Понятие и роль стратегии в логистике. Стратегия и планирование в логистике

Логистическая стратегия организации включает в себя всевозможные стратегические решения, приемы, планов и культуры, связанные с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию компании в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в конкретной организации оказывает значительное воздействие на формирование общей стратегии организации.

В ходе управления логистической системой абсолютно любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса :

• 1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших расходов ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:
  • - миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, сопряженные с совершенствованием работы с партнерами и клиентами в интегрированной цепи поставок. К примеру, в миссии немецеккой транспортной группы «Шенкер» говорится, что «наше будущее - наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;
  • - корпоративная стратегия - это план реализации миссии, например, реализация долгосрочных вложений в производство и логистику; непрерывное введение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;
  • - бизнес стратегия - совокупность действий поформированию и развитию вида деятельности определенного подразделения предприятия (бизнес-единицы).
• 2. Стратегические логистические решения определяют ключевые цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими областями бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели компании: стремление быть высокоэффективным изготовителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; использование современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся :

• - функциональная стратегия - план реализации каждой функции компании: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;
• - логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она содержит все стратегические решения, приемы, планы и культуры, сопряженные с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и соответствующих потоков, которые способствуют реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, сокращению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Единая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы обеспечить клиентов необходимым объемом и качеством обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».
• 3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более конректном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:
  • - планы применения мощностей организации, обеспечивающие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;
  • - обобщенные календарные планы - планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок ежемесячно;
  • -основной график - подробное описание всевозможных видов деятельности на неделю;
• 4. Операционные логистические решения касаются определенных видов деятельности в краткосрочном плане; их исполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой подробное выполнение работ и необходимые для этого ресурсы на каждый день. Это дает возможность избежать самых разнообразных проблем логистической деятельности.

В настоящей жизни границы среди данными решениями иногда очень размыты. К примеру, при выборе системы распределения готовой продукции, запасы - это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств нужно инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной обычной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии подразумевает, в первую очередь, поиск ответов на следующие главные вопросы :

• 1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим - в будущем?
• 2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?
• 3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?
• 4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?
• 5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?
• 6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?
• 8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?
• 9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?
• 10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?
• 11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?
• 12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 1). - .

Согласно приведенной ниже схеме проектирование логистической стратегии содержит следующие этапы деятельности :

• 1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.
• 2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии - заявления о целях управления цепями поставок.
• 3. Исследование внешней и внутренней сферы бизнеса для определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.
• 4. предпочтение фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.
• 5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из главных решений, которые принимаются менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Эксперты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важных критериев обеспечения логистических преимуществ :

• 1. «Затраты» - минимизация общих логистических издержек, содействуюших снижению цены продукта (выгода потребителя) и увеличению прибыли (выгода продавца).
• 2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.
• 3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и безопасность поставок в отношении числа заказанной продукции.
• 4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и предоставление данных обо всех этапах продвижения продукции.
• 5. «Технология» - разработка и применение современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.
• 6. «Гибкость» - выпуск продукции согласно требования клиента или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.
• 7. «Место расположения» - обеспечение товарами и услугами в наиболее выгодном для клиента месте.
• 8. «Инвестиции» - минимизация инвестиций в логистическую систему посредством использования складов общего пользования и логистических посредников.

Рисунок 1 Проектирование логистической стратегии

На практике нельзя осуществить все представленные направления одновременно. В связи с этим компании вынуждены идти на компромиссы посредством сбалансированности уровня услуг с расходами на их предоставление. Этот фактор лег в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 1. - собственная разработка.

Таблица 1 Классификация основных логистических стратегий, применяемых во всех направлениях логистики (универсальные).

Название		Принципы формирования
«Тощая» стратегия	Эффективные операции с позиции минимума: затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов	1. Ценность - проектирование продукции, имеющей высокую значимость для клиента. 2. Передача ценности - проектирование наилучшего процесса для производства продукции. 3. Поток ценности - продуктивное управление интегрированной цепью поставок. 4. «Вытягивание» - выпуск продукции только на основе запроса клиентов. 5. Стремление к совершенству - поиск возможностей ликвидации непроизводительных затрат всех типов ресурсов, к примеру, отказ от непродуктивных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к клиентам.
Динамичная стратегия	Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей	1. Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса. 2. Удобный доступ потребителей к своей компании. 3. Обязательный послепродажный сервис, ценность наличия удовлетворенных клиентов. 4. Поддерживать репутацию компании, обеспечивающей высокое качество и ценность равно как условия для дальнейших сделок. 5. Не забывать о подготовке будущих сделок, сохраняя контактные данные со своими настоящими и потенциальными потребителями, партнерами и конкурентами.
Стратегия на основе партнерства организации с поставщиками и заказчиками	Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок	1. Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого аппарата. 2. Стабильность, обеспечивающая вероятность долгосрочного планирования. 3. Широкое применение современных способов электронного обмена информацией и логистических информационных систем.
Стратегии на основе временных параметров	Обеспечение быстрой доставки продукции за счет сокращения ненужных затрат времени в цепи поставок	1. Упрощение - выбор более простых операций. 2. Одновременное исполнение операций - отказ от поочередно выполняемых операций и переход к параллельным. 3. Планирование ресурсов - ликвидация узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока. 4. Интегрирование - совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками. 5. Стандартизация и автоматизация логистических операций, которая способствует повышению продуктивности и производительности.
Стратегии повышенной производительности	Максимальное использование имеющихся ресурсов	Поиск альтернативных вариантов наиболее эффективного применения незадействованных производственных мощностей, площадей, транспортных средств.
Стратегии роста	Экономия на масштабе при сохранении высокого качества продукции	Стремление к повышению рыночной доли, расширение зоны обслуживания потребителей, освоение новых видов логистической деятельности
Стратегии на основе защиты окружающей среды	Учет экологических особенностей логистической деятельности	Многократное использование тары и упаковки, переработка и уничтожение остатков производства и упаковочных материалов, сокращение уровня шума и вредных выбросов, экономия топливных ресурсов, теплоизоляция
Стратегии диверсификации	Предложение максимального ассортимента услуг	Удовлетворение широкого класса потребителей.
Стратегии специализации	Предоставление редких услуг	Гарантии надежности и защищенности услуг.

Одни стратегии носят оборонительный, другие - наступательный характер. Оборонительный в том значении, что логистика - источник уменьшения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный - поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать. В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы :

• 1. Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь с другими стратегиями компании.
• 2. Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их измерения.
• 3. Описание способа, при помощи которого логистика может добиться определенных целей, необходимых изменений и способы управления ими.
• 4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
• 5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
• 6. Планы по расходам и выбранные экономические показатели.
• 7. Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки исполнения стратегических решений.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают, как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить ответы на вопросы следующего содержания:

• · Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?
• · следует ли изменить складские и транспортные операции?
• · изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?
• · имеются ли необходимые ресурсы, если нет - можно ли их получить?
• · имеется ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?
• · Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В контексте мировых экономических тенденций особую значимость для обеспечения нового качества экономического роста в Беларуси занимает необходимость развития логистической экономики. Находясь на перекрестке основных транспортных маршрутов, связывающих государства Западной Европы с Россией и странами Юго-Восточной Азии, а страны региона Балтийского моря со странами Черноморского побережья, Беларусь объективно готова претендовать на новую роль в качестве транзитного государства.

Сегодня логистика на базе информационных технологий становится во всем мире наиболее эффективным инструментом управления хозяйствующими субъектами и бизнесом, поскольку позволяет снизить стоимость перевозок и ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов. Ведь главный принцип логистической системы - доставить груз до потребителя вовремя и с оптимальными финансовыми, материальными и пространственно-временными издержками.

По оценкам специалистов, современное логистическое управление позволяет экономить до 15-20% совокупных издержек по производству и доведению товаров до потребителей. Снижение же логистических издержек на 1%, как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, эквивалентно 10% увеличения объема перевозок .

Эффективность функционирования промышленного предприятия зависит не только непосредственно от качества самого промышленного производства, но и от организации логистического процесса.

Актуальность логистики и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем, которые открывает использование логистического подхода. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готовой продукции потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов. Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «СтанкоГомель».

Предметом исследования являются логистическое обслуживание ОАО «СтанкоГомель».

Целью данной курсовой работы является рассмотрение логистики как фактора конкурентоспособности предприятия, характеристика логистических процессов ОАО «СтанкоГомель», а также расчет основных параметров управления запасами предприятия.

Задачи, которые необходимо решить при написании работы:

1. Исследовать теоретические аспекты логистики как способа организации функционирования предприятия в современных экономических условиях;

2. Провести анализ организации деятельности и логистического процесса на ОАО «СтанкоГомель»;

Данная курсовая работа включает следующие составные части:

Введение;

Первая глава, в которой рассматриваются основные понятия логистического обслуживания, логистики как фактора конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях;

Вторая глава рассматривает непосредственно характеристику ОАО «СтанкоГомель», основные технико-экономические показатели его функционирования, а также систему управления и организации логистического обслуживания, исследование поставщиков и анализ каналов распределения продукции, формирование микрологистической системы предприятия;

Третья глава представляет собой АВС-анализ и XYZ-анализ товарных запасов, расчет основных параметров систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами;

Заключение;

Список использованных источников.

При написании данной курсовой работы были использованы методы экономического анализа, проводился анализ данных ОАО «СтанкоГомель».

Для написания курсовой работы использованы периодические печатные издания, учебники по логистике и складскому хозяйству, интернет-ресурсы, отчетность ОАО «СтанкоГомель».

1. Логистика как фактор конкурентоспособности предприятия

Понятие логистики. Актуальность логистики обусловлена широкими потенциальными возможностями повышения оперативности материально-технического обеспечения сырьевыми ресурсами и сбыта промежуточной и готовой продукции с использование комплекса взаимосвязанных методов для совершенствования логистического направления производственно-хозяйственной и экономической деятельности организации.

Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний свидетельствует, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Традиционные функции логистики - транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка - интегрировались на базе общей информационной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов оптимизации логистических ресурсов и соответствующих современных технологий в практику бизнеса позволяет значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей качественным логистическим сервисом, т.е. повысить конкурентоспособность предприятия.

Большинство исследователей считают, что слово «логистика» впервые стало употребляться в Древней Греции, где оно обозначало счетное искусство, или искусство рассуждения, вычисления. Кроме того, в Древней Греции существовал термин «логистерия», который обозначал государственное учреждение, где проверялись финансовые отчеты должностных лиц. Существовала специальная должность, называемая логист или чиновник общественного самоуправления.

Долгое время логистика считалась прикладной военной дисциплиной и преподавалась в военных академиях и институтах разных стран. Широкое распространение принципы логистики получили в годы Второй мировой войны при решении задач материально-технического обеспечения американской армии, дислоцированной в Европе, а также при организации взаимодействия поставщиков вооружения, продовольствия, транспорта и войск.

Логистика как инструмент бизнеса в гражданской области стала формироваться в конце 50-х гг. в США, хотя сам термин «логистика» стал повсеместно применяться лишь с конца 70-х гг. ХХ в.

Обобщая позиции различных логистических школ, ученых, научных направлений и учитывая современные тенденции в области развития экономики, можно дать определение логистики в широком и узком смысле.

Логистика (в широком смысле) - это наука об управлении материальными и связанными с ними потоками (информационными и финансовыми) в определенной экономической системе для достижения стоящих перед данной системой целей с оптимальными затратами ресурсов.

Логистика (в узком смысле с позиций бизнеса) - это процесс интегрированного управления потоками товарно-материальных ценностей и связанных с ними потоками информации, финансов и услуг, способствующий достижению корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов.

Во второй половине ХХ веке произошла постепенная переориентация мирового рынка от рынка производителя к рынку потребителя, что повлекло обострение конкуренции между производителями товаров и торговыми компаниями. Такая переориентация произошла в связи с достижением в производстве товаров уровня насыщения товарами рынка, когда потребитель может осуществлять выбор нужного ему товара среди товаров разных производителей, а также из-за необходимости снижения издержек в сфере производства и продвижения товара к потребителю.

Пытаясь соответствовать происходящим изменениям и удержаться на плаву, многие компании вынуждены были искать пути решения и менять не только структуру организации компании и принципы управления производственной деятельностью, но и свою стратегию развития бизнеса. В поисках путей оптимизации бизнес-процессов в рамках деятельности своих компаний как в сфере производства, так и в сфере распределения многие руководители поняли, что для выживания и дальнейшего развития бизнеса необходимо научиться определять потребности рынка и быстро реагировать на его изменения. Организовать и управлять движением материальных потоков таким образом, чтобы снизить расходы при продвижении товара к потребителю. Такие изменения в свою очередь требуют определенной реорганизации структуры управления, выделения новых приоритетов для решения стоящих задач. Конкурентоспособность компании зависела от ее возможности решать задачи по снижению себестоимости продукции и повышению качества поставок и услуг.

Именно в этом период возникает необходимость в глубоком изучении потребительского спроса на производимые товары, и получают быстрое развитие маркетинговые исследования рынка. В компаниях появляются или усиливают свое значение отделы маркетинга, результаты деятельности которых значительно влияют на производство и распределение товаров. На основании данных отдела маркетинга формируется политика компании по ассортименту и объему выпускаемой продукции. Но для реализации такой политики компании требуется отлаженный механизм, способный управлять и контролировать весь процесс продвижения товарно-материальных ценностей (от сырья и полуфабрикатов до готовых изделий).

В логистике, которая в качестве объекта управления рассматривает материальные потоки, категории «поток» и «запас» являются фундаментальными, системообразующими как в представлении системы объекта, так и в системе знаний об объекте.

Материальный поток является центральным элементом в логистической системе. В этом случае поток первичен по отношению к запасу, выполняющему дополнительную и обеспечивающую роль в логистике .

Образование запасов обусловлено технико-технологической и организационной структурами внутрисистемного материального потока. Особенности его строения порождают внутрисистемные логистические узлы, которые и являются местом формирования запасов.

Внутри логистической системы роль различных потоков в конечном результате неодинакова.

Основные потоки направлены на достижение основной, главной цели деятельности системы.

Вспомогательные потоки призваны создать условия для реализации как основных, так и дополнительных потоков.

Дополнительные потоки формируются для выполнения видов деятельности, не являющихся основными, но осуществляемых в рамках промышленного предприятия.

Целевая ориентация промышленной логистики заключается в оптимизации обмена и распределения материально-технических ресурсов и соответствующих им коммуникаций между структурами взаимодействующих предприятий и внутри их, обеспечивающей достижения общефирменных целей при наиболее рациональном использовании ресурсов предприятий.

Эффективность промышленной логистики обеспечивается за счет единства информационной, кадровой, организационной, экономической и других составляющих, поэтому в ней можно выделить четыре основные подсистемы: экономическую, организационную, технологическую и социальную.

Экономическая подсистема определяется как совокупность методов, процедур планирования, анализа и оценки эффективности промышленной логистики. Она предусматривает стратегическое и тактическое планирование потоков, реализацию комплексного экономического анализа внутрисистемных логистических затрат в рамках промышленного предприятия по процессам, структуре экономических потоков, функциональным областям и т.д.

Организационная подсистема представляет собой комплекс из организационной структуры логистической службы, структуры логистического канала, а также системы управления промышленной логистики. Здесь определяются виды, параметры и способы трансляции информационных потоков, необходимых для выработки, принятия и реализации решений по управлению внутрифирменным потоком; формируются процедуры, алгоритмы и правила, описывающие и регламентирующие движение экономических потоков.

Технологическая подсистема рассматривается как сочетание средств технического обеспечения логистических процессов (транспорт, погрузочно-разгрузочные механизмы и передаточное оборудование, складские комплексы, электронно-вычислительная техника, оргтехника и т.д.), а также техпроцессов обработки и передачи информации, транспортировки, складской переработки грузов и т.д.

В социальной подсистеме формируется кадровый потенциал промышленной логистики, соответствие его состава и структуры, квалификации и численности требованиям нормального протекания потоковых процессов; осуществляется подбор и профессиональная подготовка, обучение кадров, научная ориентация и стимулирование труда; обеспечивается социальная защита работников в сфере промышленной логистики и др.

Единство всех элементов промышленной логистики достигается за счет скоординированного управления на стратегическом и оперативном уровнях предприятий.

Логистическая система предприятия. В производственных и торговых компаниях возникает необходимость в создании такой системы управления материальными потоками, которая:

· позволяет быстро реагировать на любые изменения рынка;

· организовывать поставки товаров быстрее конкурентов;

· позволяет отслеживать движение товара на всем пути следования;

· создает возможности по минимизации расходов при транспортировке и обработке товаров;

· снижает издержки по управлению деятельности компании;

· позволяет осуществлять анализ движения товаров и возникающих при этом расходов;

· нацелена на решение задачи по наиболее полному удовлетворению потребностей потребителя.

Широкое распространение компьютерного оборудования и программного обеспечения и средств связи позволило компаниям решать вопросы по организации, учету и контролю движения товарно-материальных ценностей и создавать необходимое информационное обеспечение. Способы решения вопросов, связанных с управлением движением материальных средств для эффективного ведения бизнеса, находятся в сфере логистики.

К сфере деятельности логистики относятся практически все операции, связанные с обеспечением нужд производства и продвижением товара на рынке. На основании данных по маркетинговому исследованию рынка определяется, какой товар, в каком количестве, с какими качествами и в какой ценовой нише требуется на рынке в настоящее время и перспективы изменения на него потребительского спроса. Составляется план производства и реализации товара. Задачей отдела логистики является обеспечить выполнение планов компании по производству и продвижению товара на рынок к потребителю. Решение данной задачи возможно только при надлежащей организации всего процесса.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление закупками, продажами, транспортом, сервисом, складским хозяйством, запасами, кадрами, а также организацию информационных систем. Каждая из перечисленных функций представляет отдельную область управления, имеющую собственное содержание и выражающуюся в соответствующей отраслевой дисциплине. Принципиальная новизна логистики заключается в системном подходе к управлению, предполагающем органичную взаимную связь и интеграцию вышеперечисленных областей в единую ресурсопроводящую систему, переход от разрозненной и дублирующей сферы логистической деятельности к оптимизации всех производственно-экономической системы, ориентацию на уменьшение общих затрат по производству и доведению товаров до потребителей.

За рубежом логистику в соединении с маркетингом и менеджментом называют «третьим рычагом оптимизации экономики» и «последним рубежом экономии затрат». Практика показывает, что использование логистики в стране дает серьезные преимущества в конкурентной борьбе, существенно повышает шансы продвижения продукции на внутреннем и внешних рынках.

Предполагается, что развитие логистической системы улучшит мировой рыночный имидж страны, позиции государственного и частного партнерства крупного, среднего и малого бизнеса. С целью формирования в Беларуси логистической инфраструктуры по инициативе премьер-министра С. Сидорского и по заданию правительства специально созданной комиссией при правительстве, Институтом экономики НАН Беларуси была подготовлена Программа развития логистической системы на период до 2015 года. По оценкам Института экономики НАН Беларуси, суммарный грузооборот транспортно-логистических центров общего пользования к 2015 году может составить 25-30 млн. тонн в год. Если удастся реализовать все, что предусмотрено программой, то страна за счет развития логистики получит к 2015 году не менее 20% ВВП .

Для большинства производственных, дистрибьюторских компаний и предприятий розничной торговли логистика составляет значительную часть совокупных накладных расходов.

При этом доля логистических затрат продолжает возрастать в результате усложнения цепей поставок, изменяющейся системы заказов и возрастающих требований к качеству обслуживания.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей компании содержит оптимизация управления материальными потоками (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Результаты совершенствования логистических процессов

Сфера воздействия	Результат
Внедрение корпоративного стандарта управления	Четкая регламентация деятельности каждого сотрудника	Снижение времени на решение и согласование различных вопросов	Повышение управляемости процессами
Применение современных складских технологий и WMS	Обработка тех же товарных объемов меньшим персоналом	Повышение качества выполнения складских операций	Уменьшение потерь от пересортицы и хищений
Сокращение товарных запасов на складе - увеличение оборачиваемости	Уменьшение складских площадей - затрат на строительство склада	Обработка больших товарных объемов на той же площади склада	Высвобождение финансовых ресурсов, вложенных в товары
Механизация операций при погрузке транспортных средств (ТС)	Обслуживание большего числа ТС при том же доковом оборудовании	Меньшая потребность в доковом оборудовании - затрат при строительстве	Меньше повреждений товара при погрузке/разгрузке ТС
Использование максимальной емкости транспортного средства	Снижение затрат на перевозку единицы товара	Меньшая потребность в транспортных средствах	Повышение эффективности использования ТС

Используя логистический подход, можно решать следующие задачи:

1) при выполнении перевозок:

· оптимизировать маршрут движения транспорта;

· обеспечить максимальную загрузку транспортного средства;

· решить вопрос о выборе вида транспорта при заданных приоритетах (время или стоимость);

2) при выполнении складских операций:

· использовать однотипное оборудование;

· применить одинаковую тару;

· механизировать или автоматизировать работы на складе (погрузка/выгрузка, упаковка, маркировка и др.);

· осуществлять подработку товара;

· перераспределять материальные потоки;

3) при работе с партнерами:

· обеспечить выполнение условий поставок;

· своевременно передавать и получать информацию о движении товара;

· вести учет по поступлениям и платежам;

· снизить уровень товарных запасов.

Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения товарно-материальных ценностей. По данным Европейской промышленной ассоциации, сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70%. По данным Промышленной ассоциации США, снижение запасов происходит в пределах 30-50%.

Такая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

· расходы на содержание запасов в общей структуре издержек на логистику составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи и кражи товаров;

· большая часть оборотного капитала компании отвлечена в запасы (от 10 до 50% всех активов компании);

· расходы на содержание запасов в производстве составляют до 25-30% от общего объема издержек.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товара по логистической цепочке. В России затраты на движение товара по цепи поставок составляют около 25-30% цены товара, в то время как в Германии - 9-10%, а в Великобритании - 8%. Затраты времени на собственно изготовление товара составляет в среднем от 2 до 5%. Остальные 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличив прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Логистический подход создает условия для улучшения многих других показателей при движении товара. Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму отдельных эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем интегративных свойств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Практика выполнения логистических проектов для российских и белорусских производственных и торговых компаний, имеющих филиалы в регионах и планирующих расширение бизнеса за счет увеличения товарооборота и открытия новых торговых объектов, показывает, что руководство компаний подходит к вопросу обоснования возможности реализации разработанных планов несколько поверхностно, а именно:

· без глубокого анализа существующих параметров товарных потоков и их географии;

· без изучения и планирования транспортной составляющей;

· без должной оценки имеющихся складских мощностей;

· без изучения сложившейся технологии работы с товарами;

· без разработки комплекса мер, позволяющих решать задачи по оптимизации складских и транспортных процессов;

· без совершенствования имеющихся ресурсов, операций и управления процессами.

Такой подход обусловлен недостаточностью знаний по логистике у руководителей компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, обладают дипломами об окончании специализированных курсов, в основном по менеджменту. На этих курсах они получают только основные понятия о логистике, которые отражаются в сформулированных ими концепциях развития компании. Обычно в такой концепции указывается в общих выражениях, что повышение эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций, но не указано, каким способом, с помощью каких ресурсов и на каких участках это планируется осуществить. Таким образом, формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, управления, финансов и других областях, которые требуют создания механизма ее реализации.

Логистическая концепция разрабатывается на основе общей концепции развития компании. При ее разработке принимаются во внимание направленность развития бизнеса (увеличение товарооборота, расширения географии продаж и т.п.) и рассчитываются потребности в транспортном обеспечении и складской обработке планируемых объемов. Строительство складов является достаточно дорогостоящим, поэтому рассматриваются различные варианты и определяются временные периоды и порядок затрат, которые возникнут при обработке планируемых товарных объемов на ближайшую и дальнюю перспективу.

Проведение аудита существующих у компании складских и транспортных операций позволяет сформулировать выводы и рекомендации о необходимых изменениях с целью улучшения ситуации. Чаще всего это касается не только самих складских и транспортных операций, но и системы управления товародвижением. Аудит системы управления товародвижением позволяет определить, насколько соответствует действующая система управления и организационная структура стоящим перед компанией задачам.

Перестроить структуру управления в соответствии с новыми требованиями оказывается более трудно, чем принять решение построить новый склад или закупить новое дорогостоящее оборудование. Исходя из назначения логистики применительно к бизнесу логистическая стратегия компании должна быть направлена на обеспечение реализации корпоративной стратегии и при этом решать задачи по оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками .

Основные задачи, которые необходимо решать для создания условий для ведения успешного бизнеса:

· сформировать корпоративный стандарт управления;

· разработать логистическую стратегию организации поставок, складских операций и связанных с ними других операций, являющейся составной частью общей стратегии компании;

· разрабатывать и реализовывать текущие планы компании по обеспечению производства необходимым сырьем и материалами и по выполнению поставок готовых изделий потребителям;

· сформировать и постоянно совершенствовать логистическую цепочку движения товарно-материальных ценностей в рамках выполнения стоящих задач и с учетом перспектив развития деятельности компании;

· постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов при продвижении товаров и минимизации расходов при транспортировке и складских операциях. выявлять скрытые резервы компании;

· сформировать логистический менеджмент;

· использовать современные технологии, программные продукты и соответствующее оборудование.

При проведении логистического аудита проводится изучение и анализ системы управления и движения товарными потоками «как есть». По полученным данным выявляются слабые участки в работе логистического подразделения и разрабатываются возможные способы их улучшения. Примерный перечень объектов изучения и анализа логистической системы предприятия, воздействие на которые отражается на конкурентоспособности предприятия, следующий:

1. Изучение системы управления движением товаров «как есть»:

· организационная структура управления логистическими операциями в компании;

· взаимодействие логистических подразделений с внутренними и внешними контрагентами;

· система учета и документооборота при движении товаров;

· информационная система.

2. Анализ движения товаров «как есть» по следующим признакам:

· по артикулам и товарным группам;

· по весу, габаритам, объему товаров;

· по поступлению, хранению и отгрузке товаров;

· по сезонам.

3. АВС-анализ товарного ассортимента «как есть»:

· по частоте обращения;

· по товарному запасу;

· по весогабаритным и объемным характеристикам.

4. Анализ обработки транспортных средств на складе «как есть»:

· при поступлении от поставщиков;

· при отгрузке покупателям.

5. Изучение и анализ складской технологии и системы управления на складе «как есть»:

· инфраструктура складской территории и организации движения транспорта;

· изучение достаточности входных и выходных ворот склада;

· изучение зон и участков склада;

· изучение организации движения товарных потоков на складе;

· изучение нормативной и регламентирующей документации;

· описание основных бизнес-процессов и технологических операций на складе.

6. Изучение системы перевозок между объектами компании и внешними контрагентами.

7. Подготовка выводов и предложений по совершенствованию логистической системы предприятия.

В таблице 1.2 приведена последовательность выполнения работ и какие подразделения принимают участие при разработке общей концепции развития организации и логистической стратегии.

Таблица 1.2 - Последовательность разработки концепции развития организации

		Подразделение
	Анализ деятельности организации по результатам продаж за предыдущие периоды и финансовых результатов	Маркетинг
	Планирование объемов продаж на будущие периоды на основании полученного тренда и данных маркетинговых исследований. Формирование ассортимента
	Определение географии и объемов продаж по торговым точкам
	Формирование концепции (стратегии) развития организации на планируемый период	Руководство организации
	Определение основных товарных потоков по цепочке «Поставщик - Склад - Покупатель» и основных видов транспортировки	Логистика
	Определение основных операций с товарами и порядка доставки товаров покупателям
	Определение потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале для обслуживания планируемых товарных потоков
	Корректировка товарных объемов и потоков по результатам расчета потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале	Руководство Маркетинг
	Окончательное формирование товарных потоков, складской и транспортной системы - логистической стратегии	Логистика
	Корректировка концепции (стратегии) развития организации на планируемый период	Руководство организации

В связи с присутствием в настоящее время практически всех видов товаров в любом населенном пункте России и Беларуси (и не от одного, а от нескольких производителей) вопрос освоения новых рынков для предприятия может быть решен только за счет имеющихся у него преимуществ:

· наличия более совершенной и менее затратной логистической технологии по сравнению с конкурентами на местном рынке;

· предоставления сопутствующих услуг клиентам более высокого качества или новых услуг, отсутствующих у конкурентов;

· наличия достаточных финансовых ресурсов для продвижения товара на местном рынке и создания условий для ввода в строй новых торговых и иных объектов, обеспечивающих продажи товаров, в течение определенного времени.

· лидерством по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);

· наличием дифференциации (когда компания предлагает уникальные товар или услугу, отсутствующую у конкурентов) .

Рассмотрим наиболее известные способы получения конкурентных преимуществ за счет использования некоторых используемых в бизнесе логистических стратегий (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Логистические стратегии

Вид стратегии	Способы реализации стратегии
Стратегия минимизации общих логистических издержек	Сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях. Оптимизация уровней запасов в логистической систем. Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную). Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек. Использование 3PL-подхода и т.п.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.). Логистическая поддержка пред- и послепродажного сервиса. Логистический сервис с добавленной стоимостью. Использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта. Создание системы управления качеством логистического сервиса. Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами. Использование процедуры бенчмаркинга и т.д.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети. Прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование. Использование складов общего пользования. Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке. Использование логистической технологии «точно в срок» (JIT). Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Стратегия логистического аутсорсинга	Решение «производить или покупать». Сосредоточение компании на своих ключевых компетенциях, поиск и 3PL-подход для выполнения не ключевых функций. Оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры. Использование инвестиций и инноваций поставщиков. Оптимизация количества логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

При выборе одной из перечисленных в таблице 1.3 стратегий необходимо принимать во внимание, что управление основывается на учете не одного, а нескольких факторов. Многофакторность - это сущность логистического процесса. При попытке решить задачу с учетом только одного фактора другие составляющие логистической системы существенно ограничат возможности организации или ухудшат планируемые результаты по остальным показателям. Так, решая задачу по минимизации логистических издержек, можно существенно снизить качество обработки товаров и обслуживания клиентов, что может привести к потере конкурентоспособности на рынке. При использовании стратегии минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру можно получить существенное увеличение транспортных затрат, которые являются постоянными и регулярными для организации и величина которых негативно повлияет на ее доходность и, соответственно, на ее позиции на рынке.

Логистические концепции. Рассмотрим основные характеристики используемых логистических концепций для решения стоящих перед организациями задач.

Концепция Just in Time (JIT). Если производственное расписание задано, то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или синхронизация потребностей в материальных ресурсах с потоком материальных ресурсов.

JIT характеризуется:

· минимальными (в идеале нулевыми) запасами;

· короткими логистическими цепями;

· небольшими объемами производства и пополнения запасов»;

· взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков;

· эффективной информационной поддержкой;

· высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда количество материальных ресурсов в подразделении достигает критической величины. Фактически производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию-потребителя их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Концепция Materials Requirements Planning (MRP). Цели MRP-систем:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю;

поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции;

планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP-системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о материальных ресурсах и их запасах и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем, собственно, все планы реализуются. Таким образом, MRP-система как бы запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится планировать все заново.

Основные недостатки MRP-систем:

значительный объем вычислений и предварительной обработки данных;

возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы материальных ресурсов или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения;

нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;

большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности.

К этому списку прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но с другой - дает системе большую, чем у JIT, устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP-системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP-системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP-системах повлекло за собой создание систем MRP II, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

Концепция Lean Production. По существу, является развитием подхода Just in Time и включает в себя такие элементы, как системы Kanban и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:

высокие стандарты качества продукции;

низкие производственные издержки;

быстрое реагирование на потребительский спрос;

короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

уменьшение подготовительно-заключительного времени;

маленькие размеры партий производимой продукции;

короткое основное производственное время;

контроль качества всех процессов;

общее продуктивное обеспечение (поддержка);

партнерство с надежными поставщиками;

эластичные потоковые процессы;

«тянущая» информационная система. Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production:

доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;

материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества;

* входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;

цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже, из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;

продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;

материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции Lean Production во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO 9000.

Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II). MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (планирование продаж и производства);

2. Demand Management (управление спросом);

3. Master Production Scheduling (составление плана производства);

4. Material Requirement Planning (планирование материальных потребностей);

5. Bill of Materials (спецификации продуктов);

6. Inventory Transaction Subsystem (управление складом);

7. Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки);

8. Shop Flow Control (управление на уровне производственного цеха);

9. Capacity Requirement Planning (планирование производственных мощностей);

10. Input/output Control (контроль входа/выхода);

11. Purchasing (материально-техническое снабжение);

12. Distribution Resourse Planning (планирование ресурсов распределения);

13. Tooling Planning and Control (планирование и контроль производственных операций);

14. Financial Planning (управление финансами);

15. Simulation (моделирование);

16. Performance Measurement (оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

· получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельный заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

· долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

· решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

· реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

· планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

· автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

· финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

· значительное сокращение непроизводственных затрат;

· защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

· возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Концепция Enterprise Resource Planning (ERP). Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

· управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - Distribution Resource Planning - DRP);

· усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling - APS);

· модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation - SFA);

· автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine - SCE);

· окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP);

· интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence - BI);

· модуль электронной коммерции (Electronic Commerce - EC);

· Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM).

Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и др.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства, и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и т. д. становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Концепция Customer Synchronized Resource Planning (CSRP). Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;

интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;

внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:

Продажа и маркетинг;

Обслуживание покупателей;

Техническое обслуживание;

Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе, и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей.

Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках.

С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и т.д., а в результате этого снижение производственных издержек, но что более важно - это создание инфраструктуры, приспособленной для создания продуктов, удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее, это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя, и лучший сервис.

Вышеуказанные концепции (технологии) используются в основном производственными компаниями.

Совершенствование логистической инфраструктуры - способ повышения конкурентоспособности компании. Количество, размеры и географическое расположение мощностей, используемых в логистике, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей. Компания, имеющая наиболее совершенную структуру обслуживания товарного потока, как правило, обладает определенным конкурентным преимуществом при прочих равных условиях, так как удельные затраты на обслуживание движения товаров будут ниже, чем у конкурентов.

Для производственных предприятий, использующих в больших объемах сырье, характерно тяготение к источникам сырья. Например, промышленные предприятия в Японии размещаются в основном вблизи от побережья, так как почти все сырье поступает морем. Для обрабатывающих предприятий характерно тяготение к району потребления их продукции. Однако следует принимать во внимание, что географический фактор не является единственным определяющим фактором. На выбор места размещения производства влияют и другие факторы: наличие квалифицированных кадров, возможности энергоснабжения и др.

Для торговых организаций характерно размещение вблизи от покупателей, т.е. в населенных пунктах. Однако наличие десятков, а то и сотен поставщиков, а также сети филиалов в различных регионах требует продуманного размещения распределительных центров, осуществляющих перераспределение товарных потоков по разным регионам, и дистрибьюторских складов, обслуживающих торговые точки в отдельном населенном пункте. Это особенно важно при формировании торговой сети в регионах России, расположенных на значительном расстоянии, как от места нахождения головной компании, так и друг от друга.

К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады распределительные и дистрибьюторские, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры.

...

Подобные документы

Характеристика логистических потоков, операций и функций предприятия. Построение микрологистической системы предприятия. Основные параметры систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами.

курсовая работа , добавлен 03.05.2016


Выбор производителем оптимальных каналов сбыта. Тактические задачи и анализ системы распределения продукции. Этапы проектирования логистических систем, методы исследования операций. Содержание процессов упорядоченного поиска, системотехники, ранжирования.

контрольная работа , добавлен 13.06.2011


Технологии управления запасами по позициям. Деление ассортимента на группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Определение логистических затрат и оптимального размера партии. Оценка поставщиков по результатам работы.

контрольная работа , добавлен 15.06.2015


Разработка логистической системы управления запасами комплектующих узлов и деталей, поступающих по межзаводской кооперации. Оценка оптимального размера заказа. Анализ сущности, параметров и принципов применения различных систем управления запасами.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012


Управление логистикой на предприятии. Товарная политика, анализ каналов распределения продукции. Коммуникационная политика, взаимодействие логистических служб в среде корпоративной информационной системы, использование электронного обмена данными.

курсовая работа , добавлен 06.02.2014


Совершенствование организации движения материальных потоков, основные системы управления запасами, связь логистики с корпоративной стратегией. Управление информационными потоками и направления автоматизации управления. Разработка логистических операций.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010


Управление маркетингом, финансовое оздоровление и развитие Березинского филиала ОАО "Здравушка-милк". Товарная и коммуникационная политика предприятия, ценообразование. Анализ внешней рыночной среды; каналы распределения продукции, логистическая система.

отчет по практике , добавлен 19.10.2014


Понятие каналов распределения, их основные функции. Оценка эффективности управления каналами распределения продукции. Анализ современного состояния управления каналами распределения товаров на ОАО "Мозырьсоль", основные пути их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 05.12.2013


Ознакомление с деятельностью предприятия ОАО "Керамин". Изучение работы отдела закупок. Рассмотрение концепций управления складскими запасами, применяемых на предприятии. Предложение собственных путей совершенствования логистической деятельности.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014


Маркетинговая характеристика промышленной организации. Изучение маркетинговой службы и ее значения в системе управления. Анализ процесса управления закупками и продажами на предприятии. Характеристика каналов распределения продукции, системы сбыта.

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зарубежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стратегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматривалась узко - как эффективность отдельных видов деятельности. Сейчас это понятие рассматривается шире; кроме эффективности подчеркивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистичеекая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы - получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Стоимостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельности, которые обслуживают основные элементы организации в построении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из общих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость; ориентированную на обслуживание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окружении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, динамику, структурные изменения, потенциал); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их число, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функционирование, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распределения, стоимость каналов распределения и их ограничения); государственную политику регулирования и общественное мнение (анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкуренции и монополии и др.). Новым объектом является европейская интеграция, воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следующий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсутствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тенденции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограничений); управление товарными запасами (описание объемов, стоимости товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса документирования и контроля, процесс принятия решений, баз данных); логистическое обслуживание (время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компании выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьшают эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» - заметная слабость, «+2» - заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респондентом логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпоративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и возможности доставки); элементы после проведения сделки (включающие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, процедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к возникновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (великолепная встреча требований). Анализируются следующие компоненты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готовность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по почте. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию); внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/ сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонтальные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор (F 1) связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию (консолидация перевозок) и внешние звенья (маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация).

Второй фактор (F 2) называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию заказов потребителей».

Третий фактор (F 3) - структура логистической системы, оценивает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор (F 4) связан с логистической информационной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-материальными запасами.

Пятый фактор (F 5) - организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор (F 6)состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» (just-in-time).

Седьмой фактор (F 7) отражает снабженческую сторону логистики (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубежных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор (F 8) описывает конкурентоспособное обеспечение и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор (F 9) трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корреляционного анализа как инструмента дополнительной проверки связи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Использование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия - набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка - процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

■ рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;

■ адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

■ обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;

■ ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

■ ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

■ предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

■ не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

■ необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

■ нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;

■ при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Общая модель стратегического планирования систем

Первый этап - определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия (рис. 3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена - Акоффа.

Рис. 3.2. Фрагмент «дерева целей» развития предприятия

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап - реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь.

С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап - стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент - комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.

3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограниченное число товаров приходится основной поток).

4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает следующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы - необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик - потребитель».

4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.

5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.

6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.

7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций - капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Приведем три метода оценки капиталовложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему И н, и размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Д г) и годовыми затратами (З г).

Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода - простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.

Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:

Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)

Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.

Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)

Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)

Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

• 1. заявление о корпоративной стратегии компании;
• 2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
• 3. данные SWOT-анализа;
• 4. данные аудита логистических процессов компании.

Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:

• 1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
• 2 рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
• 3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

• 1. цепь поставок компании;
• 2 уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

• 1. обслуживание потребителей;
• 2. прогнозирование спроса;
• 3. управление запасами;
• 4. логистические коммуникации;
• 5. грузопереработка;
• 6. обработка заказов;
• 7. упаковка;
• 8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
• 9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
• 10. снабжение/закупки;
• 11. логистика возвратных потоков;
• 12. транспортировка;
• 13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

• 1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
• 2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
• 3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

• 1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
• 2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
• 3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

• 1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
• 2. разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;
• 3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
• 4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

• 1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
• 2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
• 3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

• 1. достаточно идти от простого к сложному;
• 2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
• 3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
• 4. если изменение структуры требует ресурсов (IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
• 5. ставить промежуточные стратегические цели;
• 6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)

Исходя из предназначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия является поддерживающей корпоративную стратегию с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.

По сути, логистическая стратегия сегодня должна быть для предприятий обычной функциональной стратегией. Однако, к сожалению, это не так. Анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета - Высшая школа экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ) среди своих слушателей, обучающихся по различным программам, от повышения квалификации до второго высшего образования по логистике, показал, что лишь около 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента в основном формируют крупные зарубежные компании, работающие на российском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в оставшихся 97 % обследованных фирм. Первая - это общее недопонимание персоналом топ-менеджмента данных фирм предназначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы.

Вторая - недостаточное количество квалифицированных специалистов по логистике.

Рассмотрим назначение и задачи логистической стратегии.

Назначение логистической стратегии - поддержка корпоративной, деловой и функциональных стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Главная задача логистической стратегии - формирование связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.

Объектом логистической стратегии является материальный поток, а точнее - процесс доставки последнего заказчику.

Направленность логистической стратегии - процесс перемещения материального потока с минимальными затратами.

Среди большого количества логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе. Это стратегии: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, логистического аутсорсинга (аутсорсинг - (1) передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия; (2) форма делового сотрудничества). Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации указанных стратегий. Перечислим их.

Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор - сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

• · операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;
• · логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
• · уровня запасов в логистической системе;
• · процесса "складирование - транспортировка" и т. д.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса.

Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика. Способами реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса являются:

• · сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;
• · формирование системы управления качеством логистического сервиса;
• · разработка и использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;
• · улучшение качества выполнения логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка и т. д.);
• · создание системы логистической поддержки предпродажного и послепродажного сервиса и т. д.

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:

• · оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
• · оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
• · реализации технологий логистического аутсорсинга (использование логистических посредников в транспортировке, экспедировании, складировании, грузопереработке);
• · расширения форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование и хранение;
• · использования складов общего пользования и др.

Стратегия логистического аутсорсинга.

Один из основных принципов современной теории управления гласит: "Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему исполнителю то, что он делает лучше других". Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:

• · оптимизации количества и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
• · реализации принципа "делать или покупать";
• · оптимизации выбора источников внешних "ресурсов";
• · использования инвестиций и инноваций поставщиков;
• · оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры логистической системы;
• · сосредоточения организации на своих ключевых компетенциях и др.

Логистическая стратегия компании Adidas

Компания Adidas, как говорилось ранее, предоставляет достаточно большой объем товаров. И, в целом, покупатели остаются довольны качеством и набором товаров. Если у клиентов возникают какие-либо предложения по улучшению производимого сервиса, то логисты фирмы учитывают эти пожелания в дальнейшей работе с покупателями товаров. Для повышения конкурентоспособности необходимо повышение эффективности логистической деятельности компании Adidas.

Подошло бы использование динамичной логистической стратегии. Цель такой стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий.

• · вкладываться в новые технологии поиска клиентской базы через интернет и другие средства электронных коммуникаций;
• · следить за издержками своего предприятия;
• · проектировать логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей;
• · создать удобный доступ к организации потребителей;
• · планировать подготовку продаж, всегда сохраняя контакты со своими потребителями и потенциальными клиентами.

Для реализации выбранного плана для предприятия ООО "Адидас" можно предложить выбрать логистическую стратегию, основанную на стратегических союзах.

Цель стратегии - формирование союзов с поставщиками и заказчиками, достижения увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и совместно получают выгоды от долгосрочной кооперации. Причинами использования этой стратегии является стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, высшей гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций.

Также эта стратегия будет скоординирована со стратегией минимизации логистических затрат, которая будет реализована из-за сокращения логистических издержек в отдельных логистических функциях и оптимизации решений в отдельных функциональных областях и / или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек.

Для ООО "Адидас" значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от поставщиков товарной продукции до конечного потребителя осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 51,22% от суммы общих затрат на логистику.

Задачи транспортной логистики на предприятии:

• - Выбор вида транспортных средств;
• - Выбор типа транспортных средств;
• - Совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным;
• - Совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);
• - Определение рациональных маршрутов доставки. Основное место в стратегии транспорта торгового предприятия занимают задачи составления маршрутов, которые позволяют до минимума сократить пробег транспортных средств, или которые минимизируют расходы на перевозку грузов.

Кроме формирования логистического стратегического плана необходимо разработать логистический бизнес-план.

Логистический бизнес-план

• 1. Общее резюме: Целью реорганизации структуры логистической системы является минимизация общих логистических затрат предприятия с помощью логистической стратегии, основанной на стратегических союзах. Бизнес план разработан для реализации поставленных целей наиболее эффективным методом.
• 2. Цель логистики в организации: Для поддержания высокой конкурентоспособности логистическая система должна постоянно развиваться и совершенствоваться. Ответы на все эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, поскольку они отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Как косвенные показатели, выбран такой как рентабельность. Прямые показатели логистической деятельности используются для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений.
• 3. Задача логистики: для достижения поставленных целей будет использована реорганизация структуры логистики. Формирование подразделения транспортной логистики - необходимо создание новой должности оператора для принятия информации о потребностях потребителей и передачи этой информации новом специалисту по маршрутизации; внедрены новые технологии при обработке заказов - AI / ES.
• 4. Функции логистики: посредством реорганизации отдела логистики и привлечения новых специалистов будет создана реорганизации маршрутов на более эффективные, объединение нескольких маятниковых маршрутов в более эффективный кольцевой, замена маятниковых маршрутов с пустым пробегом на маятниковые маршруты с частичной обратной загруженностью.
• 5. Планирование ресурсов: в общем, для выполнения стратегии почти достаточно ресурсов, имеющиеся на предприятии. Но, все же расходы неизбежны, хотя и сведены к минимуму. Главными ресурсами будут финансовые, которые будут потрачены на реорганизацию функционального подразделения транспортной логистики.
• 6. Расходы: исходя из того, что компания ежегодно позволяет себе вкладывать около 1,5% от прибыли (а это примерно 472 тыс. руб.) В инновация и развитие - эти деньги могут быть направлены на реализацию этого проекта, что является достаточным, ведь реализация этой стратегии имеет свой временной промежуток, в который укладывается такая сумма и является достаточным.
• 7. Влияние логистики на бизнес: после реализации созданной стратегии предприятие сможет значительно лучше выполнять свои обязательства по реализации заказов, через совершенную систему их получения и выполнения и через современные средства их выполнения. После реорганизации организационной структуры службы логистики на ООО "Адидас" повысится уровень и качество обслуживания потребителей: время выполнения заказа сократится, согласованность отделов увеличится, прекратится дублирование функций. Это приведет к снижению затрат запасов (за счет повышения оперативности). Транспортные расходы снизятся за счет оптимизации маршрутов. Расходы физических поступлений снизятся за счет повышения оперативности управления. Расходы информационно-управленческих процессов увеличатся на сумму внедрение логистической стратегии.

Для формирования логистической системы на ООО "Адидас" в зависимости от задач и стратегии компании осуществляется выбор транспорта для доставки продукции. При этом учитывается размещение складов, технико-экономические особенности различных видов транспорта, определяющие сферы их рационального использования.

Формирование эффективной логистической системы должно проводится в соответствии со следующими принципами:

• - Согласованность информационных, ресурсных, технических и других характеристик логистической системы (например, любая информация должна быть унифицирована для всех подсистем логистической системы);
• - Системный подход - элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и такие, которые взаимодействуют для достижения единой цели;
• - Общесистемная оптимизация - согласование локальных целей функциональных элементов логистической системы для достижения глобальных целей системы;
• - Принцип устойчивости и адаптивности - логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внутренней и внешней среды.

Определенных целей логистической системы:

• 1. Параллельность материальных и информационных потоков.
• 2. Оптимизация технологии и техники транспортировки.
• 3. Управление общими логистическими затратами с целью их минимизации.

Формирование целостной логистической системы будет проводиться по таким направлением:

Скоординированное формирования структуры логистической системы. Для ввода логистики как новой интегрированной функции на предприятии, необходимо скоординированное формирование отдельных подсистем и целостной логистической системы как в плоскости физической реализации продвижения товаров и соответствующей информации, так и в системе процесса управления. В первом случае процессы и логистические потенциалы должны быть сформированы таким образом, чтобы отделить или хотя бы значительно ограничить различия в цепи логистических процессов. Это касается как логистической цепи внутри предприятия, так и в системе, которая выходит за пределы предприятия. Во втором случае скоординированные и взаимно приспособленные процессы планирования и управления в отдельных подсистемах позволят избежать не оптимальных решений логистических издержек. Одной из важнейших характеристик системы является гибкость, то есть способность адаптироваться (при минимуме затрат) к изменившимся, как прогнозным, так и непредсказуемым.

Планирование логистических систем в условиях неопределенности, обеспечивает им необходимую гибкость, выполняется на основе анализа риска и анализа чувствительности систем.

Анализ чувствительности направлен на определение значений ключевых параметров системы (прежде всего - расходов) при изменении условий ее функционирования. Метод, используемый в рамках данного анализа, получил название "моделирования что - если" (what-if modelling). Анализ чувствительности логистических систем технически весьма сложный - для его осуществления нужна мощная вычислительная техника, использующая развитые языки программирования. Процесс проектирования систем логистики заканчивается выбором окончательного варианта системы, оптимального с точки зрения планируемой стратегии компании. Однако выбор оптимальной логистической системы еще не является гарантией успеха компании на рынке, поскольку многое зависит от степени реализации на практике запланированных мероприятий и проектных схем. На предприятии будет спроектирована транспортная подсистема. Такой выбор определяется тем, что судьба транспортных расходов составляет 50%. Было определено, что есть пути снижения транспортных затрат.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их складирования к месту потребления.

Проектирование подсистемы имеет целью организовать такой процесс перевозки грузов, который бы позволил максимально использовать подвижной состав предприятия и уменьшить при этом затраты. На данный момент на предприятии отсутствует организованная система процесса перевозки грузов. Этот процесс начинается при получении заказов, оформлении заявки, оформление договора, а затем происходит собственно перевозки. Структурированная и организована схема такого процесса позволит рационально использовать ресурсы, уменьшить порожний пробег, а соответственно затраты на топливо и уменьшить время выполнения заказа. В дальнейшем это позволит сократить транспортные расходы на предприятии в целом.