Проект бизнес-инжиниринга для компании "KnigaRU". Г.1

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Международный стандарт ISO 9000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. По-другому организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей. Организация может быть корпоративной, государственной или частной.

Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.

Вообще говоря, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные или внешние «потребители».

Бизнес-процессы позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции.

В центре внимания бизнес-процессов всегда стоят вопросы управления бизнесом. Их цели поддаются строгому определению (например, сократить цикл бизнес-процесса «разработка продукта» на 30%), и они являются объектами учета стоимости (пооперационного определения стоимости).

Для создания моделей бизнес-процессов существует множество причин, например:

оптимизация организационных изменений,

хранение корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов,

создание и постоянный контроль технологической документации для получения

сертификата ISO-9000 и других,

вычисление стоимости бизнес-процессов,

эффективное использование информации о процессах для реализации стандартных программных решений или систем workflow и адаптации их к конкретным нуждам.

Согласно определению идеологов реинжиниринга М. Хаммера и Д. Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате оптимизации бизнес-процессов, назовем лишь следующие:

изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной,

сокращение объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных,

рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по передаче функций создания выхода внешнему исполнителю),

внедрение новых производственных и ИТ-ресурсов для улучшения функций обработки.

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) - инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг - это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10-50%. Инжиниринг - это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг - это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100-500% и более. Реинжиниринг- метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:

* сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;

* «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;

* обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;

* разрабатывать несколько версий сложных процессов;

* уменьшать число входов в процессы;

* децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия:

) переход от функциональных подразделений к командам процессов;

) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

) изменение требований к персоналу;

) повышение требований к уровню образования;

) переход от оценки текущей деятельности к оценке результата;

) мотивация по принципу «плата - за эффективность; продвижение - за способности»;

) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента;

) переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера».

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Эти методики включают:

) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия - технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй - на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

обратный инжиниринг;

прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия.

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

·анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;

·оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;

·анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия.

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

·единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;

·гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Список используемой литературы

бизнес реинжиниринг инновационный

1.Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов (2-е издание, 2000)

Баранов В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2004.

Введение

Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, а изменения проходили в нужном направлении, чётко и без задержек. Достичь этого можно, если выстроить работу фирмы с использованием методов универсального инжиниринга, благодаря которым цели, процессы, оргструктура и задачи сотрудников сведены в понятную для всех систему, и каждое организационное решение вытекает из видения целого.

Технология универсального инжиниринга базируется на двух инновационных идеях:

1) построение и преобразование организации в условиях динамично меняющегося рынка следует проводить по принципам создания инженерно-технических систем, что сделает эти преобразования быстрыми и эффективными;

2) для управления изменениями структуры, функций, процессов и иных неколичественных характеристик бизнес-системы следует использовать специальные информационные технологии, которые неизбежно должны занять особое место в корпоративной информационной системе современного предприятия.

Развитие универсального инжиниринга как подхода к организационному проектированию положило начало одному из направлений развития современного менеджмента. Потребность в специалистах по проектированию и повышению эффективности предприятий, владеющих технологиями и программными средствами поддержки универсально инжиниринга, сегодня велика.

Для достижения цели в курсовом проекте необходимо решить задачи:

1. Сформулировать понятие и выявить значение инжиниринга.

2. Рассмотреть особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга.

Объектом курсового проекта является инжиниринг.

Предмет? инновационное предприятие в виде комплекса универсального инжиниринга.

бизнес инжиниринг управление

Бизнес-инжиниринг

Инжиниринг - процесс повышения организационно-технического уровня производства организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности её входа, путём проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ. Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании.

Об инженерном подходе к менеджменту впервые заговорил Фредерик Тейлор в книге «Принципы научного менеджмента»: «Администрация должна взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают её рабочие, и решить задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы...». Он называл свой подход научным, противопоставляя его интуитивному, основанному на изустной передаче опыта и отсутствии обобщений.

Термин «бизнес-инжиниринг» впервые применили Хаммер и Чампи в известном манифесте «Реинжиниринг корпорации»: «Реинжиниринг бизнес-процессов ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину». Несмотря на поставленную задачу, они отождествляли «бизнес-инжиниринг» с «реинжинирингом» - «фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях её деятельности». Причём это «радикальное изменение процессов» опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности информационных технологий.

Инженерный подход к управлению бизнесом можно и не связывать с этой частной задачей, а вообще положить в основу конструирования бизнес-систем, т.е. организации деятельности компаний. Суть инженерного подхода состоит в следующем:

· работа по чертежам, схемам, моделям;

· применение стандартов;

· проект как основной способ ведения работ;

· опора на инновации;

· оптимизация решений.

Г.П. Щедровицкий, советский учёный, философ и методолог в области управления, в работе «Организация, руководство, управление» писал: «Есть серьёзное отличие бизнес-систем от систем технических. Организация (организовывание) деятельности компаний напоминает конструирование. Но только конструирование имеет отношение к нечеловеческим элементам, а организация есть конструирование на уровне людей. В современной социологии говорят обычно про «формальную организацию», имеющую субординацию, отношение подчинения в рамках организационной структуры. Руководство, т.е. постановка целей и задач, возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей. Причём пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, т.е. отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями. Когда впервые появляется организационное управление? Во-первых, когда в систему закладываются жёсткие правила и, во-вторых, когда начинаются постоянные нарушения этих правил, ведущие к отклонениям при продвижении к поставленным целям. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно исключающих друг друга: первое есть формальная организация, второе - в реальных ситуациях нормативные документы не могут выполняться как таковые. Вот тогда и появляется необходимость в управлении. Тогда и только тогда. Управление нужно, когда вы строите систему из ненадежных элементов. Должна быть обеспечена надёжность целого при ненадежных элементах».

Точно так, как инженер, опираясь на законы и теории естественных наук, изобретает, конструирует, проектирует машины, механизмы и сооружения, бизнес-инженер возводит корпоративное здание бизнес-системы, создавая условия для деятельности управленцев-практиков. Это здание, назовём его корпоративной архитектурой, строится применительно к конкретным условиям и в рамках имеющихся ограничений. Из всего арсенала техник управления используется только необходимое - как из теории, так и из лучшей практики, и каждый раз создаётся достаточно уникальный объект.

Бизнес-инжиниринг - деятельность по созданию и обеспечению оптимального функционирования и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе.

Бизнес-инжиниринговые технологии - совокупность технологий управления, основанных на точном, полном и всестороннем описании компании через построение электронных моделей её деятельности.

Бизнес-инженер (бизнес-архитектор) - специалист, владеющий методами построения и преобразования бизнес-систем на основе электронного моделирования их деятельности.

Бизнес-модель - абстракция, отражающая многомерное представление об организации деятельности предприятия.

Бизнес-модель, как и любая модель, - это упрощённое представление реального объекта, т.е. она отражает ключевые аспекты знаний об объекте (бизнесе) и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления. Основные атрибуты, отображаемые в таких бизнес-моделях:

· цели бизнес-системы;

· её структура;

· функции системы и её составных частей;

· процессы, протекающие в системе;

· распределение ресурсов по процессам;

· распределение ответственности за процессы и ресурсы.

Модель, отражающую всё это в совокупности, назовём моделью корпоративной архитектуры.

Корпоративная архитектура - совокупность способов и средств ведения бизнеса, включающая политику инвесторов, стратегии, набор функций компании, технологии, бизнес-процессы, ресурсную и информационную поддержку деятельности.

В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные системы и стандарты управления. И после реализации этих специальных проектов желание получить конкурентные преимущества в условиях быстро меняющейся среды заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Поэтому бизнес-инжиниринг должен рассматриваться не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе её бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента.

Отличительная особенность бизнес-инжиниринга - инженерный подход к вопросам создания и развития бизнеса как социально-экономической системы. Бизнес-инжиниринг основан на использовании описаний (карт, моделей, чертежей) деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других элементов.

Подобно тому, как в инженерном деле занимаются построением и преобразованием технических систем, анализом схем, находят возможности улучшения и вносят изменения в конструкцию, в бизнес-инжиниринге идёт построение и преобразование бизнес-системы. Создаётся схема фирмы (описание, бизнес-модель), в которую целенаправленно вносятся изменения. Предприятие рассматривается как система неких схем, описывающих его внутреннее устройство и его деятельность. Модели предприятия можно стандартизировать, тиражировать, анализировать, улучшать.

Бизнес-инжиниринговый подход основан на теории управления изменением бизнес-системы как физическим объектом. И чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, нужно задать систему координат, в которой описываются её начальное и конечное состояния, а также траектория перемещения между этими состояниями. Нужно сказать, что эти идеи давно известны. Долгое время не удавалось реализовать этот подход: не могли придумать систему координат для описания бизнеса. Лишь в 1990-е гг. появились три стандарта, с помощью которых менеджеры смогли описывать структуру компании и решать задачу её реструктуризации:

· первый из них задаёт описание элементов бизнес-системы и их иерархическую упорядоченность - организационные звенья компании;

· согласно второму в виде дерева описываются функции, поддерживаемые в компании;

· третий служит для закрепления функций за организационными звеньями.

Появление этих стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трёх координат для материальной точки. Теперь стало возможным описать состояние компании «как есть» и «как надо», разбить интервал времени между ними на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено, перераспределить функции между организационными звеньями. Программная реализация такого подхода породила первые инструментальные средства для поддержки бизнес-инжиниринга - так называемые системы класса Orgware, с помощью которых можно выполнять организационное моделирование.

Организационное моделирование - это описание бизнес-системы, её структур, функций и процессов, реализующих цели компании - это не техническое моделирование, а моделирование социально-экономических систем. Поэтому «объектами» моделирования будут такие сущности, как стратегии, ценности, ожидания, планы, концепции, что свойственно только социально ориентированным целевым системам. Моделирование бизнес-систем призвано помогать менеджеру быстро менять структуру бизнеса, сделать технологически возможным контроль процесса изменений, сравнивая плановые параметры с достигнутыми. А для этого нужно, чтобы сами параметры были измеряемыми. Всё просто, когда речь идёт о количественных параметрах. Но о состоянии бизнес-системы значительно больше говорят неколичественные параметры.

В управлении бизнес-системой следует различать две сферы, которые требуют разных подходов и техник, - это управление организацией деятельности и управление ресурсами. Предметные области этих сфер (иногда их называют контурами управления) представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Управление бизнес-системой

Инструментов управления ресурсами много, а вот инструментов управления деятельностью организации - значительно меньше. И один из наиболее известных и востребованных из них - это бизнес-моделирование (организационное моделирование бизнес системы). Бизнес-моделирование позволяет точно и полно описать бизнес и сформировать регламенты управления. Использование бизнес-модели обеспечивает более быстрое внедрение систем управления ресурсами. Становится технологически возможным оперативное реагирование бизнес-системы на наступившие и прогнозируемые изменения внешней среды, ведь в бизнес-модель можно быстро внести упреждающие изменения, что делает бизнес-систему более адаптивной и устойчивой. Кроме того, процессный подход и документальное оформление регламентов деятельности - это одни из основных требований стандарта менеджмента качества ISO 9001, аккумулирующего мировой опыт рационального управления. Другими словами, «сегодня речь уже идёт не о том, нужно ли моделировать бизнес, а о том, как, в каком объёме и какими средствами (инструментами) это делать». Для современного управления важна системность описания деятельности. Компания наиболее точно представлена на процессном уровне. Любая деятельность будет прозрачной, если её разложить на операции или процессы. Это высшая степень точности описания деятельности компании. Но система бизнес-моделирования должна не только строить процессы в заданных границах, но и охватить всю деятельность в целом (или элементы этой деятельности), причём не на уровне отдельного процесса, а по всей цепочке создания потребительской ценности, всей системы процессов предприятия. С помощью бизнес-модели и современных программных средств класса Orgware это становится возможным. При этом изменение модели деятельности автоматически ведёт к обновлению управленческих регламентов. Теперь скорость проведения изменений ограничена не технологическими факторами, как ранее, а только социально-психологическими - способностью менеджеров найти новые идеи и возможностью персонала эти идеи воспринять.

Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют только управление ресурсами, прежде всего материальными и финансовыми. До недавнего времени компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку управления ресурсами, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP. Но, как отмечают специалисты, несмотря на сильные стороны, системы ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях. Современный организационно-технологический уклад хозяйствования означает умение управлять нематериальными активами бизнес-системы, опираясь на качественные, а не только на количественные оценки. Информатизация управления ресурсами (ERP-системы) не затрагивает второй контур управления - менеджмент организации деятельности, необходимый бизнес-системе. Orgware - средства поддержки именно «организационного менеджмента», или организации деятельности, и этим они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, нацеленных на управление ресурсами предприятия. Для традиционной парадигмы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом не была такой уж значимой. Она часто казалась ненужной, ибо было неясно, как такая информация помогает компании создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Иногда ощущалась её нехватка, как «мечта о порядке», но эта «мечта» носила скорее этический, чем экономический смысл. Иными словами, до недавнего времени связь «организации» деятельности с «успехом» однозначно не была установлена.

За последние 10 лет произошли серьёзнейшие изменения как в экономике, так и в жизни предприятий. Востребованность средств Orgware была вызвана важнейшей тенденцией в управлении бизнесом, появившейся в последнее время: приоритеты в менеджменте, стали смещаться от «управления ресурсами» к «управлению организацией деятельности». В настоящее время мы сталкиваемся с важной особенностью современного менеджмента: возможность применения тех или иных методов управления тесно связана с наличием или отсутствием средств их информационной поддержки. Освоив инструменты накопления и обработки информации в определённой области управления, предприятие получает в распоряжение новый вид ресурсов - информационные. Ценность этих ресурсов напрямую зависит от качества организации информации об объектах управления, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Такими средствами резкого повышения эффективности в области организационного управления стали технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия.

Инструментами создания и применения моделей в управлении и являются Orgware - класс программных продуктов, созданный специально для поддержки организационного управления. Позиционирование продуктов Orgware относительно учётных программ типа 1C, «Парус», «Галактика» можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов Orgware отвечают прежде всего на вопрос «как?», а не «сколько?» - что не менее важно для управления организацией. В наиболее полном варианте класс Orgware включает все средства для управления деятельностью предприятия: средства формализации целей и стратегий развития, реструктуризации управления, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Применение этих технологий и программ позволяет при создании системы организационной документации перейти к реализации подхода «менеджмент модели» вместо «менеджмента документов». Основная идея такого подхода состоит в получении полной системы организационных управленческих регламентов с помощью предварительно разработанной бизнес-модели предприятия.

Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель.

Управление организационным развитием - насущная необходимость любой компании. Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает>, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>

на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

• В чем заключается технология реинжиниринга бизнес-процессов
• Как работает эта технология.
• В чем ее сущность.
• Чем реинжиниринг отличается от оптимизации.
• Каковы резульаты реинжиниринга.

Современный бизнес – не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) интересует в первую очередь уже состоявшихся бизнесменов. Их компании имеют приличный опыт, наработанные технологии управления, производства, сбыта. Следующий этап развития – необходимость достичь новых горизонтов. В таких случаях стоит рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов.

Как работает технология реинжиниринга бизнес-процессов

Почему тема реинжиниринга настолько актуальна на данном этапе? Дело в том, что по большому счёту, современные компании организуют ведение бизнеса «по старинке», опираясь на идеи Адама Смита, изложенные в работе «Благосостояние наций» (1776 год). Одна из них заключается в том, что благосостояние общества в целом тесно связано с эффективностью производительности, увеличить которую следует путём разделения труда и узостью специализации каждого работника.

Этот подход оказалось достаточно просто претворить в жизнь. Действительно, гораздо легче «натаскать» человека на выполнение одной функции, чем сделать его высококвалифицированным специалистом. И по сей день этот принцип успешно применяется в производстве товаров широкого потребления, осуществляемого огромными коллективами сотрудников с низким уровнем квалификации.

Однако, строго говоря, идеи Смита безнадёжно отстали от стремительно развивающейся современной системы производства. Сегодня товар должен удовлетворять потребности довольно взыскательной аудитории, производиться грамотными специалистами. Нельзя не упомянуть объёмы предложения и жёсткую конкуренцию.

Какие существенные изменения произошли в бизнесе? Невозможно назвать все, но вот лишь некоторые моменты.

1. Изменился статус потребителя. Ранее рынком правили производители, теперь же ситуацией владеет потребитель. Это обусловлено уровнем знаний: люди понимают свою роль как потребителей, имеют широкие возможности выбора товаров и услуг.
2. Прогресс в технологиях и сфере обслуживания вызвал новые ожидания касательно предлагаемых товаров и услуг. Востребованными стали товары, направленные на узкий сегмент потребителей, приспособленные к их нуждам. Играют роль скорость и способ доставки, которые должны удовлетворять желание клиента.
3. Информационные технологии внесли свою лепту в восприятие мира. Потребитель привык к доступности необходимой ему в данный момент времени информации, высокой скорости удовлетворения своих запросов.

Сложилась двоякая ситуация: мир резко изменился, а принципы производства и реализации продолжают использоваться старые, адаптированные под тот, уже прошедший, мир. Это и объясняет актуальность темы реинжиниринга бизнес-процессов управления. Именно реальная необходимость переосмыслить способы организации и управления бизнесом повлекла за собой волну пристального внимания к технологии и эффективности основ реинжиниринга бизнеса.

Если говорить в общем, то под оптимизацией понимаются незначительные реформы в деятельности компании, целью которых является улучшение как продукции, так и внутреннего управления.

Инжиниринг и реинжиниринг – кардинальные способы оптимизации бизнес-процессов. Если инжиниринг можно назвать эволюционным методом (обеспечивает увеличение экономических показателей постепенно и не более чем на 10-50%, работает в рамках старых бизнес-процессов), то реинжиниринг – радикальное средство, опирающееся на новые бизнес-процессы. Грамотно реализованный, он обеспечит увеличение экономических показателей на 100-500% и даже более. Это и является целью реинжиниринга бизнес-процессов.

Какие бизнес-процессы можно улучшить в любой компании

Редакция "Генерального директора" рассмотрела 8 процессов, которые назвали слабыми более 50% компаний, и дала рекомендации, как их оперативно улучшить.

В чём заключается сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем разбираться в механизме работы реинжиниринга, хорошо бы понять, что же это такое. Термин «реинжиниринг» (с английского re-engineering – перепроектирование) был введён в обиход менеджмента одним из его теоретиков Майклом Хаммером, названным в «Time» одним «из 25 самых влиятельных американцев в сфере бизнеса». В 1993 году М. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»). Это не единственный его труд по данной теме. М. Хаммер вкладывал в понятие реинжиниринга смысл «фундаментального переосмысления и радикального редизайна процессов бизнеса с целью достижения значительного повышения результатов деятельности в современных критериях оценки». Другими словами, определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя глобальный переворот бизнеса, направленный на резкое улучшение количественных показателей производства; свержение прежних установок и принципов ведения дел, замена их другими.

Понятно, что данный приём используют, если возникла объективная потребность в реорганизации работы компании, смене структуры и управления бизнесом. Условия современного рынка требуют постоянного улучшения производства и организации деловых процессов. Для достижения этих задач обращаются к консалтингу (учитываются аналитические справки экспертов, прошлый опыт, прецеденты). Иногда идут по альтернативному пути, которым является инженерная деятельность. Он результативен только при строгом соблюдении правил и методик применения средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Если снова обратиться к классическому определению реинжиниринга, сформулированному М. Хаммером, то можно выделить несколько важных моментов, проясняющих его сущность. Хаммер говорил о фундаментальном, радикальном переосмыслении деловых процессов с целью резкого, значительного повышения экономических показателей. Рассмотрим смысл базовых понятий данного определения:

1. Бизнес-процесс. По мнению М. Хаммера, это набор (совокупность) действий, направленных на производство определённой продукции или оказание услуги. Говоря современным языком, это все действия компании, составляющие её деятельность и оканчивающиеся производством товара (услуги). В деловых процессах используются разные исходные материалы и трудовые ресурсы. При осуществлении бизнес-процессов производится оптимизация их эффективности посредством упорядочения горизонтальных связей в управлении компанией.
2. Переосмысление должно быть фундаментальным. Пересматриваются принципы, лежащие, так сказать, в фундаменте, основе функционирования фирмы (Почему мы производим именно эту продукцию? Оправдан ли способ производства? Представляет ли продукт ценность для потребителя? Что мешает компании развиваться? Какой её видят в будущем?).
3. Подразумеваются радикальные изменения структуры производства. Слово «радикальный» означает решительный, коренной. Следовательно, радикальный редизайн (перепроектирование) - это не просто некоторые преобразования, а снос всего старого, старт по-новому. На выходе это приводит к значительным результатам.
4. Интересно, что цель реинжиниринга – не обычное увеличение показателей, а резкое, скачкообразное. Как упоминалось, не на 10-100% (применяется пошаговый подход), а именно значительное – на 500-1000% и выше.

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов: в чем разница

Оптимизация деловых процессов – улучшение каких-то сфер деятельности компании с целью повысить результативность её работы. Эти меры предпринимают, когда положение предприятия стабильно, однако наблюдаются некоторые нежелательные моменты (невысокие продажи, несвоевременные поставки материала, трудности во внутреннем управлении).

Схема оптимизации:

1. Рассматривают существующий бизнес-процесс.
2. Проводят анализ каждой составляющей на предмет рентабельности.
3. Отмечают слабые места.
4. Продумывают меры по устранению недостатков.
5. Разрабатывают и претворяют в жизнь отлаженную систему бизнес-процессов.

Возможные способы оптимизации:

• оптимизация затрат;
• усовершенствование организационной структуры;
• улучшение работы с документацией;
• определение четких сроков поставок в договорах;
• оптимизация денежных потоков.

И оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на улучшение бизнеса. Главное, чем они отличаются – масштабностью и методом. Таблица позволяет наглядно увидеть эти различия.

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий - на уровне функций (функциональный подход)	Широкий - межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Если оптимизация является текущим процессом в любом бизнесе, то реинжиниринг – мера, так сказать, экстренная, применяемая, когда компания по разным причинам не может продолжать существовать действовать в прежнем образе.

Каковы принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Основные принципы и подходы реинжиниринга бизнес-процессов компании:

1. Слияние нескольких рабочих процессов в один (горизонтальное сжатие процесса). Это обеспечивает существенную экономию времени, затрачиваемого на взаимодействие между лицами, выполняющими разные функции. Как следствие, исключаются малоэффективные бизнес-процессы.

2. Сокращение количества работников, вовлечённых в процесс. Происходит за счёт замены узкопрофильных сотрудников квалифицированными специалистами, охватывающими широкий спектр задач.

3. Исключение дополнительных процессов (не обязательных, но вошедших в ход производства или управления, привычных).

4. Персональная ответственность специалиста за принятое им решение. Сотрудник готов самостоятельно принимать решения на отведённом ему участке работы (что сокращает число вертикальных взаимодействий по процессу).

5. Вовлечение клиентов и поставщиков в бизнес-процесс. Это формирует доверительные отношения между участниками работ, что способствует взаимной выгоде.

6. Выполнение рабочих процессов там, где это целесообразно. Так, многие функции осуществляются теми, за кем были когда-то закреплены, даже если это мешает эффективности их деятельности.

7. Разработка нескольких вариантов исполнения задачи. Это позволит гибко приспосабливать один из продуманных способов к сложившимся обстоятельствам.

8. Уменьшение входов в процесс. Бесконечные сопоставления и сверки документов (записи об отсутствии на рабочем месте с больничными листами, заявления на отпуск с предоставленными отгулами и тому подобное) приводят к беспорядку и путанице и отнимают много времени. Во избежание этого убирают входы, которые нужно сопоставлять с другими.

9. Минимизация контроля и проверок. Такие действия не увеличивают прибыльность, но требуют дополнительных расходов. Поэтому лучше принять меры, упреждающие возможные серьёзные ошибки.

10. Формирование единой базы данных. Пусть она будет доступной для тех менеджеров, которые работают с заказчиками.

11. Децентрализованные подразделения с централизованным обменом информацией.

Каким компаниям необходимо создание реинжиниринга бизнес-процессов

В каких случаях целесообразно прибегнуть к реинжиринингу? Рассмотрим три показательные ситуации:

1. Компания находится в глубоком кризисе, грозящем банкротством. Возможно, это вызвано резким снижением потребительского спроса на продукцию, увеличением издержек на производство. В отечественном бизнесе такое случается с госпредприятиями традиционных отраслей (сельхозпредприятия, текстильная, автомобильная отрасли).
2. В настоящее время положение фирмы относительно стабильно, однако мониторинг, анализ рынка и деятельности компании дают основания полагать, что в будущем ситуация дестабилизируется, ухудшится (в таком положении оказываются коммерческие организации, в частности, банки).
3. Компания-лидер, проводящая активную, даже жёсткую конкурентную и маркетинговую политику, усматривающая в перепроектировании возможность достичь большего.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – освоение новшеств для нахождения эффективного пути осуществления производства, повышение конкурентоспособности компании.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Из каких этапов состоит проект реинжиниринга бизнес-процессов

Моделирование процесса реинжиниринга бизнеса складывается из ряда последовательных действий. Каждый шаг требует профессионального подхода, тщательного анализа исходных данных и поставленных задач, подготовки к осуществлению. Выделим пять ключевых этапов:

Этап 1. Предварительная подготовка. На данной стадии в теории создаётся желаемый облик преобразованного предприятия. Высшее руководство компании принимает решение о целесообразности и своевременности проведения реинжиниринга. Производится приготовление всех необходимых для перепроектирования предприятия ресурсов, в том числе назначение участников процесса. Если решение о реинжиниринге принято, то следует поставить в известность всех, кто так или иначе имеет отношение к деятельности организации (поставщиков, клиентов, работников, партнёров).

Этап 2. Стратегическое планирование. Говоря упрощённо, создаётся руководящий комитет, представляющий собой группу специалистов. Число членов может варьироваться от 5-10 человек до 25-30 (в зависимости от величины компании и объёмов предстоящих процессов). Необходимые качества: компетентность в вопросах реинжиниринга, трудоспособность, новаторство, организаторские данные. Комитет совместно с руководством компании обозначает ключевые задачи перепроектирования, создаёт внутренние рабочие группы для проведения анализа реинжинирингового процесса, намечает первоочередные направления и последовательность процедур реинжиниринга. Моделируется макет, формулируется первостепенное стратегическое направление.

Этап 3. Перепроектирование бизнес-процессов. Оно начинается с тщательного предметного анализа процессов (какие функции выполняются, кем, каков уровень продукции и услуг, производительность, затраты), изменений потребностей клиентуры. Также составляется прогноз будущей деятельности предприятия и разрабатывается новая структура процессов. Составляющие реинжиниринга производственного цикла:

• хозяйственные процессы (создание эффективных технологий производства, внедрение инноваций);
• кадровые процессы (разработка новых должностных инструкций, обучающих программ, так далее);
• IT-процессы (введение информационных программ, позволяющих автоматизировать систему управления, взаимодействия с клиентами; создаётся доступная всем участникам реинжиниринга база информации, программное обеспечение).

После окончания разработки модели перепроектирования деловых процессов и его документального оформления необходимо утвердить проект и опробовать его действие (в рамках отдела).

Этап 4. Конверсия. Для осуществления этого этапа нужно сформировать команду конверсии, которой передают полномочия руководство и реинжиниринговый комитет. Она планирует переходный процесс. Главная задача – «разрулить» стрессовую для работников предприятия обстановку, вызванную реинжинирингом.

Этап 5. Воплощение разработок в жизнь. Хотя реинжиниринг – радикальный процесс, переход от прежних бизнес-процессов к новым должен пройти для сотрудников максимально безболезненно.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Кто выступает участниками проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Как уже говорилось, в реализации плана реинжиниринга принимают участие определённое количество специалистов. Каждый из них выполняет свою функцию:

1. Руководитель проекта реинжиниринга. Как правило, это один из ведущих менеджеров. Он организует работу по проекту и координирует сотрудничество всех участников, обеспечивает идейную поддержку процесса (развитие и поддержание настроя на победу, обновление).
2. Менеджер-помощник руководителя. Он тесно сотрудничает с лидером, берёт на себя обязанность сформировать рабочие группы, обеспечить методологическое и инструментальное руководство, обучить и поддержать непосредственных исполнителей работы по изменению бизнес-процессов.
3. Управляющий комитет (иногда не создаётся, его заменяет руководитель реинжиниринга). Состоит из членов высшего руководства компании, лидера проекта, менеджеров процессов. Осуществляет контроль, согласовывает деятельность рабочих групп, разрешает возникающие конфликтные ситуации.
4. Управляющие процессов (функциональные менеджеры). Это руководители, отвечающие за перепроектирование отдельного бизнес-процесса.
5. Рабочая группа - коллектив из административных работников, методистов, других сотрудников компании. Приглашают также внешних специалистов (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Слаженная работа всех участников реинжиниринга бизнес-процессов предприятия – залог успешного перепроектирования.

Методы и средства реинжиниринга бизнес-процессов

Безусловно, реинжиниринг – это не жёсткий алгоритм, выполнение которого гарантирует положительный результат. Скорее, его можно сравнить с выкройкой. Каждая компания «кроит» свои бизнес-процессы (применяет реинжиниринг) по-своему. И это правильно, ведь у каждой фирмы свои организационные, экономические, ресурсные предпосылки. Да и цель у каждой своя. Поэтому существует и применяется масса методов и средств реинжиниринга.

1. Формирование стратегии компании. Определяется модель поведения фирмы в таких областях, как увеличение доли на рынке, расширение ассортиментного ряда, освоение новых технологий производства и так далее. Инструментом часто выступает метод анализа иерархий, разработанный Томасом Саати, а также используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных оценок.
2. Выбор сегментов рынка. Принимаются решения относительно целей предприятия по линии клиентов, регионов охвата, путей сбыта продукции. Основными методами исследований являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта.
3. Формирование продуктовых портфелей. Производят оценку возможностей компании в отношении эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Часто используются математические модели и методы оптимизации.
4. Моделирование деловых процессов. Решения, принятые на этапе формирования продуктовых портфелей, определяют содержание необходимых бизнес-процессов. Их реализация требует проектирования технологии их осуществления с позиции достижения определённых показателей эффективности. Разрабатывают статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности. Пользуются методом функционального моделирования (диаграммы) или объектно-ориентированного моделирования.
5. Планирование потребления ресурсов. Когда модель бизнес-процесса построена, необходимо проанализировать её с точки зрения достаточности ресурсов. Здесь работают методы стоимостного анализа функций (выявляет трудоёмкие и затратные процессы, «лишние» функции) и динамического имитационного моделирования. Последний применяют для динамического анализа деловых процессов. Он предоставляет возможность генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени.

Каковы результаты реинжиниринга бизнес-процессов

В результате применения проекта реинжиниринга бизнес-процессов компании достигаются следующие итоги:

1. Изменяется организационная структура управления. Это выражается в значительном сокращении работы, выполняемой менеджерами (их функции изменяются от контролирующих к тренерским) и количества уровней управления (административная верхушка становится ближе к непосредственным исполнителям работ), снижении значимости организационной структуры.
2. Смена структуры подразделений на команды процессов. В итоге перепроектирования процессы, разбитые прежде по отделам, объединяются в один. Это решает проблему отсутствия согласованности и часто даже противоречивости деятельности и целей различных функциональных подразделений.
3. Оптимизация рабочего процесса. Исполнители работ делают уже не одну опцию, их труд теперь многоплановый. Ответственность сотрудников за одну функцию заменяется ответственностью за результат всего бизнес-процесса. Устранение ненужных проверок экономит время, направляемое на производственный процесс.
4. Изменяется роль административных работников. От них ожидается не контролирующая или секретарская работа, а лидерские качества, умение мотивировать сотрудников.
5. Меняются критерии эффективности, система оплаты труда. Она зависит от эффективности бизнес-процесса, оцениваемой по конечному результату.
6. Изменяется мерило «карьерного роста». Им становится не эффективность, а умение выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя. Он сосредоточен не на стремлении угодить руководству, а на удовлетворении потребностей клиента.

Реинжиниринг бизнес-процессов на примере предприятия

Таблица «Результаты реинжиниринга крупных иностранных предприятий»

Компания	Проблема	Решение проблемы	Результат
	Поиск способов сокращения административных расходов (отделение оплаты счетов).		Существенное сокращение числа сотрудников (с 500 до 125) и административных расходов.
IBM Credit Corporation (филиал IBM)	Чрезмерная длительность принятия решения о кредитовании (7-14 дней), что приводило к потере клиента.	Замена процесса обработки запроса (нескольких экспертов заменили на одного специалиста, снабжённого информационной экспертной системой).	Скачкообразное улучшение основных показателей деятельности компании. Сокращение времени обработки запроса до 4-х часов, увеличение количества обрабатываемых запросов в 100 раз.
	Поиски сокращения длительного цикла процесса разработки нового продукта (70 недель от начала разработки до выпуска готового продукта).	Применение последовательно-параллельного подхода вкупе с цифровым моделированием ускорило выпуск новых изделий.	Процесс разработки нового продукта сокращён до 38 недель. Компьютерное моделирование позволило выбрать более дешевую модель для сборки. Благодаря этому уменьшилась стоимость готового продукта на 25 %.

Таблица «Результаты реинжиниринга отечественных компаний»

Компания	Трудности	Реинжиниринг	Эффективность от внедрения
ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»	Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия повлёк за собой радикальную смену корпоративной информационной системы. Некоторые сотрудники не смогли осознать необходимость перемен и адаптироваться к ним, в связи с чем руководству пришлось расстаться с рядом работников.	Реинжиниринг вызвал усовершенствование логистической модели компании, посодействовал разработке оптимальной схемы управления товарными ресурсами, достижению больших оборотов при уменьшении товарных запасов.	Перпроектирование компании послужило высвобождению значительных оборотных средств, что позволило усовершенствовать систему материального стимулирования работников.
ООО «ЭКСО»	Устаревающая производственно-техническая база предприятия.	Оптимизация работы отдела управления качеством послужила ускорению процесса приёмки сырья.	Реинжиниринг снизил время простоев производственных рабочих, что послужило оптимизации производственного процесса и увеличению прибыли.
ООО «НПП «Тензоприбор»	Несоответствие всей системы управления предприятием потребностям бизнеса. Сотрудники компании не проводили должную работу по привлечению новых потенциальных заказчиков. Отсутствие подразделения, ведающего маркетингом.	Реинжиниринг обусловил введение классификации заказчиков (клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты) и технологий взаимодействия с каждым типом, введён отдел управления маркетингом.	Компания освоила новые направления деятельности и рынки сбыта, стала более эффективно проводиться работа с потенциальными клиентами.

Когда реализация инжиниринга бизнес-процессов будет успешной

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия – рисковое мероприятие. Его результат практически невозможно предугадать и тем более гарантировать. По некоторым данным, от 50 до 70 процентов попыток перепроектирования заканчиваются если не полным провалом, то получением совсем не тех результатов, на которые рассчитывали. Проводился целый ряд опросов, исследований, бесед со специалистами консалтинговых фирм, чтобы определить совокупность необходимых условий, способствующих успешному проведению реинжиниринга. Обозначим некоторые факторы:

1. Финансовая поддержка. Осуществить такой грандиозный переворот невозможно без значительных денежных затрат. Зачастую внутреннего резерва компании может не хватить для проведения реинжиниринга. Важно заручиться поддержкой извне.

2. Методологическая поддержка. Возможно, вам стоит уделить особое внимание программному обеспечению, которое обязательно понадобится в процессе реинжиниринга. Заранее узнайте всё о применяемых инструментах, используемых методах и постарайтесь предусмотреть их наличие.

3. Привлечение внешних участников. Опыт свидетельствует, что способностей собственников и руководителей бизнеса не всегда достаточно. Будет правильным пригласить на помощь специалистов, консультантов, поручить им создание процесса. Руководитель не имеет права на ошибку в выборе эксперта.

4. Информированность всех участников процесса. Необходимо позаботиться о том, чтобы все, кто имеет отношение к преобразованиям, обладали чётким пониманием того, что должно произойти, как это будет выполняться, какие цели стоят перед каждым и за что отвечает именно он.

5. Идейная подготовка. Это касается не только рядовых сотрудников фирмы, но и руководящей верхушки. Если руководитель убеждён в необходимости реинжиниринга, верит в успех операции, он сможет правильно мотивировать всех, от кого зависит процесс.

6. Важная роль руководства. Лидером перепроектирования должен стать человек, обладающий авторитетом, способный нести ответственность за решения и преодолевать возможные затруднения. Он обеспечит участие в проекте лучших сил предприятия.

7. Сплочённые сотрудники. Ещё до начала реинжиниринга ваш коллектив должен отличаться слаженностью, общностью профессиональных интересов, высоким уровнем знаний о деловых процессах. Только с такой командой вы сможете начать бизнес с чистого листа.

. – М.: Финансы и статистика, 1997.Стр.13-25.

1.1.1Понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса".

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые ком­пания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная дви­жущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою про­дукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конеч­ном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их про­фессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых това­ров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адапти­роваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окруже­нию. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указа­ния с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться по­стоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего за­данным целям компании.

Эти методики включают:

1) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

3) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого

предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматрива­ется как нечто, что может быть построено, спроектировано или пе­репроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурент­ной борьбе, если при проектировании своей компании будут исполь­зоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Ни­же будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточ­но велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М. Хаммер предложил такое определение : реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на сле­дующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1) Почему компания делает т о, что она делает?

2) Почему компания делает это (то, что она делает) таким спо­собом?

3) Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переос­мыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользователь­ского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные измене­ния, т. е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершен­но новый способ выполнения работы . Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей дея­тельности компании на%. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), приме­нение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения пока­зателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1) Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество това­ров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х гг. компания «Ford Motors».

2) Компании не находящиеся на текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменений требований клиентов, изменения экономического окружения. Примером такой компании была в начале 80-х гг. Aenta Life & Casualiti .

3) Компании не имеющие проблем ни сейчас ни в обозримом будущем. Это – компании лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяют текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово процесс

В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», посвятим ему отдельный раздел.

1.1.2. Понятие «бизнес-процесс».

Хотя понятие «процесс» является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удаётся описывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица (президент, начальник подразделения). Процессы же обычно невидимы, не имеют не имеют описаний и имён. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного результата клиенту. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1.1.).

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной без распределения ответственности и взаимоотношений по отчётности, структура её процессов отражает динамический взгляд на то, как организация проводит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкурентным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании - но не с другим внутренним процессом. Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена - характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи (5) предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или продажа: от заявки – заказу» . Такие имена позволяют отделить процессы от подразделе­нии. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привыч­ным, можно будет обозначать их более

Доставки продукции

Производства продукции

Внутренний процесс

Внутренний процесс (например. разработка новой продукции)

Рис.1.1. Процессы и традиционная структура компании

простыми именами. Для име­нования процессов целесообразно использовать отглагольные фор­мы: чтобы отличать их от имен подразделении.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) - отнюдь не простая задача: часто не ясно, как это следует делать. В компаниях с традиционной структурой руководители подраз­делений - как правило, мужчины - ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат и больше власти. А мужчин, как известно, с незапамятных времен с детства приучали к соперничеству, в то время как женщин - к сотрудничеству. Навер­ное, в этом и заключается причина того, что очень мало женщин занимают руководящие посты в современных компаниях. Некоторые авторы, включая Дж. Карлсона - одного из создателей теории инжи­ниринга бизнеса, воплотившего ее идеи в полной перестройке Скан­динавских Авиалиний (SAS), - отмечают, что компании, ориентиро­ванные на процессы, в большей степени соответствуют стилю рабо­ты, характерному для женщин: "Новая роль руководителей в подоб­ных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин" .

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента. Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей" (value stream), введенным Дж. Мартином . Поток ценностей - это "множество законченных (end-to-end) состы­кованных действий (action), которые в совокупности создают неко­торую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиен­та". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку послед­ний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называе­мые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового кли­ента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо Других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть ра­боты, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внут­ренние проблемы компании.

Дж. Карлсон , бывший президент SAS, организовал свои персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибы­тии" . Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компа­ниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках тра­диционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результа­те чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы. Рассмотрим теперь, как соотносятся процессы с товарами и услу­гами. Товары - продукты компании - проектируются, произво­дятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. В западном мире традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в тради­ционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласо­ванно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере .

В начале 50-х гг. IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположен­ных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неиз­бежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IКЕА, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И. Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IКЕА, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределе­ния, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компа­нии. Для реализации этих идеи необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых , что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых , сле­довало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределе­ния: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и ком­пактность упаковки. И. Кампрад счел все это осуществимым, и время дока­зало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас 1КЕА - межнациональная компания, оборот которой в 1993 г. соста­вил 4 млрд. долл. США. Очевидно, что товары компании должны проектироваться в со­гласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами (прецедентами) являются те, которые связаны непосредственно с клиентами. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отли­чаются от товаров. Традиционно товары рассматриваются как ощу­тимые результаты деятельности компании, а услуги - как нечто не­осязаемое. Товары оплачиваются индивидуально, а услуги - за еди­ницу рабочего времени (дни, часы). Однако подобный способ мыш­ления оставляет большую зону неопределенности, в пределах кото­рой услуги могут рассматриваться как товары (авиапутешествия, например). Кроме того, производящие компании начинают усматри­вать финансовую выгоду в сопровождении своих товаров опреде­ленной совокупностью услуг. Таким образом, черта, разделяющая товары и услуги, оказывает­ся иллюзорной. В контексте инжиниринга бизнеса удобнее рассмат­ривать товары (продукты) и услуги как два различных вида продук­ции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий цен­ность, материальную или нематериальную, для некоторого конкрет­ного клиента. Согласно этому определению все то, что привыкли считать услугами, можно рассматривать как частный вид продукции.

1.2Примеры успешного реинжиниринга.

Ниже описаны примеры успешного реинжиниринга, которые проиллюстрируют как он работает и что он может дать компа­нии. При рассмотрении каждого из этих примеров рекоменду­ем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова:

"фундаментальный", "радикальный", "резкий/скачкообразный" и особенно "процесс". Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: IВМ Сгеdit, Ford Motor, Коdak .

Опыт. I ВМ Сге dit . IВМ Сгеdit Согроration является филиалом IВМ и занимается кредитованием клиентов, которым IВМ продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доход­ный бизнес. Проблема IВМ Сгеdit состояла в том, что при сущест­вующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой . Кроме того, компания при суще­ствующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос кли­ента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Длительность принятия решения по запросу клиента была вы­звана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, вы­полняемых последовательно в пяти различных подразделениях ком­пании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предпри­няла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по за­вершении каждого шага информация об этом посылалась админист­ратору. Это решило одну проблему - "На каком шаге обработки находится запрос?", но увеличило время обработки запроса до семи дней. После мучительных раздумий два старших менеджера IВМ Сгеdit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким обра­зом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги. Проведенный анализ позволил выявить предположение (явно не выраженное), лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой дан­ных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, сущест­вующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специа­лист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечи­вающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных слу­чаях специалист обращается к экспертам. Итак, в результате реинжиниринга IВМ Сгеdit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количе­ство обрабатываемых запросов возросло в сто раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor . В начале 80-х гг. компания Ford Motor подобно мно­гим другим компаниям Америки искала способы сокращения адми­нистративных расходов. Компания Ford Motor верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable departament ). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов ра­ботало более 500 человек. Руководство Ford Motor предполагало, что ис­пользование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий руч­ной процесс. Руководство Ford до посещения компании Маzdа считало, что 20 % - ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 чело­век в компании Рога), хотя Маzdа меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыс­лить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Рога пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга биз­нес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (inovi се). К этому времени в отделении оплаты счетов находится три доку­мента на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20 , сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto . Это правило утверждает, что "80 % усилии затрачи­вается на 20 % работы." Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Рога в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом полу­чения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посыла­ет продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных . Затем продавец посылает заказанные то­вары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получе­ния, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет про­давцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвер­гает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга в компании Рога отменил неявно выра­женное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: "Мы пла­тим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компаниях Ford и I ВМ Сге dit , были бы невозможны без новых ин­формационных технологий. Роль новых информационных технологий в реинжиниринге более подробно рассмотрена в разд. 2.2.

Опыт Ко d ак . В 1987 г. основной конкурент Ко d ак компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Ко d ак не вела исследований в этом перспективном направлении. Традицион­ный для Ко d ак цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Ко d ак решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разби­вается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разра­ботанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несо­ответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преиму­щества параллельного подхода.

Компания Ко d ак решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые час­ти камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Ко d ак приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию САD/САМ (Соmputer Аided Manufakturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значи­тельно ускоряет разработку.

Использование технологии САD/САМ и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило ком­пании Ко d ak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несо­ответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправ­лялись. При используемой ранее технологии разработки несоответ­ствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе. Новый процесс разработки, использованный компанией Ко d ак, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Ко dak впервые приме­нила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового про­дукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и де­шевле в производстве. Благодаря этому Ко d ак уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25 %.

Все рассмотренные выше примеры успешного бизнес - реинжиниринга соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспекта­ми, свойственными реинжинирингу:

1) Ориентация на процесс . Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, ре­шаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2)Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучше­ние на 10-50 %, обеспечиваемое автоматизацией.

3)Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведе­нии реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отка­заться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. О 4)Информационные технологии . Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.