Разбираемся, что такое HR-бренд и зачем он нужен в компаниях. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

Как было сказано ранее, первыми, кто ввел понятие «бренд работодателя» были Т.Амблер и С.Берроу. Саймон Бэрроу, занимающий во временя своей исследовательской работы пост президента консалтинговой компании в сфере управления персоналом «People in Business», обозначил так называемое «колесо бренда работодателя», которое стало одним из самых первых моделей HR-бренда. Данная модель описывает основные факторы, которые влияют на восприятие соискателей. Справедливо будет отметить, что эта концепция была предложена исследователем в самом начале развития HR-брендинга как направления, однако послужила качественной основой для дальнейших разработок.

Позже данная модель была разработана и детализирована Самоном Бэрроу и Ричардом Мосли. Исследователи выделили множество факторов, которые являются компонентами бренда работодателя. Эти факторы можно условно разделить на две группы: организационные (политические) и местные (практические). Следует отметить, что несмотря на то, что все эти компоненты взаимосвязаны друг с другом, их природа и характер образования различен. [Мокова, 2015, с.74]

* Международный научно-исследовательский журнал//Модель построения бренда работодателя - 2015, № 6(37), с.74

Особое внимание исследователи уделяют внешней репутации компании, обозначая ее как один из самых важных политических факторов. Свою позицию они объясняют тем, что между товарным брендом компании и ее брендом как работодателя существует прямая зависимость, поскольку сотрудники организации более склонны идентифицировать себя с успешной компанией, продукты которой пользуются спросом и уважением среди потребителей.

Следующим важным фактором, относящимся к категории политических, Бэрроу и Мосли относят внутренние коммуникации, подчеркивая значимость понимания целей абсолютно всех сотрудников, начиная от высшего руководства и заканчивая линейным персоналом, поскольку каждый из них является представителем своей организации.

Также исследователи указывали на особую роль топ-менеджмента, поскольку они являются примером для подражания для остальных сотрудников.

Возросший в последнее десятилетие интерес к корпоративной социальной ответственности также получил свое отражение в развитии бренда работодателя. Как показали исследователи объединения Future Foundation, примерно каждый специалист считает компании, более активно проявляющие себя как социально ответственные, более привлекательные с точки зрения потенциальной работы в них. Активная социальная деятельность плодотворно влияет на мотивацию сотрудников рекомендовать своего работодателя другим. [Мокова, 2015, с.74]

Последний важный политический фактор - это поддержка сотрудников в работе, поскольку им важно ощущать поддержку компании, чувствовать себя защищенными не только в финансовом, но и психологическом плане.

Перейдем к рассмотрению наиболее важных практических факторов.

Прием на работу является значимым фактором, поскольку уже с первого впечатления формируется представление о бренде работодателя.

Командная работа является одним из определяющих факторов, которые создают бренд работодателя в глазах действующих сотрудников. Доверие, открытость, взаимопомощь - это то, что влияет на удовлетворенность работника и повышает авторитетность компании.

Также хочется уделить еще одному практическому фактору - обучение и развитие. Известно, что карьерный рост и перспективы развития - это то, что привлекает большинство соискателей, ведь их желание совершенствовать свои навыки и добиваться признания на профессиональном попроще понятны. Именно поэтому компания должна обеспечивать условия для раскрытия возможностей сотрудников и расценивать обучение с точки зрения долгосрочных инвестиций. [Криницына, 2013, с. 43]

Обратимся к не менее известной модели бренда работодателя, разработанной Бакхаусом и Тику, где они рассматривали взаимосвязь бренда работодателя и лояльность персонала: исследователи описали целостную модель, объясняющую цели брендинга, а также систему взаимосвязей между брендом и его целями.

Согласно этой схеме, бренд работодателя создает два основных актива: ассоциации с HR-брендом и лояльность к бренду. Ассоциации с брендом работодателя, в свою очередь, формируют имидж работодателя, что повышает его привлекательность в глазах соискателей. Также исследователи отмечают, что HR-бренд оказывает влияние на организационную культуру и идентификацию с организацией, и, соответственно, способствует повышению лояльности сотрудников к бренду работодателя. Логическим завершением этой цепочки является увеличение их продуктивности.

Практики в области человеческих ресурсов, специализирующиеся по вопросу бренда работодателя, описывают создание HR-бренда как трехступенчатый процесс.

Первым шагом является создание ценности для работников компании - «ценностное предложение» или, другими словами, причины, почему сотрудник выбирает это место работы и почему готов работать эффективно. Ценностная концепция предприятия разрабатывается при помощи организационной культуры, стиля управления, профессиональных и личностных качеств сотрудников.

После разработки ценностного предложения, компания предлагает его целевой аудитории, то есть потенциальным работникам, кадровым агентствам, консультантам по трудоустройству и так далее. Внешний маркетинг бренда работодателя - это второй шаг, который необходим для привлечения потенциальных сотрудников, которые могут стать лояльными работниками в будущем. Это очень важный элемент в процессе создания бренда работодателя, поскольку продуктивность и финансовые результаты компании напрямую зависят от количества, а главное, качества нанятых людей.

Выстраивая внешний маркетинг в систему HR-брендинга, компании следует ответить на следующие вопросы, освещающие выгоды для компании с разных сторон.

Таблица 1 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны работодателя*

Третьим аспектом построения HR-бренда является внутренний маркетинг, который, по сути, является исполнением того обещания работодателя, которые он давал на первом и втором этапе. Чем точнее и качественнее работодатель выполняет обещанные условия, тем более лояльного сотрудника он получит. Другими словами, основной целью внутреннего маркетинга является повышение удовлетворенности, мотивации и продуктивности сотрудников. Амблер и Бэрроу также дают свою интерпретацию вопросов со стороны соискателя, который отвечает на них со стороны различных выгод.

Таблица 2 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны сотрудника*

* Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.188

Концепция внутреннего маркетинга предусматривает тот факт, сотрудники являются внутренними клиентами компании, а их результат работы - внутренним продуктом.

Руслан Мансуров в своей книге, посвященной HR-брендингу, акцентирует особое внимание на создание ассоциативной сети HR-бренда, то есть на совокупность связей, существующих между наименованием компании, ее брендом, продуктах, репутацией, а также остальной информацией, связанной с данной компанией. Автор указывает на необходимость выстраивания положительных связей, основанных на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Таким образом, HR-бренд должен неразрывно быть связан с названием компании, иначе узнаваемость бренда работодателя будет стремиться к нулю. [Мансуров,2011 c.90]

Рассмотрим каждый из признаков ассоциативной сети более подробно.

Под «надежностью» автор понимает не только устойчивую позицию фирмы на рынке, гарантирующую стабильность занятости сотрудниками, но и заботу о каждом сотруднике, то есть гарант того, что в сложной ситуации работник может рассчитывать на поддержку компании.

«Перспективность» означает наличие будущего не только у компании, но и профессиональное будущее работника в ней, то есть возможности самореализации и карьерного роста.

«Сплоченность» характеризует коллектив: насколько он объединен едиными целями и миссией компании, насколько распространены неформальные эмоциональные связи между сотрудниками.

«Престижность» означает статус компании в глазах внутреннего потребителя, то есть сотрудника: насколько сильно он гордится тем, что работает именно в этой компании?

«Социальность». Данный критерий свидетельствует о том, что компания заинтересована не только в своей выгоде, финансовом результате, но и с внимательностью относится к работникам компании, то есть предоставляет им социальные гарантии и льготы.

«Честность» гарантирует выполнение своих обязанностей по отношению к работникам в прозрачной форме, например, своевременная заработная «белая» зарплата.

После обзора данных критериев, которые релевантны к тщательно проработанному HR-бренду, становится понятно, что квалифицированные и талантливые соискатели сделают выбор в пользу данной компании, нежели какой-либо другой. Отсюда следует логический вывод о том, что прибыль компании зависит от талантов, которые она сможет привлечь, что в свою очередь, еще раз подтверждает важность инвестиций в HR-бренд.

В 2008 году Катон и Мачиошек построили модель, в которой показали взаимосвязь рентабельности компании и степень проработанности HR-бренда.[ Katoen, Macioschek, 2007, p.156]

Как мы можем наблюдать, данная модель учитывает основную цель бренда в его обычном понимании, то есть увеличение прибыли. Автор показывает, что бренд работодателя так же эффективен для достижения данной цели, поскольку HR-бренд позволяет удерживать ценные кадры. Кроме того, он выделяет еще два важных направления, на которые воздействует рассматриваемый феномен: удовлетворенность и лояльность внутренних потребителей компании, которые более подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

Изменение экономической ситуации в России вынудило многих работодателей пересмотреть стратегию своего дальнейшего развития и кадровую политику. Однако в условиях нестабильности рынка персонал становится для компании тем стратегическим ресурсом, который позволяет пережить трудные времена. Задача значительно упрощается, если имидж предприятия привлекателен в глазах как сегодняшних сотрудников, так и соискателей. Сильный и постоянно поддерживаемый HR-бренд позволяет экономить на привлечении персонала, помогает точечно выбирать специалистов, а также способствует удержанию ценных сотрудников. В Удмуртии не так много компаний, которые осознанно занимаются формированием HR-бренда, - большинство предпочитает решать кадровые проблемы методом «затыкания дыр».

Репутация вовне

У экспертов кадрового рынка не вызывает вопросов понятийное содержание термина «HR-бренд» - он давно используется в российской практике, ежегодно прирастая тоннами специализированной литературы. Другое дело, что с задачей по воплощению его в реальность справляются далеко не все.

Между тем образ компании как работодателя в глазах действующих и потенциальных сотрудников, ее репутация на рынке труда зеркально отражаются на позиционировании компании на рынке вообще, считает преподаватель учебного центра «Инфоград», автор учебного курса «Организация кадровой службы» Екатерина Крылова.

Компания, чей HR-бренд выстроен грамотно и системно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые условия, и ее конкурентоспособность на рынке труда высока. И, как следствие привлекательности бренда, кандидаты на различные позиции быстрее отзываются на открытые вакансии, а у работодателя выбор оказывается шире, и тем быстрее можно найти того, кто ему нужен, - говорит эксперт.

Любимое определение у директора по персоналу Welcome Group Светланы Алабужевой: «HR-бренд - это обещание потенциальным сотрудникам тех благ, которые они получат, трудоустраиваясь в компанию».

Ведь с чего начинается HR-брендинг для потенциального сотрудника? По сути, с найма. А что такое наём? Привлечение, поиск необходимых нам людей через правильные инструменты подбора. Это выявление, подходит нам человек для решения тех задач, которые для компании актуальны, или нет. В свою очередь потенциальный сотрудник тоже делает выбор о своей готовности быть сопричастным к этой деятельности. Уже на этапе поиска у человека должно сложиться максимально точное представление о том, что его ждет в компании. И здорово, если это происходит по принципу «выигрыш-выигрыш». Создание такой ситуации, прежде всего, забота и ответственность работодателя.

Исполнительный директор проектов медиагруппы «Центр» Антон Демин утверждает, что для компании важно, чтобы даже не работающие в ней люди знали, что медиагруппа «Центр» - это серьезный, ответственный работодатель, которому нужны лучшие из лучших.

Поэтому формирование HR-бренда - процесс сознательный и методичный, - говорит г-н Демин. - Мы понимаем, что поколения людей меняются, что для привлечения молодых сотрудников нужна иная мотивация, чем 5–10 лет назад. И действуем, исходя из этого знания.

В качестве примера привлечения новичков Антон Демин привел распространенную практику финансового поощрения сотрудников за рекомендации своих друзей и знакомых.

На основании чего мы часто принимаем решение, доверять или нет тому или иному человеку? На основании мнения друзей и родственников. Около трех лет назад медиагруппа ввела правило: если сотрудник приводит в нашу компанию своего друга, который успешно проходит трехмесячный испытательный срок, мы платим ему премию - 3000 рублей. Обещание свое мы сдержали. И не один раз. Поэтому сейчас в компании работают и развиваются друзья.

Некоторые эксперты считают, что чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Светлана Алабужева любит повторять, что HR-бренд - это имя, которое помогает экономить, и чем он сильнее, тем меньше затрат требуется для его продвижения, ведь компания узнаваема, она популярна среди соискателей. «Конечно, это не означает, что мы меньше тратим на удержание, - внутренний HR-брендинг никто не отменял», - говорит г-жа Алабужева.

Внутренний и внешний HR

Традиционно говорят о двух составляющих HR-бренда компании: внутренней, которая направлена на работающих сотрудников, и внешней, которая ориентирована на соискателей. Как отмечает Екатерина Крылова, у них изначально разные цели. Если внутренний HR-брендинг ставит перед собой цели сформировать приверженность сотрудников ценностям компании, повысить лояльность штата, адаптировать новичков и уменьшить текучесть кадров, то у внешнего брендинга они иные.

На мой взгляд, они касаются уже более глобальных вопросов, например, позиционирования компании в качестве заботливого работодателя и престижного места работы, - говорит эксперт. - Опосредованно это влияет и на рост прибыльности компании. На данный счет имеются исследования о тесной взаимосвязи удовлетворенности сотрудников с потребительской лояльностью и прибылью компании. Недовольство клиентом от оказанной услуги возрастает прямо пропорционально недовольству работников, которое, в свою очередь, проявляется в уменьшении лояльности, менее качественном выполнении своей работы, а то и вовсе уходе из компании.

Эксперты признают, что работа по формированию HR-бренда должна вестись осознанно и системно. Проблема в том, что не всегда это происходит. Работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много. Причем большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов.

Как отмечает хозяйка образовательного проекта для женщин «Бизнес под каблуком» Светлана Аксянова, если не следить и не поддерживать HR-бренд, он будет формироваться самостоятельно, не всегда так, как хотелось бы руководству компании, при этом сложно будет отследить, отчего именно у компании низкий спрос на рынке труда.

Специалисты утверждают, что формирование HR-бренда надо начинать с внутренней составляющей. Именно сотрудник является носителем информации о компании, носителем мнения о ней как работодателе. Имея определенное мнение об этом, люди делятся им с другими так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах.

Основной канал, через который бренд транслируется на рынок, - это отношение к компании ее сотрудников, - говорит Екатерина Крылова. - Те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют предприятие на рынке труда, не должны противоречить мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют.

Работа над ним позволяет ответить на вопросы: «что обещать?», «кому обещать?», «как обещать?», утверждает Светлана Алабужева.

Но главное, о чем мы должны позаботиться, - это как выполнить свои обещания. Потому что, прежде чем позиционировать, какие мы крутые, надо крутыми стать, - рассказывает эксперт. - Противоречия между внутренним и внешним брендом, ожидаемой и реальной картиной только усугубят репутацию, сотрудник-новичок будет чувствовать себя обманутым».

Таким образом, сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить.

По словам Светланы Аксяновой, создание HR-бренда начинается после осознания руководителем необходимости формирования образа компании на рынке труда.

Важно оценить, насколько прозрачна система мотивации, понимают ли сотрудники, за что именно они получают заработную плату, а за что - премии. К сожалению, на практике все ещё сталкиваюсь с тем, что персонал не до конца осознает, из каких именно составляющих складывается оплата труда. Как следствие, не может максимально эффективно работать. Система адаптации, обучения и развития сотрудника - ещё один элемент HR-бренда.

Как отмечает Светлана Алабужева, адаптация новичка - одна из ключевых функций кадровой службы. На этом этапе он решает, совпали ли его ожидания с теми представлениями о работе в компании, с которыми он пришел.

Основная проблема, которую мы испытывали, - это увольнение сотрудников-новичков до года работы. Программы стажировок у нас существовали уже несколько лет, но это не решало проблемы. Основная цель проекта «Адаптация новичка», который мы запустили, - повышение эффективности ввода сотрудника в компанию. Главная находка заключается в том, что мы делаем процесс обучения увлекательным и интересным - это игра с определенным сюжетом. Причем сюжет - это еще и инструмент знакомства с концепцией заведения. Мы позаботились о качестве учебно-методического материала, а также заложили в программу социальные «фишечки», с помощью которых стажер успешно интегрируется в систему отношений в коллективе. Именно на этом этапе зарождается будущая лояльность и приверженность сотрудника. Если эта задача решена, то сотрудник готов переживать вместе с компанией и «трудные времена», чувствуя свою принадлежность к данной корпорации.

Г-жа Аксянова предлагает разработать «книгу новичка» для каждой должности, это значительно сократит временные затраты на введение нового сотрудника в должность. По ее мнению, при составлении такой книги руководство отвечает на многие важные вопросы: «почему потенциальные сотрудники должны выстраиваться в очередь?», «в чем глобальная цель (миссия) нашей компании?».

С точки зрения сотрудника, ясными и четкими критериями успешного HR-бренда являются: уровень зарплаты, величина соцпакета, понятная мотивация, программы обучения и адаптации, уровень взаимоотношений в коллективе и отношение руководства к персоналу.

В такое нестабильное время, как сейчас, обостряется потребность в безопасности. Поэтому отделу по работе с персоналом стоит анализировать средний уровень зарплат на должностях в городе, республике и отрасли, чтобы находиться «в рынке», - говорит г-жа Аксянова. - Ещё один важный элемент - общее информационное поле, о нём часто забывают, когда работают над лояльностью сотрудников. Каким образом происходит оповещение о событиях внутри компании? Как быстро нужный сотрудник может получить новую задачу? Каким образом осуществляется контроль выполнения поставленных задач? Персоналу и руководителям должно быть удобно общаться, предлагать свои идеи.

HR-бренды кто?

Компания Welcome Group впервые стала разрабатывать тему собственного HR-бренда три года назад, когда ситуация на рынке труда складывалась для нее критично. Как вспоминает Светлана Алабужева, еженедельно в работе находилось порядка 150 вакансий, которые они не могли закрыть. Особенностью отрасли является то, что 60% персонала - это студенты, которые временно трудоустраивались. Этим объясняется высокая текучесть кадров в сфере общепита.

Тогда впервые пришло осознание, что компания должна предпринимать усилия по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы. Первые шаги делали по принципу «а давайте», - рассказывает Светлана Алабужева. - «А давайте создадим контент на сайте, соискатели прочитают, сделают вывод, как у нас здорово, и все прибегут к нам работать!» К ожидаемому результату это не привело. Таким образом, мы поняли, что, прежде чем предпринимать какие-либо движения и посылы вовне, надо понимать, на кого эти посылы направлены, что мы хотим сказать, что «цепляет» нашу аудиторию. Мы вернулись к исходной точке, провели конкурентный анализ, запустили внутреннее анкетирование сотрудников, проанализировали каналы и способы коммуникаций с нашими потенциальными сотрудниками и скорректировали внутренние HR-процессы. Основными установками-лидерами среди сотрудников компании стали «работа в компании-мечте», «поиск друзей», «финансовая независимость». Традиционными событиями, решающими задачи внутреннего HR-брендинга, в Welcome Group стали ежегодные корпоративные мероприятия в самых разных форматах: КВН, спартакиада, Барменский конкурс, День «Наоборот» и так далее.

По словам Антона Демина из медиагруппы «Центр», важно, чтобы у их сотрудников были общие цели, схожие ценности, профессиональные интересы, но не только.

Например, мы вместе читаем книги: причем не только профессиональную литературу, но и классику. Каждый может взять понравившуюся книгу из офисной или своей библиотеки, прочитать ее и рассказать о том, какие выводы он сделал, обсудить эти выводы с коллегами. По инициативе самих сотрудников, мы начали играть в баскетбол и волейбол, учить английский и испанский. Людей это зажигает. И руководители подключаются к этому процессу, общаются со своими подчиненными, узнавая много нового о них, - говорит г-н Демин.

Подобные формы корпоративного сплочения есть и в сети кофе-баров Coffee Like. Ее директор Зуфар Гарипов отмечает, что у команды есть общая задача сделать компанию, «которая будет зарабатывать деньги, в которой будут работать счастливые люди, чувствовать себя комфортно и безопасно и могут максимально реализовывать свой потенциал».

При переходе от внутренних задач к внешним HR-отделы компаний тесно взаимодействуют со службами маркетинга и PR в поиске точек контакта с целевой аудиторией. Инструменты известны и универсальны: «сарафанное радио», интернет, листовки, кадровые агентства. Большую роль играют и первые лица компаний, ведущие активную жизнь.

Один из принципов, который мы себе определили в политике найма, - это креативный подход к описанию функционала вакансии, - рассказывает Светлана Алабужева. - Пресыщенные информацией наши соискатели с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Совсем скоро в эфире появится наш HR-сайт, в котором мы реализовали наши задумки и идеи.

Кризис дал сотрудникам HR редкую возможность стать активно вовлеченными в бизнес-процессы в компании. Меняется ситуация не только в отраслях, но и на рынке труда. Эксперты признают, что он больше смещается в сторону соискателя, сотрудник перестает быть «собственностью» компании, а хочет быть партнером, осуществляющим свободный выбор.

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд . Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.

Мнение со стороны работников

Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.

Создайте команду

Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.

Уникальное предложение

Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.

Победите врагов

Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.

Закрепите результат

Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.

Обеспечьте комфорт

Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.

Если ищите – найдите

На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.

Соблюдайте законодательство

Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.

Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.

Какой должна быть команда, развивающая HR-бренд? Факторы, по которым собирается такой коллектив, разные - это и размер компании, и принятый в ней стиль управления и коммуникаций.

Главные фигуры в развитии HR-бренда - директор по персоналу и HR-менеджеры. Важно иметь в составе команды и линейных руководителей, работающих бок о бок с персоналом, и PR-специалистов, способных нестандартно посмотреть на ситуацию и донести политику компании до потенциальных сотрудников.

Анна Рид , HR-партнер направления «Финансовые институты», группа компаний CUSTIS :

HR-бренд - одна из проекций корпоративного бренда, которая формирует образ компании как работодателя и развивается не только во внутренней среде компании, но и вовне - в профессиональном и бизнес-сообществе. Данный образ складывается на протяжении всего периода существования компании, и формируют его многие участники - от собственника компании до потенциальных сотрудников.

Какой должна быть идеальная команда для развития HR-бренда, каждая компания решает по-своему в зависимости от множества факторов - начиная с размера компании и заканчивая стилем управления и коммуникаций. Но в любом случае образ компании формируется и развивается по принципам самоорганизующейся, адаптивной системы, которая приобретает нужные ей качества с помощью прямой и обратной связи, получаемой из окружающей среды. И команда, о которой идет речь, является частью этой системы.

Чтобы не ограничиваться обсуждением конкретной структуры и функций команды, которой будет под силу решить сложную задачу развития бренда работодателя, попробуем рассуждать от обратного: без кого такая команда точно не справится?

• Во-первых, без идеологов, формирующих образ будущего, определяющих принципы и правила, которые должны находить отражение в стратегии HR-брендинга. Как правило, в этой роли выступает высшее руководство компании, ее собственники, корпоративное ядро, то есть носители идентичности и ценностей компании.
• Во-вторых, без фолловеров, то есть тех людей, которые разделяют эти принципы и видение и транслируют их окружающим. Обычно в рядах фолловеров есть HR- и PR-специалисты, а также самые активные сотрудники, но если бренд сильный, то фолловерами становятся и представители внешней среды: потенциальные сотрудники и клиенты и просто неравнодушные наблюдатели. Они выступают связующим звеном между всеми элементами системы, «упаковывают» и транслируют идею и получают обратную связь, что позволяет системе постоянно развиваться и адаптироваться под меняющиеся условия.
• И, конечно, третий элемент, без которого вся эта деятельность не имеет никакого смысла, - это аудитория, внешняя и внутренняя, то есть те самые люди, которые являются в хорошем смысле слова потребителями эмоционального образа и ценностей компании. Это и сотрудники компании, и все ее внешнее окружение.

Таким образом, чтобы система развития HR-бренда была эффективной, в ней обязательно должны быть эти три составляющие, а конкретный состав участников и их функции зависят от ситуации и могут регулярно меняться вместе со всей системой.

Шахбулат Гиравов , председатель правления «Московского Президент Клуба» :

Грамотный HR-брендинг позволяет привлечь в команду сильнейших игроков. А чем сильнее команда, тем лучше она воплощает стратегию компании и тем большую прибыль приносит. Поэтому инициатива и базовый посыл должны исходить от руководителя - вдохновителя и капитана корабля.

Основную работу по взращиванию HR-бренда необходимо выполнять истинным профессионалам: директору по управлению персоналом и HR-менеджерам. От них зависит, какое впечатление произведет компания на нового человека, пришедшего на собеседование. Адаптация сотрудников, трансляция ценностей компании и развитие корпоративной культуры - это тоже задачи HR-отдела. В формировании HR-бренда нужно участвовать и линейным руководителям (ведь именно они бок о бок работают со своей командой), и представителям PR-отдела, способным нестандартно посмотреть на ситуацию и донести политику компании до потенциальных сотрудников.

Как руководитель двух некоммерческих партнерств, я активно участвую в развитии HR-брендов. А некая идейность организаций требует привлечения дополнительных ресурсов. О том, чем привлекательна работа в «Московском Президент Клубе» или в Национальной ассоциации по экспертизе недр, лучше всего известно штатным сотрудникам. Поэтому я нередко лично провожу интервью с теми, кто трудитсяу нас более полугода. Беседа позволяет понять, чем некоммерческое партнерство может гордиться и куда необходимо сместить вектор развития HR-бренда в дальнейшем.

Инна Алексеева , генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner :

Правильно, когда над HR-брендом работают все сотрудники компании. Разумеется, HR-департамент должен поддерживать и усиливать тот образ, который создается внутри коллектива, но если команда вовсе не команда, а набор специалистов, то ни о каком HR-брендинге речи быть не может.

Если сотрудники сами поддерживают обычаи, сложившиеся в коллективе, следуют заявленным принципам (настолько, что руководству не нужно о них напоминать - это делают сами работники), то вы можете сказать, что у вас есть HR-бренд, влияющий на бизнес.

В крупной компании координированием HR-брендинга должен заниматься HR-отдел. В малом и среднем бизнесе эту задачу придется взять на себя руководству - и вдохновлять подчиненных своим примером. В нашей компании для этих целей проводятся ежеквартальные встречи.

Ну а за грамотной внешней коммуникацией HR-бренда обратитесь к дизайнерам - если начинка у вас есть, им не составит труда все красиво оформить. Для привлечения кандидатов на несколько последних наших вакансий мы использовали плакаты со словом «разыскивается», а также социальные сети.

Ольга Слащева , руководитель отдела развития, Кадровый центр «Эталон »:

Формирование HR-бренда компании - процесс постоянный, и начинается он с момента ее рождения. Как только появляются сотрудники, начинает формироваться корпоративная культура, одновременно возникает и HR-бренд организации, ее репутация.

Компаний в России много, они разные, и для каждой идеальной будет своя команда, развивающая это направление.

От масштаба организации зависит и количество людей, которых привлекают для такой работы.

В крупных компаниях, заботящихся о своих сотрудниках, создаются целые отделы, в задачи которых входит укрепление и развитие привлекательного имиджа фирмы как работодателя. Разрабатываются масштабные проекты по привлечению, удержанию сотрудников, их развитию, обучению, карьерному росту внутри компании. Как правило, такие проекты являются стратегическими и реализуются на протяжении многих лет.

Команды формируются из сотрудников HR-службы, маркетологов, PR-менеджеров, ИТ-специалистов. Все зависит от того, какие цели стоят перед организацией в конкретный момент.

Если кратко, то внутри команды у каждого своя роль и задачи:

• HR-специалисты работают над привлечением новых сотрудников, адаптацией, ротацией кадров, удержанием специалистов, формированием кадрового резерва.
• Маркетологи осуществляют анализ бренда с точки зрения конкурентных преимуществ компании в направлении HR.
• PR-специалистам может быть поручена работа по распространению информации о компании в СМИ, Интернете, в социальных сетях.
• ИТ-специалисты привлекаются для создания отдельного сайта или блока внутри корпоративного сайта, который заточен под HR-задачи компании.

Последние несколько лет во многих крупных российских фирмах реализуются проекты по «выращиванию» будущих сотрудников. Компании стали плотно работать с профильными образовательными учреждениями: вузами, колледжами, школами. Они приглашают успешных, высокопрофессиональных специалистов в качестве лекторов. Многие ведут свои курсы. Есть примеры, когда компании открывают собственные кафедры в вузах, а также школы.

Что касается среднего и малого бизнеса, то там основой для формирования HR-бренда становится личность руководителя и внутренняя культура организации. Сами сотрудники будут прекрасно распространять информацию о компании как о работодателе. Если людям нравится в ней работать, они с увлечением выполняют свои обязанности, в организации царит здоровая атмосфера, конечно же, они поделятся впечатлениями со своими знакомыми и друзьями. В такой ситуации, если появится потребность в персонале, ее вполне можно будет удовлетворить с помощью сарафанного радио.

Если затрагивать тему формирования HR-бренда для нашей отрасли - HR-консалтинга и подбора персонала, то отметим, что у каждого HR-агентства есть свои рецепты по привлечению и удержанию сотрудников. Считается, что в кадровых агентствах высокая текучесть: люди приходят на короткий срок, чтобы освоить азы профессии, и через пару-тройку месяцев покидают компанию.

В нашем кадровом центре такой проблемы нет. Наши специалисты остаются с нами на долгий период, минимум на год. Человек может прийти к нам, в профессию рекрутера, абсолютно из другой сферы, никак не связанной с HR. Благодаря системе наставничества новый сотрудник вырастает в сильного профессионала.

Наиболее частой причиной, по которой сотрудник (а в нашей сфере трудятся в основном представительницы прекрасной половины человечества) временно покидает компанию, является декретный отпуск. Затем специалисты возвращаются и продолжают работать. Соответственно у нас часть команды - это молодые мамы с маленькими детьми. Руководство компании понимает, что у таких сотрудников могут возникнуть определенные ситуации. Поэтому, если по какой-либо причине специалист не может приехать в офис, то, предупредив компанию, он часть работы выполняет из дома. Подобные решения не требуют крупных финансовых вложений, но прекрасно работают на укрепление репутации компании на рынке труда.