Примеры моделей предприятий. Описание бизнес процессов

Основа бизнес-процесса, как и суть собственно бизнеса, - оптимизация действия таким образом, чтобы прибыль была максимизирована. Чтобы получить финансовую выгоду, необходимо применять эффективные методики, разумные и логичные системы и последовательности создания и продвижения ценности, для которой спрос на рынке окажется довольно высоким. Достичь наилучшего результата можно, если применять актуальные виды бизнес-процессов. Впрочем, нередко сложности начинаются, когда все основные процессы уже полностью оформлены, но компания нуждается в обновлении рабочего подхода. Не стоит останавливаться перед сложностями: важно постоянно вести работу по обновлению хозяйственной деятельности и усовершенствованию шагов, ее составляющих. Только применение коррелирующих сфер активности предприятия финансовых бизнес-процессов поможет добиться наилучшего результата.

Формируя новые ценности

Суть бизнес-процесса, основного для любой фирмы, такова: продукт разрабатывается, продвигается в среде заинтересованной аудитории, поддерживается в рамках постпродажного обслуживания. Идея такой работы - формирование ценности, важной для клиента. При этом рассчитать ценность можно как соотношение выгоды, получаемой посредством объекта, к тратам, связанным с получением доступа к нему.

Когда некий человек получает в свое распоряжение услугу, товар, он оценивает, сколько денег это ему стоило, как много времени было затрачено, а также иных ресурсов, если таковые имели место. Фактически происходит обмен этих ценностей на услугу, продукт. Оптимизация структуры бизнес-процесса направлена на снижение затрат, жертв со стороны клиента. В то же время управление таким процессами и учет информации, получаемой посредством обратной связи, должен при корректном подходе привести к повышению ценности. Эффективность работы компании (из которой можно дать оценку инструментам бизнес-процессов) можно вычислить, сравнив, насколько меньше ресурсов необходимо клиенту для получения услуги теперь, нежели это было раньше.

Поставки и ценность для клиента

Описанный пример бизнес-процесса, включающий в себя производство товара, его реализацию и поддержку, можно разделить на последовательности более низкого уровня, рассматривающие каждый из пунктов в отдельности. Такие вложенные категории важны для понимания логики работы компании, именно через них происходит оптимизация хозяйственной деятельности предприятия.

Один из элементов, исключительно важных для компании, - цепочка поставок. К примеру, бизнес-процесс может строиться как последовательность приобретения материала, процесса изготовления и распределения по сети подготовленного для реализации товара. Учитывая сказанное выше, становится видно, что поставки - это не просто транспортировка тех или иных позиций, но еще и элемент, формирующий ценность продукции, услуги для конечного клиента. Для этого бизнес-процесса этапы должны быть оптимизированы посредством грамотных подходов из логистики, что помогает синхронизировать все звенья последовательности.

Так ли все просто?

Одновременно с этим ценность товара для клиента формируется еще и через способность бизнесмена объяснить широким слоям, почему именно его продукт необходим покупателю. Этот бизнес-процесс, к примеру, тоже не так прост, как кажется, его можно разделить на несколько последовательных этапов. При реализации понадобится помощь маркетолога, способного сформулировать идеи кампании по привлечению внимания таким образом, чтобы сформировать положительное видение марки у потенциальной аудитории.

Корректное воплощение всех приведенных в пример бизнес-процессов помогает максимизировать прибыль организации, повысить эффективность хозяйственной деятельности, а также улучшить положение компании на фоне конкурентов. Необходимо понимать, что «вступление на тропу» предваряется расчетами по затратам, которые будут сопровождать реализацию задуманного. Компания должна располагать ресурсами, развивать систему управления бизнес-процессами, подстраиваясь под новейшие требования рынка, расширять возможности.

Возможность как ключевой момент

Две разные организации, имеющие приблизительно одинаковые ресурсы, могут производить совершенно разные продукты, даже если бизнес-процессы внутри фирм имеют определённое сходство. Это связано с возможностями, которыми располагает юридическое лицо. Под термином принято понимать способность предпринимателя понять, как можно улучшить управление бизнес-процессами, повысить качество продукта, минимизировать производственные затраты, снизить вероятность возникновения ошибок. Это помогает организации выделиться на рынке, несмотря на обилие конкурирующих компаний.

Чем больше возможностей есть у фирмы, тем качественнее обычно организованы управленческие и логистические процессы, что создает цикл: продуманные контроль и перемещение позиций дают хорошие стартовые условия для осознания и внедрения новых возможностей и улучшений, для оптимизации хозяйственной деятельности.

Самые важные возможности

При моделировании бизнес-процессов, рассматривающих поставку, формирование ценности для покупателя, особенное внимание уделяют возможности создавать такой продукт, который необходим клиенту. Специалисты предприятия должны создавать уникальные предметы, которые обладают подходящими клиентам характеристиками. Для этого нужно анализировать рынок, выявлять не только текущие тенденции, но и прогнозировать изменения в ближайшем будущем, чтобы задавать конструкторам корректные технические задания. Любые изменения должны усваиваться «на лету», только тогда компания будет обладать высокой конкурентоспособностью, адаптироваться под корректирующиеся условия без потерь для себя.

Для моделирования бизнес-процессов, связанных с анализом того, в чем нуждается клиент, можно прибегать к автоматизированным инструментам и системам. Чаще всего информацию представляют в виде диаграмм, графиков, что делает данные более наглядными. На основании структурированных таким образом сведений можно довольно корректно заключить, в чем рынок нуждается сейчас, какие тенденции превалируют, на что спрос будет завтра, над чем работу нужно начинать уже сегодня, чтобы быть «на гребне волны» в будущем.

Разработка продукции

Можно дать такое описание бизнес-процесса разработки продукта: формулировка концепции, производственный цикл, выпуск пробной партии товара. Применяются два варианта реализации цепочки: гибкий, традиционный. Они отличаются друг от друга способом, временем прохождения стадий разработки, а оцениваются числом прототипов, идей.

Более полное описание бизнес-процесса следующее:

• создание концепта;
• проработка дизайнерского решения;
• прототипирование;
• изготовление;
• маркетинговая кампания;
• сервисные услуги.

Гибкость предприятия

Само понятие бизнес-процесса предполагает упорядоченность операций, связанных с продуктом. В настоящее время рынок буквально переполнен программными комплексами, позволяющими с высоким уровнем автоматизации систематизировать работу любой компании. Невозможно наладить корректный рабочий процесс, если в штате организации - сотни человек, вынужденных взаимодействовать друг с другом. Одновременно с этим нереально преуспеть на рынке, не проявляя гибкость.

Когда говорят о гибкости применительно к юридическому лицу, предполагают способность компании приспосабливаться, когда рыночная ситуация резко и непредсказуемо меняется. Отладка всех бизнес-процессов внутри предприятия таким образом, чтобы при высокой эффективности организация оставалась гибкой, позволит добиться успеха, в то же время это требует буквально противоположных друг другу мероприятий. Так, эффективность наиболее высока, если все процессы четко, точно, непреложно установлены через автоматизированную систему, но это отрицательно сказывается на гибкости. Справедливо это и в обратном направлении. Самые современные школы построения бизнеса в наше время разрабатывают корректные подходы, которые позволили бы найти «золотую середину», когда компания при сохранении гибкости могла бы наладить эффективную хозяйственную деятельность. Впрочем, понятно, что добиться этого можно, меняя процессы, и при формировании структуры предприятия необходимо заложить такую возможность.

Меняться, сохраняя суть

Как видно из определения, бизнес-процесс представляет собой такую последовательность мероприятий, по результатам которой пользователю предлагаются услуга, продукт. Чтобы всегда иметь то, что нужно клиенту, необходимо быть готовым к трансформации структуры компании. Во многом, это зависит от возможности каждого работника предприятия непрерывно трудиться над решением некоторой проблемы. Необходимо, чтобы персонал ориентировался в связи причин и последствий всего, что связано с активностью организации. Важно, чтобы работники были заинтересованы в улучшении операционной деятельности, тогда они будут коллективно искать наиболее результативные подходы к задаче.

Если внести некоторое изменение в продукт, это может повлечь за собой корректировку работы поставщиков, распространителей, клиенты могут давать другой отклик, нежели раньше. По какой причине он становится именно таким, как происходит изменение всех процессов, связанных с товаром? Персонал должен работать над такими вопросами, расширяя на операционном уровне объем информации, который затем руководители применяют, формулируя управленческие решения. Развитие предприятия во многом основано на возможности организации разнопланового анализа, рассматривающего в том числе аспекты взаимодействия последовательности поставок. Если лучшие из выработанных идей воплотить в жизнь, это одновременно улучшит эффективность хозяйственной деятельности и повысит гибкость компании, усилит ее позицию на рынке.

Рынок задает направление

Если компания стремится к успеху, она должна уметь корректировать бизнес-процессы таким образом, чтобы продукт, производимый в результате, соответствовал ожиданиям покупателя и требованиям рынка. Необходимо понимать, в каких ценностях заинтересованы покупатели, это позволит уже на этапе создания концепта заложить необходимое в продукцию, которую затем направят в массовое производство. При этом товар, услуга должны быть выполнены в соответствии с потребительскими ожиданиями, в то время как ошибки в предоставлении ценностей становятся показателем низкого качества.

Любые сбои необходимо вовремя замечать, по возможности принимать меры, предотвращающие их появление. Выборка - самый эффективный инструмент на этом шаге работы. Создание ценности как процесс разбивается на этапы, каждый из них измеряется, а затем для произведенной продукции сверяются показатели, что позволяет оценить частоту встречаемости бракованного продукта. Если показатели будут в пределах нормы, рабочий процесс адекватный, в противном случае необходимо срочно искать причину, а по мере ее обнаружения предлагать идеи, позволяющие устранить проблему. Чтобы собрать максимум данных о процессе, нужно пользоваться разными источниками. Это заявления, жалобы, написанные разными клиентами, партнеры, дающие отклик по продукту, внутренние отделы, составляющие аналитику. Корректная трактовка полученной информации поможет сгенерировать работающую идею оптимизации и развития существующих бизнес-процессов.

А удастся ли воплотить в жизнь?

Не всегда у предприятия хватает ресурсов на реализацию изобретённого метода улучшения рабочего процесса. В общем случае корректировка хозяйственной деятельности, разных операций, включённых в бизнес-процессы, обусловлена наличием информационной базы, концептов, а также возможностей. Если компания прикладывает усилия для расширения своих шансов на занятие новых позиций рынка, тогда воплотить в реальность теории об улучшении производства получится, вероятно, без проблем. При отсутствии возможностей у фирмы мало шансов на улучшение продукта и завоевание более стабильного положения, любви клиентов.

Чтобы наладить производственный процесс максимально эффективно, обеспечить себе возможности для реализации планов, нужно понимать, как в настоящее время работают все процессы внутри предприятия. На помощь приходят специальные регламенты, метрики, данные по показателям, через которые осуществляется мониторинг ситуации и анализ результатов. Наибольшего успеха достигают предприятия, в распоряжении которых есть информационные инструменты, автоматизированные системы.

Не менее важно располагать человеческим потенциалом - квалифицированным персоналом, способным сплотиться для достижения поставленных целей. Еще один важный момент - оперативность. Как только стало понятно, что требуются изменения, нужно в максимально короткий срок спланировать и внедрить их, измерить результат операции. В противном случае мероприятие запоздает и ситуацию будет или не спасти, или это станет возможным применением новых методик, которые еще только нужно придумать. Оперативность, сплоченность и максимальный контроль над бизнес-процессами дают возможность предприятию меняться, по-прежнему занимая стабильную позицию на рынке.

Поставка как бизнес-процесс

В некоторой степени это наиболее наглядный пример бизнес-процесса, достаточно объёмный, чтобы его было интересно рассматривать, в то же время многие его этапы интуитивно понятны даже начинающему предпринимателю. Нужно четко осознавать, что отладка качественного бизнес-процесса поставки - залог способности компании конкурировать с соперниками на рынке. Цепочка должна быть грамотно сконструирована с учетом сферы, в которой предприятие предлагает услуги или производит товар.

Логистическое управление - это доставка расходного материала, изготовление продукта, распространение по сети и последующее обслуживание товара, купленного клиентом. Основная идея такого бизнес-процесса - увеличение эффективности хозяйственных операций, при этом продукт или услуга должны полностью соответствовать ожиданиям клиента в плане ценности позиции. Чтобы достигнуть этого, нужно структурировать поставки, обеспечить качество внутренней коммуникации. Зачастую приходится переработать некоторые элементы цепочки, составляющей бизнес-процесс, или же поменять ее полностью, чтобы повысить результативность работы.

С чего начать?

Первый этап корректировки рассматриваемого в качестве примера бизнес-процесса - работа над топологией, что предполагает определение основных узлов последовательности и определение их параметров. Многое здесь зависит от того, на какой рынок ориентировано предприятие, какие цели ставит перед собой руководящий состав организации. Необходимо продумать, где наиболее выгодно хранить запасы, как оформить процедуры, связанные с ними, а также проработать транспортную политику, выбрать контрагентов, рассчитать маршруты, схемы сотрудничества, которые помогут оптимизировать процесс.

И что делать?

Есть три основные стратегии, связанные с получением продукции. Первый вариант предполагает планирование производственных процессов, причем в рамках такой стратегии рассчитывается, как много нужно запасов, и их заранее привозят на склад. Второй вариант - приобретение у поставщика материала непосредственно столько, сколько нужно для изготовления заказанного клиентом товара.

Наиболее продвинутый подход - интеллектуальный, предполагающий объединение описанных двух. Если бизнес-процесс логистики предполагает применение именно его, тогда на складах всегда присутствует некоторый относительно небольшой запас материала, и это количество никогда не опускается до нуля. Работа требует быстрой, четкой реакции всех работников, связанных с отделом поставок и заказов, звенья логистической цепи должны быть скоординированы, недопустимы нарушения и провалы. Очень удобно для реализации бизнес-процесса пользоваться автоматизированными системами. Для всех партнеров можно создавать личные кабинеты, страницы, через которые контролировать текущий статус работы. Такой подход упрощает управление бизнес-процессом, контроль, а также дает четкое понимание стратегии, которой придерживается предприятие.

Подводя итоги

Корректная трансформация бизнес-процесса логистики, поставок позволяет повысить эффективность хозяйственных операций, а товар будет в большей степени соответствовать ожиданиям потребителя, что позволит укрепиться на рынке. Это означает, что понимание сути бизнес-процессов действительно важно для любого современного предпринимателя, заинтересованного в развитии своего дела.

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

«оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

Системно перейти к более детальным описаниям.

Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов

Рис. 2.4.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).

Рис. 2.4.2. Варианты использования моделей бизнес-процессов

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов

Рис. 2.5.1. Пример модели основных бизнес-процессов производственной компании

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.

Рис. 2.5.2. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов производственно-торговой компании

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

Рынок, исследование рынка (маркетинг).

Проектирование продукции, товаров, услуг.

Планирование и организация производства.

Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

Производство продуктов (услуг).

Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

Маркетинг;

Разработка продуктов и услуг;

Производство продукции;

Управление снабжением, сбытом и доставкой;

Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.

Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.

К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

Совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

Управление защитой окружающей среды;

Управление внешними связями;

Управление финансами;

Управление корпоративными службами;

Управление персоналом;

Управление инфраструктурой компании;

Управление юридическими услугами;

Планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

Снабжение;

Разработка и сопровождение систем (технологий).

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.

Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

Разработка стратегии;

Бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

Организация вывода продукции (услуг) на рынок;

Организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

Послепродажный сервис клиента;

Бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

К поддерживающим БП в модели относятся:

Управление человеческими ресурсами;

Управление финансовыми ресурсами;

ИТ-поддержка;

Обеспечение безопасности;

Управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Прочие сопровождающие и офисные БП.

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

Концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

Создание объекта;

Эксплуатация объекта;

Изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.

Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).

Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.

Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.

Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.

Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.

Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.

На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.

Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.

Инструкция

Первое - это и точно сформулировать название описываемого процесса, которое должно быть понятным и отражать общую суть последовательности действий, составляющих -процесс. Например, вместо «Подача заявки на в производство и контроль ее исполнения», достаточно назвать процесс «Контроль изделия».Второе - это правильно разбить весь описываемый процесс на более мелкие («атомарные») задачи или функции-подпроцессы и определиться с последовательностью их выполнения. При подобном разбиении описываемый процесс будет являться процессом верхнего уровня. Степень детализации процесса верхнего уровня может быть различной, но должна быть адекватной для понимания той аудиторией, которая будет пользоваться вашим описанием.

Описать бизнес-процесс можно несколькими способами. Наиболее популярный из них - графический, с помощью , выполненных в различных нотациях (нотация - набор символов для обозначения чего-либо).
Самые распространенные виды нотаций для описания бизнес-процессов - это IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) и др.
В качестве примера остановимся на диаграмме, выполненной в нотации BPMN (Business Process Modelling Notation) с помощью CASE-средства PowerDesigner (Рис.1). Главными элементами на диаграмме являются:
1. «Процесс» (функция) - скругленный по углам прямоугольник;
2. «Переход» - стрелка, соединяющая процессы;
3. «Решение» - ромб, содержащий вопрос, на который можно ответить только «Да» или «Нет»;
4. Условия - текстовые выражения, при которых осуществляется переход от функции к другой. Условия всегда заключаются в квадратные скобки. Иногда полезно разбить вашу на «Дорожки» - вертикальные или горизонтальные секции, обозначающие подразделения предприятия или сотрудников, ответственных за выполнение определенной функции. В таком случае этой функции должен находиться в пределах своей секции. Кроме перечисленных элементов, может содержать также перечень данных, которые являются входными или выходными для процесса, а также ссылки на правила или регламент, согласно которым выполняется та или иная функция. Пример описания бизнес-процесса «Контроль производства изделия» показан на рис.1. Нетрудно заметить, что эта диаграмма очень похожа на блок-схему алгоритма решения задачи.

Графическое описание процесса также может быть дополнено текстовым описанием его функций-подпроцессов в виде таблицы, содержащей следующие столбцы: название процесса, подразделение (владелец процесса), описание процесса, результат выполнения процесса. Пример подобного описания приведен на рис.2. Если предполагается дальнейшая оптимизация описываемого бизнес-процесса, то в таблицу можно добавить еще столбец с описанием трудностей или недостатков выполняемых на данный момент функций-подпроцессов.

Полезный совет

Всегда придерживайтесь правил выбранной графической нотации описания бизнес-процессов.

Источники:

• М.Рыбаков. Оптимизация бизнес-процессов.
• как составить бизнес процесс

Процесс как явление представляет собой качественное изменение, происходящее с объектом наблюдения в течение некоторого времени. Следовательно, еще до начала описания вы должны указать объект и промежуток времени наблюдения.

Инструкция

Сперва вам необходимо описать суть процесса, иными словами - наблюдаемое вами качественное изменение. Например, загорелась, сгорела, погасла (суть события – процесс горения). Изменение может быть внешне видимым (целая спичка превратилась в стержень), измениться может структура объекта, система связей, в зависимости от того, что именно вы отслеживаете. В любом случае, описывая изменение, вам необходимо будет указать дополнительно время и скорость (например, спичка горела 20 секунд, скорость обугливания - 2 миллиметра в секунду). Иногда к этому добавляют такую характеристику процесса, как «цикличность» (происходит наблюдаемое вами изменение один раз или периодически).

Показав суть изменения, обычно переходят к описанию процесса как последовательности «состояний» С этой целью обычно все время наблюдения с

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

генеральный директор

«Три пути ведут к знанию: путь размышления - это путь самый благородный, путь подражания - это путь самый легкий и путь опыта - это путь самый горький»

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

• минимизация ошибок со стороны сотрудников;
• стандартизация качества работы;
• ликвидация персоналозависимости;
• возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент - это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) - это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации - чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные - содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты - всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

• Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
• Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
• Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
• Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
• Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами - целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

• Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
• Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
• Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

• Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
• Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Ключевая фишка процессного управления - ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера - ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) - это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса - это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса - это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию - менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

1. Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
2. Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены ?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов - выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях , а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» - это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем - сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий - создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет .

Читавшие эту статью, также читали

Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки

Сайт производителя товаров и оборудования: 10 типовых ошибок, которые препятствуют поиску новых дилеров и оптовиков

Описание бизнес-процессов предприятия является одним из методов борьбы с неэффективностью. Деятельность любой компании можно описать как сумму множества процессов, которые выполняются последовательно и параллельно. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть». Читайте в статье, как их описать и смотрите пример описания бизнес-процессов финансовой службы.

Зачем описывать бизнес-процессы

Любое предприятие сталкивается в своей деятельности с различными потерями (времени, браком, недостатком управления, упущенными возможностями) и несет убытки.

Посчитав суммы ущерба в конце года, порой возникает острое желание вернуться в прошлое и исправить ошибку, сделать часть работы по-другому. Но прошлого не вернешь, а как часты случаи, когда и в следующем году предприятие наступает на те же грабли? Ошибки, которые не были должным образом проанализированы и поведены до персонала, возникают вновь и вновь и отражаются на прибыли.

Одним из методов борьбы с неэффективностью является внедрение процессно-ориентированного подхода и описание бизнес-процессов предприятия. Деятельность любого предприятия можно описать как сумму множества бизнес-процессов, которые выполняются последовательно и параллельно.

Зачем это нужно?

1. Когда хаотичное представление о деятельности предприятия складывается в бизнес-процессы и формализуется на бумаге, становится кристально понятно, какие действия выполняются правильно и вовремя, какие нужно откорректировать, а от каких можно и вовсе отказаться. Становятся заметны точки – генераторы ошибок.
2. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть».
3. У каждого бизнес-процесса есть владелец и каждое действие в нем закреплено за каким-либо сотрудником (группой). При обнаружении ошибки легко будет идентифицировать «виновного» и вместе предотвратить ее повторное появление.
4. По описанным бизнес-процессам в разы проще вводить в курс дела новых сотрудников. И даже если 60% команды сменится, угроза бизнесу будет минимальной.
5. Внедрение интегрированной информационной системы всегда сопровождается написанием бизнес-процессов.
6. Бизнес с описанными процессами несравнимо проще масштабировать. Открытие филиалов (), подразделений, партнерство, продажа франшиз – вам открыты любые возможности.

Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это совокупность действий, которая должна быть выполнена для производства продукта или оказания услуги. Действия при этом совершаются не хаотично, а сохраняя заданную очередность.

Графически их удобно представлять в виде блок-схем – потоков. У каждого бизнес-процесса есть потребители, не важно, внутренние они или внешние. Потребитель задает требования к бизнес-процессу, к итоговому результату. Потребитель также может влиять и на существование самого бизнес-процесса. На входе каждого будет требование (спрос) от потребителя, на выходе – удовлетворение этого требования.

У бизнес-процесса есть владелец – одно должностноелицо в компании, которое отвечает за результат выполнения процесса. В крупных компаниях может быть назначен еще менеджер процесса – тот, кто руководит выполнением процесса, но не отвечает за результат.

Например, потребителями будут Финансовый директор и Коммерческий директор. Результатом будет сумма просроченной задолженности на конец периода и сумма, которую удалось получить с дебиторов. Владельцем будет Финансовый контролер. Потребители могут устанавливать требования к процессу, такие как периодичность проверки, набор действий по взысканию задолженности, плановая сумма возврата.

Бизнес-процессы бывают:

1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управляющие.

К основным относятся те, которые создают продукт (производится товар, оказывается услуга). Без их выполнения невозможно существование предприятия, поэтому их нельзя ликвидировать, только оптимизировать.

Вспомогательные выполняются параллельно с основными и нужны для поддержания деятельности предприятия. К ним можно отнести подбор персонала, расчет заработной платы, контроль качества и т д. Во вспомогательных процессах кроется источник экономии. Их можно оптимизировать, синхронизировать, объединять, даже порой ликвидировать.

Управляющие бизнес-процессы – самая сложная для описания и наиболее подходящая для оптимизации группа процессов. Они удовлетворяют требования по контролю, планированию и прогнозированию, развитию компании. С одной стороны, управление – это очень творческая сфера, задокументировать которую не всегда возможно. Но с другой стороны, в управлении есть масса процессов, которые можно и нужно формализировать и оптимизировать. Это. например:

1. Составление годового бюджета.
2. Планирование денежных потоков.
3. Проверка потенциальных партнеров и т.д.

Они формируют значительную долю управленческих затрат, поэтому они должны быть проанализированы и приведены к оптимальному результату.

Как описывать бизнес-процессы

Начинать описание всегда нужно с составления списка функций «как есть» (то, что реально выполняется). И для предприятия, впервые столкнувшегося с процессным подходом, и для того, где часть процессов уже описана.

Список готовится в три шага:

1. Изучите (создайте) оргструктуру предприятия .
2. Для каждого подразделения запишите функции, дела, в выполнении которых оно участвует. Важно отметить, что для того, чтобы перечислить все процессы выполняемые сотрудниками, нужно с этими сотрудниками пообщаться лично. Только в процессе общения «тет-а-тет» можно получить адекватную картину.
3. Изучите список на предмет задвоения функций или пропуска каких-либо функций. Случаются ситуации, когда одну и ту же работу делают два подразделения, например, расчет KPI сотрудников отдела продаж делает Финансовая служба и сам отдел продаж. Бывает, что функция есть, а сотрудников, выполняющих ее нет.

В итоге у вас должен получиться список: функция – сотрудник (группа), в котором нет пересечений и незаполненных полей.

Чтобы из пула функций сформировать бизнес-процессы, нужно определиться, по какому признаку их группировать. Главной целью бизнес-процесса является создание «готового продукта», удовлетворение требований пользователя. Если присмотреться, то целью каждой функции тоже будет создание определенного «продукта». Поэтому из функций создаются бизнес-процессы как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 . Как создать из функции бизнес-процесс

Проделав эти действия, вы получите перечень:

• Бизнес-процесс 1 и далее функции
• Бизнес-процесс 2 и далее функции
• И т. п.

Дайте название каждому процессу, которое отражало бы его суть. Подготовительная работа на этом закончена и настало время чертить карту процессов.

Карта процессов напоминает чем-то водный поток, который начинается с маленьких истоков, затем пополняется новыми ручьями, которые сливаются и в море впадают уже полноводной рекой.

Расположите фигуры на слайде в последовательности их выполнения. Принято чертить карту слева направо, используя для обозначения процесса фигуры – стрелки.

Рисунок 2 . Обозначение

Те процессы, которые можно выполнить параллельно, разместите выше и ниже основных.

Соедините их стрелками. Не обязательно использовать только стрелку для одного процесса. Вход в процесс может быть как из одного, так и из нескольких. По выходам аналогичная ситуация.

Теперь, когда карта готова, понятны входы и выходы для всех процессов. Вы можете приступить к изображению каждого конкретного процесса.

1. Для этого на чистом слайде расположите вход и выход из процесса.
2. Разделите лист по горизонтали на области – роли участников.
3. По ролям участников расположите основные блоки – функции процесса. Сохраняйте последовательность выполнения.
4. Добавьте развилки и дополнительные функции.
5. Разместите на схеме документы, которые должны быть сформированы в ходе выполнения. Электронное письмо, excel таблица это тоже документы с точки зрения процесса.
6. Обозначьте используемые программы и базы данных. Желательно писать не название программы, а конкретный блок ПО (например, не 1С а Платежный календарь 1С и т.д.).
7. Добавьте показатели эффективности в процесс там, где они проверяются.
8. Свяжите полученную схему с другими процессами.

Проделав все эти действия, вы получите полную схему (см. рисунок 3).

Рисунок 3 . Пример описания бизнес-процесса

В описании бизнес-процесса ваша главная цель – добиться того, чтобы его мог прочитать даже «человек с улицы». Поэтому детализируйте, руководствуясь принципом эффективности. Бизнес-процесс, написанный общими мазками, расплывчато, будет непонятен без дополнительных пояснений. А излишняя детализация принесет вам (и читателю) много дополнительной работы, но дополнительной ценности в ней будет мало.

И в завершение добавим очень важное правило: никогда нельзя смешивать понятия «как есть» и «как должно быть» в описании. Многие сотрудники, которые участвуют в сборе данных, стремятся приукрасить действительность и добавить функций, которые, по их мнению, должны быть, но в реальности не выполняются. Стремитесь четко разграничивать такие «пожелания».

Первым этапом вы пишете бизнес-процессы «как есть», на втором этапе изменяете их на «как должно быть».

Как найти невыгодные бизнес-процессы

Чтобы выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных, используйте управленческую отчетность. Разбейте ее на бизнес-процессы и назначьте каждому ответственного топ-менеджера. Так вы сможете понять, кто ответственный за успех или провал того или иного процесса, и скоординировать управленческую команду на будущие периоды.

Смотрите пошаговый алгоритм, как действовать, чтобы найти и устранить неэффективные бизнес-процессы. Опытом делится финансовый директор производственной компании «СТАН».

Минусы описания бизнес-процессов

Помимо множества плюсов описание бизнес-процессов несет в себе и ряд минусов.

Первый, и самый весомый, – это дороговизна внедрения процессного подхода. Описывать процессы можно как собственными силами, так и с помощью приглашенных консультантов, но в обоих случаях затраты на внедрение составят существенную сумму. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в описании и знать, как применять результаты процессного подхода. Иначе деньги предприятия будут потрачены впустую.

Второй, не менее весомый, – это развитие предприятия и его бизнес-процессов, которые тоже нужно будет описывать. Решение «описали – получили результат – забыли» не подходит для процессного подхода. Иначе уже через полгода – год процессы станут неактуальными и деньги снова окажутся потраченными впустую. Будьте готовы к постоянным затратам на сопровождение.

Третий минус – это длительность внедрения. Проект может занимать от 6 месяцев до 1 года.

Четвертый минус – сопротивление сотрудников и руководителей. Как и все проекты по повышению эффективности, внедрение процессного подхода приводит к оптимизации затрат предприятия, в том числе и к сокращению штата, и к повышению нагрузки на сотрудника.