может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, т.е. отраженной в сознании и поддерживаемой традициями, верой и договоренностями, которая обычно принимается и разделяется членами коллектива без доказательств, нередко на интуитивном уровне»; Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - №4. - С. 29-34. в-третьих, организационная культура - это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из организационной культуры определенной профессиональной группы. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета / Н.Л. Яблонскене // Университетское управление: практика и анализ. - 2006. - №2. - С. 7-25. Определяют организационную культуру также как «приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников организации, на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления. Содержательно корпоративная культура включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия потенциала». Комаровский В.С. Управление общественными отношениями: учебник / Под общ. ред. В. С. Комаровского. - М.: РАГС, 2003. - 400 с.

В общем случае, организационная культура - это комплекс, состоящий из материальных и нематериальных ценностей, верований, идей, правил поведения в компании, философии, коммуникационных систем, который разделяют все члены организации, который способствует достижению миссии и реализации стратегии компании. Бульчук В.А. Определение и основной функционал организационной культуры / В.А. Бульчук // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2012. - №6. - С. 14.

Таким образом, проанализировав мнения различных авторов, организационную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Но, несмотря на то, что пока еще не сложилось единого общепризнанного определения этой категории и единого ее толкования, однако уже сегодня, очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет поведение ее коллектива и каждой отдельной его личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей.

Особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к ВУЗам, о чем более подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Организационная культура выполняет ряд функций, играющих важную роль в жизнедеятельности организации:

1) Адаптивная - культура позволяет компании гармонично существовать в окружающей среде, отражать негативные воздействия. Если говорить об адаптивной функции, то необходимо упомянуть о такой характеристике культуры, как ее сила. Сила определяется несколькими параметрами:

Объемность - конкретизация элементов культуры, их проработка и донесение до членов компании, то есть как определена каждая составляющая культуры, есть ли недочеты, что именно требует корректировки. Например, если у компании нет лозунга или девиза, то необходимо привлечь всех сотрудников к этому процессу, организовать совместный «мозговой штурм» и получить требуемый результат.

Разделяемость - количество сотрудников, приверженных сформированной культуре компании, естественно, что чем выше уровень разделяемости, тем сильней культура, тем проще ей противостоять негативным воздействиям, способным разрушить ее. Разделяемость можно повысить за счет использования ряда мер, таких как приемы социализации сотрудников, организация адаптации новых членов коллектива, разработка рациональных систем поощрения и др.

Гибкость - возможность культуры быстро и адекватно реагировать на меняющиеся приоритеты, цели и задачи компании. Постоянно появляются инновации, разрабатываются новые направления деятельности, достигаются поставленные цели. Процесс обновления нельзя остановить, поэтому успешная адаптация сотрудников к нему во многом зависит от уровня гибкости культуры компании.

2) Ценностнообразующая - культура систематизирует и упорядочивает все ценности, которые разделяют сотрудники; позволяет выстроить их иерархию и избегать конфликта ценностей. Когда сотрудники знают, к развитию каких ценностных идеалов стремится их компания, им проще эффективно выполнять работу, ориентируясь на эту систему.

3) Коммуникативная - так или иначе, сотрудники компании образуют неформальные группы, общаются в формальных структурах. Культура организации упрощает этот процесс за счет использования языка, специфичного именно для этой организации, за счет использования внутрикорпоративных систем общения (внутренняя сеть, форумы, сайт). Немаловажную роль играет и организация совместного отдыха сотрудников: при участии в различных спортивных мероприятиях, поездках на природу и т.п. у работников появляются общие темы для обсуждения, общие интересы.

4) Внешние коммуникации - за счет правильного и позитивного позиционирования в обществе компания очень много выигрывает. Создается положительный имидж компании для клиентов и инвесторов, для потенциальных сотрудников - формируется привлекательный HR-бренд. Работа с общественностью, со СМИ приносят свои плоды - компания всегда может рассказать о своих акциях, мероприятиях и событиях и получить обратную связь от общества.

5) Нормативно-регулятивная - естественно, что культура компании диктует нормы поведения и правила общения и взаимодействия сотрудников, поэтому она способствует поддержанию дисциплины, напоминает об установленных требованиях и вносит коррективы в деятельность персонала.

Приведенные функции - небольшая часть функционала, выполняемого культурой, но они дают четкое понятие о важности такого явления, как «организационная культура», определяют основные направления ее деятельности.

Организационная культура формируется из следующих элементов: миссия организации; командный дух; стиль руководства и лидерства; деловой этикет общения; мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR: учеб.-практ. пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ «МартТ», 2003. - 416 с. С. 309. Графически элементы культура организации представлены в Приложении 1.

Существует также несколько типологий организационных культур, основные из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Типологии организационных культур

Некоторые виды организационных культур показаны в Приложение 2. Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких организационных культур.

Наиболее известная типологий организационных культур - К. Камерона и Р. Куинна, которые выделяют четыре типа организационных культур: клановый, адхократический, иерархический и рыночный (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

	Описание КК
1. Клановая (семейная) культура	Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”
2. Адхократи-ческая культура	Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
3. Рыночная культура	Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Камерон и Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). При этом авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

Общий стиль лидерства в организации;

Управление наемными работниками;

Связующая сущность организации;

Стратегические цели;

Критерии успеха.

Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Итак, в настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Кроме того она обеспечивает: Там же. - С. 311.

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветания организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная (корпоративная) культура для функционирования организации. Она влияет на работоспособность сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкуренто-способности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления.

По сравнению с другими инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, организационная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т.е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия ЛЭТИ. - 2005. - №2. - С.47-51.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии. Знание элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С.В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.

Организационная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной организационной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организационной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 670 с. С. 421. «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования организационной (корпоративной) культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

Знание рассмотренных элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С. В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С. В. Лапина, Г. Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.