Предметом курсовой работы является: кросс – культурный менеджмент. Кросс-культурный менеджмент

В XXI веке проблема межкультурных коммуникаций и кросс-культурного менеджмента становится все более актуальной. Так как кросс-культурный менеджмент отражает внутреннюю логику развития межкультурных взаимоотношений в эпоху всемирной интеграции и унификации всех сфер общественной жизни, то благодаря его развитию среда жизнедеятельности людей трансформируется в полиэтническую, ее внутренняя структура становится сложной и противоречивой.

Транснациональные процессы, протекающие в бизнесе и экономике, в целом, сталкиваются с рядом проблем межкультурного характера, так как сегодня сфера предпринимательства расширяет свои границы, привлекая в свою деятельность все большее количество людей различной национальности и культуры.

Развитие кросс-культурного менеджмента, повышение его оценки доверия к международному бизнесу, несет в себе новый подход к языковым и культурным различиям, который предоставляет широкие возможности для эффективной деятельности многонациональных коллективов менеджеров.

Словосочетание «кросс-культурный менеджмент» означает «пересечение культур», особое место в его развитии и успешном функционировании играют кросс-культурные коммуникации. На наш взгляд, под кросс-культурными коммуникациями следует понимать взаимодействие представителей различных культур, которое предполагает как непосредственные контакты между людьми и их общностями, так и опосредованные формы коммуникации. Стоит отметить, что от качества осуществления коммуникантами этого процесса на кросс-культурном поле зависит кросс-культурная компетентность.

Эффективность коммуникаций напрямую связана с пониманием национальных, культурных особенностей представителей разных стран и народов. Она является одним из ключевых показателей в кросс-культурном менеджменте, поскольку именно от нее зависит продуктивное сотрудничество транснациональных компаний. Эффективные коммуникации это те коммуникации, которые отвечают таким критериям, как: достоверность, своевременность, объективность, прозрачность (доступность), наличие обратной связи, адресность. Последние три критерия относительно межкультурных контактов связаны с их осуществлением в кросс-культурном поле.

Однако зачастую международные компании делают целый ряд ошибок при осуществлении кросс-культурных коммуникаций, которые значительно снижают эффективность сотрудничества. Знание культурного контекста способствует предотвращению данных ошибок. Он представляет собой единый ряд факторов, которые находятся вне поля языка и существуют в каждой культуре: это ценностные установки, этническая, религиозная, экономическая и географическая составляющие, а так же социальный статус участников, гендерные и демографические характеристики.

Кросс-культурный менеджмент завоевал высокую популярность в России в начале 90-х годов двадцатого века. Распад СССР позволил появиться на рынке крупным иностранным корпорациям, которые успешно осуществляют свою производственную деятельность на международной арене, такие как, Coca-Cola, PepsiCo, McDonald’s, Nestle, Adidas и Nike.

Любая компания обладает уникальными «корпоративными стандартами». Именно их ускоренными темпами транснациональные корпорации стали внедрять на постсоветское рыночное пространство, где существовали свои законы и свой стиль обслуживания, в результате и общество внутри территорий подвергшихся экспансии, и компании столкнулись с определенным диссонансом в процессе установления коммуникаций.

Ярким примером столкновения интересов, несоответствия корпоративных стандартов и окружающей бизнес – среды, стала американская сеть предприятий быстрого питания McDonald’s. В России ресторан за первый рабочий день посетило около 30000 человек, что вызвало огромный успех. Когда первый ажиотаж спал, обнаружилась неожиданная проблема: при обучении сотрудников компания McDonalds пыталась российским работникам внедрить фирменную «широкую американскую улыбку», с которой он должен приветствовать покупателей. Однако, как оказалось, бывшие советские граждане совсем не были приспособлены к такому стилю общения из-за пережитков прошлого.

В связи с этим компания провела ряд исследований, направленных на изучение менталитета местных жителей, которые показали, что, действительно, в российской деловой культуре, в отличие от американской, не принято широко улыбаться незнакомым людям, и данное поведение воспринимается как отхождение от нормы. В итоге от стандарта обслуживания с использованием «открытой улыбки», принятого в ресторанах McDonald’s в других странах, в России пришлось отказаться.

Так же стоит рассмотреть кросс-культурные коммуникации на примере известной в мире американской компании Cambell Soup Company, которая предлагает готовые супы в вакуумной упаковке. Жители США в силу высокой занятости имеют достаточно небольшое количество свободного времени, поэтому они не желают тратить его на приготовление пищи, что и приводит их к покупке еды быстрого приготовления, как, например, супы Cambell. Планировалось, что если пакетированные супы приносят столь значительную прибыль в западном обществе, где суп не популярен, в России, где суп считается «первым» блюдом, Cambell завоюет огромный рейтинг продаж. Но расчет не оправдался. Американская компания не учла, что предполагаемые потребители их продукции выросли в семьях, где супы готовились членами семей своими руками, самостоятельно, и это считалось «семейным» блюдом, в приготовление которого должна
быть «вложена душа», – а к готовой и упакованной продукции испытывают недоверие. В 2011 году Cambell объявил об уходе с Российского рынка ввиду значительного невыполнения плана продаж.

Таким образом, межкультурные барьеры, с которыми столкнулись McDonalds и Cambell Soup Company , продвигая свои товары на российском рынке, вызвали появление различных проблем, из – за которых Cambell вынуждены были покинуть рынок, а McDonalds отступить от своих корпоративных стандартов для удержания позиций.

На наш взгляд, в целях предотвращения подобных проблем на помощь транснациональным компаниям могут прийти исследователи кросс-культурных коммуникаций, которые помогут определить пути формирования межкультурной компетентности.

Кроме этого, необходимо выделить ряд действий, которые будут наиболее эффективными в совершенствовании межкультурного взаимодействия в деятельности транснациональных организаций.

Во-первых, стоит развивать способность рефлектировать чужую и собственную культуру, это способствует заблаговременному благожелательному отношению к проявлениям иной культуры.

Во-вторых, компаниям необходимо постоянно пополнять свои знания о культуре их зарубежных партнеров, для того, чтобы детально представлять все особенности синхронических и диахронических отношений между чужой и собственной культурой.

В-третьих, международные компании должны стремиться к приобретению знаний об условиях социализации и инкультурации как в собственной, так и чужой культуре, о социо-культурных формах взаимодействия, о социальной стратификации, принятых в обеих культурах.

Ведение бизнеса в России характеризуется множеством региональных и локально-территориальных особенностей, поэтому руководителям как международных, так и региональных компаний необходимо повышать свою компетентность в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а так же заниматься развитием персонала в этом направлении.

Изучение кросс-культурной проблемы позволяет менеджерам не только идентифицировать свой культурный профиль, но и повысить кросс-культурную компетенцию, следовательно, воздержаться от рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

Результатом пересечения разных культур могут стать серьезные конфликты, взаимное культурное и материальное обогащение, новые интересные идеи, открытия, полезные знания. Культурное влияние зачастую скрыто от обычного взора. Это легко заметить при сравнении, контакте, взаимодействии представителей разных культур. Почувствовать эти различия можно, только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры.

Российский менеджер действует в многообразии внутренних и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится необходимым, т.к. чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера.

На наш взгляд, российские компании, выходящие на мировой рынок, сталкиваются с множеством проблем кросс-культурного характера. (см. рис.1).

Рис. 1. Кросс-культурные проблемы международного бизнеса

Выход российских компаний на международный рынок сопряжен с множеством рисков имеющих происхождение кросс-культурного характера, исследование которых связано со значительными дополнительными затратами, как финансовыми, так и временными. Однако если компания стремиться повысить эффективность своей работы, то не стоит пренебрегать изучением и использованием положений кросс-культурного менеджмента.

Таким образом, кросс-культурный менеджмент оказывает помощь
в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, результатом которого являются создание успешных коммуникаций, условий прибыльного бизнеса и плодотворного труда на пересечении разных деловых культур. Благодаря этому регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде осуществляется на порядок эффективнее.

Кросс-культурный менеджмент - это составная часть системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающая разработку технологий обучения эффективному ведению бизнеса в условиях разнообразия культур с целью предотвращения межкультурных конфликтов.

Слово "кросс-культурный", происходящее от английского слова cross - "пересекать, перекрещивать", подразумевает переплетение большого количества языков, культур и анализ их взаимодействия, в отличие от слова "межкультурный", которое применимо только для анализа двух культур.

Вести бизнес в условиях разнообразия культур, языков, особенно реализовывать крупные проекты - дело не только трудоемкое, но и весьма сложное в части кросс-культурного менеджмента. Например, строительство АЭС, заводов, других объектов в зарубежных странах требует хорошего знания не только языка, но и национальных обычаев, культуры страны пребывания.

С течением времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов увеличивается, вместе с тем возрастает необходимость кросс-культурного менеджмента как инструмента принятия эффективных решений в условиях культурных и языковых различий и особенностей.

Влияние кросс-культурного менеджмента на использование человеческих ресурсов активизировалось в конце XX в. в связи с ускорением процессов глобализации бизнеса.

В развитии кросс-культурного менеджмента выделяют три основных этапа. Первый из них характеризуется исследованиями проблем на глобальном, транснациональном уровне в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других стран. На первом этапе главным объектом исследования являлись модели культур отдельных стран, выработанных многими поколениями. Эти системы ценностей не могут быть изменены без ущерба для культуры нации. Поэтому исследования не были направлены на разработку технологий "сглаживания" культурных особенностей.

Второй этап исследования развития кросс-культурного менеджмента характеризуется разработкой теорий и типологий корпоративных культур, связанных с процессом международного разделения труда. В результате исследований данного периода было выявлено существенное влияние национальных культур на формы хозяйствования и типы организационного поведения. В связи с этим стало очевидно, что изменение корпоративных культур в целях повышения экономической эффективности может быть связано только с изучением и учетом особенностей национального менталитета людей, языка, культуры, обычаев.

На третьем этапе развития кросс-культурного менеджмента центральное место заняли вопросы исследования разнообразия культурных особенностей и взаимодействия культур, преобразование традиционных концепций управления персоналом в качественно новые концептуальные подходы к управлению человеческими ресурсами с учетом международных различий. Это связано прежде всего с распространением межнациональных конфликтов, усилением настроений ксенофобии, расовой нетерпимости со стороны коренного населения и мигрантов. ООП вынуждена была объявлять 2008 г. "годом культурного многообразия".

Современный международный менеджмент рассматривает культуру как организационный ресурс, а культурные различия -как форму организационного знания, побуждающего к решению межнациональных культурных проблем.

Таким образом, в системе управления человеческими ресурсами культурные особенности той или иной нации становятся одним из резервов развития организации, что объективно вызывает необходимость рассматривать данный круг проблем не только на прикладном, но и на теоретическом уровне.

Условно можно выделить две группы проблем. Первая это трудности работников, длительно пребывающих за границей в командировках, работающих за рубежом по трудовым соглашениям и др. К таким трудностям могут относиться языковые барьеры, непонимание на уровне принципов и стандартов поведения проблемы адаптации к жизни в другой стране и др.

Второй комплекс проблем связан со стратегиями компаний, открывающих филиалы в других странах (с другой культурой) и не учитывающих эти национальные особенности, что в конечном счете приводит к существенным экономическим потерям.

Кросс-культурный менеджмент как важное направление науки об управлении человеческими ресурсами решает эти задачи на макро- и микроуровне путем:

• o управления культурным разнообразием - различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
• o определения причин межкультурных конфликтов, их предотвращения или нейтрализации;
• o разработки методов управления бизнесом на стыке взаимодействия культур, а также коллективами работников разных культур;
• o разработки кросс-культурных технологий;
• o формирования и развития межкультурных компетенций менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики и др.

Вхождение России в ВТО, интеграция в мировую экономику требуют повышенного внимания к исследованию проблем кросс-культурного менеджмента. Пока основное внимание уделяется тренингу, исследованию конкретных ситуаций, направленным на выработку практических навыков. Вместе с тем необходимы фундаментальные исследования в этой области.

Используемые в настоящее время методы обучения кросс-культурному менеджменту включают просвещение, ориентирование и тренинг.

Кросс-культурное просвещение - это приобретение знаний посредством изучения литературы, просмотра фильмов, прослушивания лекций. В определенной мере этот метод знакомства с проблематикой может смягчить культурный шок в реальных условиях, но он не решает проблему с целом.

Кросс-культурное ориентирование - это использование культурных ассимиляторов - заготовленных образцов поведения, состоящих из описания ситуаций, в которых взаимодействуют персонажи из разных культур. Каждая ситуация снабжена интерпретациями, из которых нужно выбрать наиболее правильную.

Кросс-культурный тренинг - это метод активного развивающего обучения, хорошо адаптированный к целям реального бизнеса. Он позволяет сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия, подготовиться и преодолеть отрицательные последствия культурного шока.

Прикладной характер данных методов не снижает их ценности, хотя очевидно, что они нуждаются в теоретико-методологическом обеспечении.

12 ак. часов

4 часа видео

3 кейса

6 980

О курсе

В современной бизнес-среде знание основных кросс-культурных различий и стиль невербального поведения при встрече с деловым партнером не менее важны, чем умение говорить и слушать. Кpосс-культурный менеджмент — это менеджмент, осуществляемый на стыке культур на разных уровнях.
Как вести себя при работе с представителями других культур? Какие коммуникационные структуры в ходу в той или иной культуре, чего лучше избегать? В чем истоки межкультурных конфликтов? Почему необходимо помнить о них при формировании корпоративной культуры?
Курс будет интересен тем, чья работа предполагает общение с представителями других культур, и всем, кто интересуется общественным взаимодействием и методиками коммуникаций.

Для кого этот курс

• Директор по развитию бизнеса за рубежом
• Менеджер по развитию бизнеса за рубежом
• Менеджер по работе с иностранными партнерами
• Специалист, работающий в иностранной компании

Вы узнаете про

• Отличительные особенности ведущих бизнес-культур
• Управление организацией: влияние национальной культуры
• Причины возникновения кросс-культурных конфликтов
• Национальные стереотипы поведения

Вы научитесь

• Проводить предварительный ситуационный анализ деловой культуры иностранного партнера
• Выявлять истоки межкультурных конфликтов
• Корректно выстраивать линию поведения при работе с другими культурами
• Избегать типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения
• Выстраивать корпоративную культуру в соответствии с национальной культурой

1. Введение в кросс-культурный менеджмент. Кросс-культурный шок и стереотипы восприятия
   1. Различия культур
   2. Почему люди ведут себя по-разному?
   3. Определение культурного шока
   4. Культурный шок
2. Четырехфакторная модель культуры Герта Хофстеде
   1. Система Герта Хофстеде
   2. Индивидуализм и коллективизм. Введение
   3. Индивидуализм и коллективизм. Сопоставление
   4. Индивидуализм и коллективизм. Программирование в семье
   5. Индивидуализм и коллективизм. Программирование в школе и на работе
   6. Дистанция власти. Введение
   7. Дистанция власти. Программирование в семье, школе и на работе
   8. Мужественность и женственность. Введение
   9. Мужественность и женственность. Сопоставление
   10. Мужественность и женственность. Программирование в семье, школе и на работе
   11. Избегание неопределенности. Введение
   12. Избегание неопределенности. Программирование в семье и школе
   13. Избегание неопределенности (программирование на работе). Конфуцианский динамизм
3. Важнейшие параметры культуры (по материалам других исследователей)
   1. Отношение ко времени. Англосаксонские страны
   2. Отношение ко времени. Романские, восточные страны
   3. Полихронность и монохронность
   4. Низкий и высокий контекст
   5. Низкий и высокий контекст. Россия
   6. Ориентация на достижения/статус
   7. Ориентация на достижения/статус в бизнес-среде. Специфические и диффузионные культуры
   8. Специфические и диффузионные культуры. Культуры универсальных и конкретных истин
   9. Культуры универсальных и конкретных истин. Продолжение
   10. Эмоционально вовлеченные/нейтральные культуры
4. Базовые модели корпоративной культуры и их управленческие особенности (по системе Фонс Тромпенаарса)
   1. Модели корпоративной культуры по Фонс Тромпенаарсу
   2. Корпоративные культуры «Инкубатор», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета»
   3. Корпоративная культура «Семья»
   4. Корпоративная культура «Семья». Преимущества и недостатки
   5. Заключение

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ и решения кросс-культурных конфликтов

По поводу использования особенностей кросс-культурного менеджмента при налаживании коммуникаций и ведении переговоров написано и переведено довольно много. Однако на сегодняшний день в литературе на русском языке сложно найти систематизированные рекомендации по тому, как улаживать кросс-культурные конфликты, которые часто возникают на предприятиях.

Каким же образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Мы попытаемся составить алгоритм вполне конкретной группы кросс-культурных конфликтов. Той, которая возникает, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о конфликтах между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями. Наш опыт показывает, что, как правило, подобные конфликты имеют между собой значительное сходство. И проходят почти по одному и тому же сценарию.

Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспаты, (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание, то есть выстраиваются коммуникационные и поведенческие барьеры.

Нам хотелось бы также отметить: то, о чем мы будем говорить, нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях. Только здесь почву для конфликтов создают различающиеся поведенческие стереотипы российских менеджеров. Например, менеджеров, которые относятся к разным возрастным группам. Или менеджеров, которые вышли из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).

Хорошо известна и ситуация, когда московские и питерские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из тринадцати городов-миллионников, приходят в небольшие города в различных регионах страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно ориентированные менеджеры и собственники.

По парадигме поведения тяготеют к англосаксонской культуре. Что же касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Гердт Хофстеде назвал "Семья или племя" и которую мы рассматривали в предшествующей главе. Она, как мы помним, среди прочего, характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта. Ибо новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных из среднего эшелона.

1. Обычная парадигма кросс-культурного конфликта

Итак, какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению? Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах:

Первая из них - нарушение эффективных кросс-культурных коммуникаций;

Вторая - это столкновение поведенческих стереотипов.

Причем проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной. Поэтому менеджеры часто через нее "перескакивают" и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта.

Однако, по нашему опыту, именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60 - 70 процентов межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга. Под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители считают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что они поняли. В итоге наступает развязка, когда стороны вступают в конфликт.

Вторая проблема, на которую приходятся оставшиеся 30 - 40 процентов причин кросс-культурных конфликтов, - это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.

2. Основные этапы и принципы разрешения конфликта

При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что то же самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как говорилось в "Анне Карениной", "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Поэтому мы начинаем с мониторинга, то есть с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах; вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы мы условно разбиваем на две группы: коммуникационные и поведенческие.

Второе. После того как нам удалось с той или иной степенью глубины проанализировать и перечислить по степени важности проблемы коммуникационного и поведенческого плана, мы приступаем к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта. То есть пытаемся найти и наметить конкретные шаги по быстрому "разруливанию" ситуации, или "гашению пожара".

Третье. Затем наступает самый важный этап - завершающий. Мы переходим к разработке мер стратегического плана, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. Ведь то, что нам удалось на короткое время погасить конфликт, выпустить эмоциональный пар и выстроить мостики взаимопонимания между людьми, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди - создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей. А это всегда довольно длительный процесс.

Прежде чем вы приступите к урегулированию первого кросс-культурного конфликта, предлагаю обратить внимание на одно важнейшее универсальное правило: "Во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять абсолютное присутствие духа и не давать воли собственным эмоциям. Как бы вас ни провоцировала на это та или иная сторона. Любой кросс-культурный конфликт возможно урегулировать только при наличии взаимопонимания. А его так легко разрушить и так сложно завоевать".

Примечание. Степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон обычно можно разбить на три стадии:

Первая стадия: напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается быстрому урегулированию.

Вторая стадия: сближение уже стало затруднительным, урегулирование конфликта требует большего времени.

Третья стадия: ситуация глубокого конфликта, перешедшего из сущностной в межличностную плоскость. Обычно требует хирургических мер (частичной санации коллектива).

3. Стратегическое видение перспективы

Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть на берегу.

Какие же цели нужно поставить в первую очередь и какие меры предпринять?

Во-первых, планируя любые мероприятия в рамках коллектива - переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей, - вы всегда должны исходить из того, что в итоге вы создаете команду, корпоративная культура которой позволяет ей самой без вмешательства извне урегулировать конфликты.

Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, вы должны исходить из того, что ваша ключевая задача - максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до "голубых воротничков" поверила, что делает одно общее дело. И в случае выигрыша результаты будут работать на всех.

В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент - преодоление конфликта "мы и они". Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит "они", зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса - обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Надо сказать, что средний менеджмент и "голубые воротнички" в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе.

Однако в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта "инициатива снизу", наряду с чувством национальной культуры, чувством региональной культуры, чувством отраслевой культуры, - фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за пределами писаных правил на основе местных традиций и выстроенных межличностных отношений, - то есть те люди, которые, по сути, являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.

Выстраивая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы "не выплеснуть с водой ребенка".

4. Мониторинг коммуникаций

В преферансе есть золотое правило, которое звучит так: "Давайте отберем своих". Вначале отбираются те взятки, которые являются наиболее простыми. Предлагаю пойти по такому же пути. Прежде всего проведем короткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.

Первое. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных "да", которые означали "нет"; различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т.п.

Второе. Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание!

Третье. Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе "искусственная гетотоизация" высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.).

Четвертое. Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное "прочтение" жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.

5. Мониторинг поведенческих различий: представление о времени и перспективах

Когда мы начинаем рассматривать причины кросс-культурного конфликта, целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов.

Начнем с восприятия стратегической цели. Представители стран, ориентированные на англосаксонскую культуру, а также молодая генерация менеджеров в крупнейших российских городах, исповедуют принципы рациональной культуры. В основе этой культуры находится протестантская этика Макса Вебера. Эти люди считают, что необходимо активно работать и что результатом их работы должны быть их личные достижения, а также достижения их предприятия. Это рациональные люди с рациональными целями и поведением. Для них личные материальные цели (заработать больше) и цели нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) вполне рациональны. Не менее рациональны для них и цели предприятия: достижения предприятия изменяются через прибыль, прибыль изменяется через продажи. С этой точки зрения стратегия должна подсчитываться и переводиться в деньги.

Как только мы перемещаемся в восточную культуру - будь то культура восточно-азиатских народов или культура традиционного российского менеджмента, - мы сталкиваемся с несколько иным восприятием перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, на достижение определенной материальной цели здесь очень часто оказывается вторичной. Люди вдохновляются дальносрочными и неясно сформулированными целями. Готовы работать во имя "града грядущего". Для них - как в модели культуры "Семья" - зачастую важнее что делать ("ковать оборону Родины"), чем как делать (с минимальными издержками и максимальной прибылью). Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов - это наиболее частая сущностная причина кросс-культурных конфликтов.

Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из Центра) пришла на традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором собирается обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке, наверное, обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие для развития России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям. Что выиграют от этого сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.

Другими наиболее частыми поведенческими стереотипами, которые конфликтуют и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий, являются стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более "плоской" системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. Между восточными и западными культурами, как и между культурой столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, существует огромная разница в восприятии скорости течения времени. И если для одних культур заявления типа: "решение должно созреть", "это надо провентилировать "наверху", "обсудить с коллегами" вполне оправданы, то в других (в частности, в англосаксонской культуре) зачастую действует положение о том, что "лучше слабое решение, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще". культурный менеджмент конфликт коммуникация

Список использованной литературы

1. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. -- 3-е изд. -- М. : Издательство Юрайт, 2015

2. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2005. 364 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.05.2017


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие и классификация конфликтов. Особенности их определения, стадии и способы разрешения. Изучение состояния менеджмента на ОАО "Машиностроительный завод имени Калинина". Специфика разрешения конфликтных ситуаций, рекомендации по управлению ими.

курсовая работа , добавлен 25.02.2012


Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.

курсовая работа , добавлен 18.07.2014


Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.

курсовая работа , добавлен 11.02.2013


Общая характеристика переговоров. Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для урегулирования конфликтных ситуаций. Основные преимущества, функции и особенности переговоров, их типология. Приоритет поиска совместного решения.

презентация , добавлен 19.10.2013


Теоретические и методологические основы изучения условий разрешения конфликтных ситуаций в организации. Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций в транспортной компании ЗАО "Hьюпорт трейдинг".

дипломная работа , добавлен 23.03.2006


Виды и понятие конфликтов, методы их изучения и разрешения, роль последствий, природа и причины стресса. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Исследование социально-психологического климата в коллективе. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.

Тема 5. Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Тема 6. Принятие решений в международных корпорациях Тема 7. Руководство и коммуникации в международных корпорациях Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе

Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Основные термины и понятия

Национальная культура, деловая культура, кросскультурный менеджмент, универсалистской подход, экономико-кластерный подход, культурно-кластерный подход, полихронна культура, моно- хронна культура, висококонтекстуальна культура, низькокон-текстуальная культура, культура универсальных истин, культура конкретных истин, индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, маскулинизм, феминизм, предотвращения неопределенности, типы корпоративных культур: "семья", "Эйфелева башня", "инкубатор", "управляемая ракета".

Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходы к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятия и исполнения законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурные специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в различных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, решить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный инерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскуль-ный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснения и использования при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Речь идет о формировании специфической корпоративной культуры, которая возникала и базе национальных деловых культур, гармонично сочетала в себе отдельные аспекты культуры каждой нации, но не повторяла полностью ни одной из них.

Под национальной культурой мы понимаем устойчивую совокупность ценностей, убеждений, норм, традиций и стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью.

Герт Хофстеде, один из самых авторитетных специалистов в области кросс менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования ума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в котором он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культура - многоаспектное явление. Она имеет несколько уровней и обуславливает психологию, сознание и поведение человека.

Рис. 5.1.

Культурная обусловленность достигается через влияние культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.

Деловая культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т.д. в организационных структурах различных уровней. Национальная деловая культура включает нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда отражает нормы, ценности и правила, присущие данной национальной культуре.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы из-за уважения, розу-Миня и учета культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, которые принадлежат к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильной, нерациональной другим. И задача международных менеджеров состоит ааме в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять ее в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно возрастает количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ими" и формы их проявления.

2. Выявить подобные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи могут быть применены с международной практикой и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен во-лаштовуватися под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру своей страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ее проявлений.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и в соответствии с ними -концептуальни направления кросскультурных исследований:

1. Универсальные подход - базируется на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Культура определяет только то, как они проявятся, которой примут форму. Поэтому все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистской подход акцентирует внимание на общих, подобных чертах управленческой деятельности в различных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важности их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

3. Культурно-кластерный подход - базируется на признании многогранного влияния национальной культуры на менеджмент и бизнес, необходимости учета этого влияния и использования преимуществ между-культурного взаимодействия для повышения эффективности международной деятельности компании.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросс контексте.