Главная › Развитие › Сопротивление изменениям в организациях. Причины сопротивления преобразованиям

Сопротивление изменениям в организациях. Причины сопротивления преобразованиям

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся "плыть по течению", опасаются негативных последствий реформ. Объективно это обусловлено законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, "следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе "искусственной организацией страданий".

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи.
2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это "изменения ради изменений". Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины - сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три - сопротивления па уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хептце и Каммель описывают личные и структурные барьеры.

К личным барьерам относятся:

o страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
o потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
o отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
o угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
o невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
o недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

o инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
o взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
o сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
o прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
o сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

- сопротивление передаче полномочий;
- инертность сложных организационных систем;
- сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

- в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
- в страхах перед новым и неизвестным;
- в страхе потери рабочего места;
- в страхе потерять привычные социальные контакты. С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.

Причины сопротивления изменениям в основном проистекают из отмеченных в предыдущем параграфе основных предпосылок – нарушения установленного порядка и угрозы личным интересам работников. Рассмотрим разнообразие возможных причин неприятия и противодействия нововведениям со стороны работников организации.

1. Планируемое преобразование всегда требует от работников, которых оно касается, дополнительных усилий. Например, нужно отказаться от старого метода работы и осваивать новый или научиться работать на новом оборудовании. Даже если после внедрения нововведения работнику станет легче и удобнее выполнять свою работу, сам процесс перехода требует определенных усилий, времени, а иногда и нервных затрат. Кроме того, в момент адаптации к новым условиям работать становится труднее, чем раньше. На выработку нового навыка требуется время и терпение.
2. Чаще всего работник не знает, каковы для него лично будут последствия изменений. Даже когда он получает достаточную информацию о нововведении, он все равно не уверен, что лично ему удастся легко освоить новые приемы и методы работы и справляться с новыми задачами на высоком уровне. В результате он испытывает некоторую неуверенность и неудобство.
3. Ощущение потери и опасения относительно последствий преобразования. Когда требуется сойти с привычного пути, человек обычно испытывает чувство потери. Ему кажется, что в новых условиях становятся ненужными его профессиональный и жизненный опыт, навыки и умения. Он может воспринимать изменения как угрозу своему статусу. Например, как уменьшение полномочий в принятии решений, лишение формальной или неформальной власти, лишение доступа к информации, уменьшение самостоятельности в работе и др. Кроме того, очевидно, что преобразования могут иметь и отдаленные последствия. Так, изменение одного элемента системы, как правило, отражается на других элементах и на взаимосвязях между ними. И работник, понимая, что все взаимосвязано, ожидает вторичных, производных изменений в организации. В результате еще более возрастает неопределенность последствий.
4. Непонимание ситуации в целом. Если изменение предлагается без разъяснения того, для чего оно нужно, частью какого общего плана действий является данное конкретное нововведение и к чему оно должно привести в результате, то обычно у работников не возникает желания активно участвовать в его реализации.

Перечисленные причины имеют значение для большинства работников, в том числе и для активных, инициативных и высокопрофессиональных. Для пассивных работников, а также для тех, кто мало заинтересован в деле или руководствуется своими узкособственническими интересами, могут быть и другие причины. Например, пассивные работники в принципе не хотят осваивать ничего нового. Они считают, что достаточно и того, что они делают сегодня. Часто это является проявлением обычной лени. Также следует принимать во внимание индивидуальную психологическую устойчивость работников. Нарушение стабильности окружающей обстановки может повергать некоторых из них в состояние стресса.

Анализ причин неприятия и противодействия нововведениям показывает, что все причины можно разделить на три группы: экономические, социальные и психологические.

Экономические причины сопротивления изменениями основаны на опасении работника в ухудшении его положения в организации и, как следствие, потерь в заработной плате. Крайним случаем является потеря работы.

Социальные причины сопротивления изменениям связаны с желанием работника сохранить сложившиеся социальные связи, свой статус и роль в коллективе, а также с опасением ухудшения социально-психологического климата в коллективе и др.

Психологические причины основаны, как правило, на эмоциях, чувствах и установках. К одной из психологических причин сопротивления изменениям в российских организациях можно отнести, например, неразвитую у многих людей мотивацию на достижение. Ее суть заключается в том, что ориентация человека на успех слабее, чем ориентация на избежание неудач. Отчасти это является проявлением российской ментальности.

Ментальность – это проявление преимущественного способа деятельности, поведения и решения проблем в определенной культуре. Менталитет определяет стереотип восприятия и оценки действительности и является поведенческим саморегулятором. В общем случае под менталитетом понимается совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, традиций, привычек, жизненных установок, моделей поведения, которые унаследованы от прошлых поколений и присущи данному обществу, группе, нации и определенной культурной традиции.

Проявлениями российской ментальности являются, например, размытость в сознании людей зависимости между трудом и результатами труда, общинность (коллективизм, кластерность), коллективно-уравнительные ориентации и др. Эти явления имеют очень глубокие исторические корни и влияют на трудовое поведение работника.

Уравнительность в сознании людей можно наблюдать в том случае, когда работник не стремится к первенству, не хочет выделяться из коллектива. Коллектив же в большинстве случаев тоже не приветствует конкурентного поведения отдельных работников, потому что оно угрожает его целостности и сплоченности. Таким образом, с одной стороны, коллектив поддерживает своих членов, обеспечивает им чувство защищенности, с другой – мешает внедрению способов управления, основанных на соревновательности и конкурентности. В результате отношения, направленные на сохранение комфортного морально-психологического климата в организации, мешают отдельным работникам вырываться из общего ряда, стремиться к личному успеху, т.е. мешают развитию достижительной мотивации. В такой ситуации от работников трудно ожидать активности, инициативы, желания что-то менять, совершенствовать, внедрять новшества. Люди, имеющие ориентацию на избежание неудач, как правило, активно сопротивляются изменениям и неохотно в них участвуют.

В отдельную группу можно выделить причины неприятия изменений вследствие разочарования работников, их отрицательного опыта предыдущих попыток преобразований в организации. В результате негативного опыта работников у них появляются усталость от постоянных изменений и преобразований; недоверие к инициаторам изменений и руководству организации; убеждение, что ничего хорошего нововведения не принесут; нежелание участвовать в очередном эксперименте и др.

Причины, побуждающие сотрудников противиться инновационной деятельности, обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Причины сопротивления людей организационным изменениям

Антиинновационные барьеры

экономического

характера

личностного

характера

социального

характера

Боязнь безработицы.
Боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, снижения заработка.
Боязнь снижения заработной платы.
Боязнь интенсификации труда и сокращения его прогрессивной оплаты

Восприятие критики современных методов работы как личной обиды.
Боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость.
Уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника производственного процесса.
Нежелание расходовать силы на переобучение.
Боязнь роста интенсивности труда.
Страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений

Нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату

в коллективе.

Стремление сохранить привычные социальные связи.
Боязнь, что новая социальная установка приведет к меньшему удовлетворению работой.
Неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела

и к лицам, внедряющим нововведения.

Недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений.
Уверенность в том, что любые нововведения выгодны компании, а не его работнику, его коллегам или обществу

Таким образом, существует множество различных причин сопротивления работников организационным преобразованиям. Они обусловлены как объективными последствиями нововведений, так и субъективным восприятием ситуации работниками, их личностными опасениями и страхами.

Мнение специалиста

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Интерес к новшествам заметен у многих руководителей, нередко дело доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их – полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информационные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем – ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная проблема инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им остается, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все отработано, все привычно, нет сбоев. Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т.е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо больше, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики .

Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 138.

Понятие, уровни и характеристика социальных изменений

В социальной сфере нет неизменных объектов и субъектов. Изменяются культурные комплексы, состав групп, взаимоотношения между людьми. Это в свою очередь влияет на изменения общества, его политики, образа жизни людей. Если сравнить образ жизни людей, живших в древности и живущих сегодня, скажем, в Швейцарии, то станет ясно, что прогресс, которого достигло общество, связан с постоянно происходящими изменениями буквально во всех сферах социальной жизни.

Социальные изменения - это нарушение тождества социального явления, процесса с самим собой или с подобным ему социальным явлением, процессом. Любое явление, процесс в какой-то момент тождественно самому себе или подобному ему явлению, процессу, но по прошествии какого-то времени это тождество нарушается, что говорит о том, что в данном явлении произошли изменения.

Социальные изменения могут включать в себя прирост населения, рост образовательного уровня, уменьшение информированности, изменение окружения личности при переезде из деревни в город, изменение взаимоотношений между рабочими и администрацией, когда на предприятии происходит реорганизация, и т.д. и т.п.

Понятие социальное изменение в высшей степени многогранно, оно охватывает трансформации социальных структур, практик, возникновение новых или обеспечение функционирования прежних групп, форм взаимодействия и поведения. В социальной среде (на разных ее уровнях -- микро-, мезо-, макроуровне) происходят экологические, демографические, технологические, экономические, политические, социокультурные, социально-психологические (и т. д.) изменения различной скорости, масштаба, сложности, направленности.

Все эти разновидности изменений вызываются различными причинами (факторами, источниками), иерархию которых достаточно сложно реконструировать, поскольку их множество и между ними существуют причудливые взаимосвязи. Структурные (интересы и ценности социальных групп), нормативные (системы норм и обычаев) и поведенческие (индивидуальные предпочтения) факторы представляют значительную, хотя, конечно, далеко не полную совокупность источников социальных изменений. Социальные изменения приобретают разнообразные конфигурации. По мнению социолога У. Мура, можно выделить десять, различающихся своей направленностью, моделей социальных изменений:

постепенного и непрерывного роста;

стадиальной ступенчатой эволюции;

неравномерного развития, в основе которого лежит принцип непропорциональности темпов эволюции;

циклического роста;

разветвленной, многолинейной динамики;

циклической безвекторной динамики;

логистического роста;

упадка в соответствии с логистической кривой;

экспоненциального роста;

10) падения по нисходящей экспоненте.

Типология социальных изменений

В социологических исследованиях рассматриваются насильственные и добровольные, обратимые и необратимые изменения. Изменения могут быть планируемыми или непредвиденными, осознанными или неосознанными. Целесообразно отличать организованные изменения от стихийных изменений, возникших под воздействием процессов самоорганизации. При построении глобальных теорий социологи стараются выявить одну-две ведущие (главные) причины социальных изменений. Однако построение реалистических моделей социальных процессов требует, как правило, мульти-казуального подхода и учета сети взаимосвязанных причин.

Основные типы причин социальных изменений.

1. Природные причины -- истощение ресурсов, загрязнение среды обитания, катаклизмы.

2. Демографические причины -- колебания численности населения, перенаселенность, миграция, процесс смены поколений.

3. Изменения в сфере культуры, экономики, научно-технический прогресс.

4. Социально-политические причины -- конфликты, войны, революции, реформы.

5. Социально-психологические причины -- привыкание, насыщение, жажда новизны, рост агрессивности и т.д.

Перечисленные причины социальных изменений могут являться как внутренними, так и внешними по отношению к данной социальной системе.

П. Сорокин полагал, что основными причинами социальных изменений являются именно внутренние, имманентные причины. Сформулированный им принцип имманентных изменений гласит: "После возникновения социокультурной системы ее естественное, «нормальное» развитие, формы и фазы жизненного пути определяются, в основном, самой системой."

Виды социальных изменений

Открытие - это разделяемое многими людьми восприятие аспекта реальности, ранее неизвестного. Человек открывает принцип рычага, циркуляцию крови или условный рефлекс. Открытие добавляет новую черту в запасы знаний, проверенных людьми, воспринятых ими. Оно всегда добавляет нечто новое к культуре, потому что, хотя открываемый аспект всегда существовал, он становится частью культуры только после его открытия.

Открытие превращается в фактор социального изменения лишь тогда, когда оно может быть использовано, когда оно стало частью общества или человеческих отношений. Так, открытие физиологов и психологов, состоящее в том, что мужчина и женщина обладают одинаковыми интеллектуальными способностями, не заставило большинство мужчин изменить свои установки по отношению к статусу женщины, но сделало возможным отказаться от патриархальных отношений XIX в. и понизило степень мужского детерминирования в обществе.

Когда новое знание используется для развития технологии, практически всегда появляются изменения в целом. Древние греки за 100 лет до нашей эры имели представление об энергии пара. В Александрии была даже построена маленькая паровая машина для развлечения, но сила пара не производила социальных изменений до тех пор, пока через две тысячи лет это открытие не стало серьезно использоваться людьми.

Изобретение. Изобретение часто определяют как новую комбинацию или новое использование существующего знания. Именно таким образом изобретатель Джордж Селден в 1895 г., комбинируя двигатель, топливный бак, ременную передачу и колеса, изобрел автомобиль. Ни одна из вещей, составляющих изобретение, не была новинкой: люди уже давно использовали их в повседневной практике. Новым моментом стала комбинация уже известных предметов. Идея комбинации позволяет создавать то, что ранее не существовало.

Изобретения могут быть разделены на два типа: материальные (такие, как лук, стрелы, телефон или самолет) и социальные (такие, например, как алфавит, конституционное правительство, выборная демократия и т.д.). В каждом случае создается комбинация хорошо известных элементов. Изобретение является постоянным процессом, когда каждое новое изобретение становится последним в ряду предыдущих. Таким образом, изобретательство представляет собой процесс (о процессах мы будем говорить несколько позже).

Американский ученый Джон Гиллин отмечал, что изобретение может быть новым по форме, функционированию и значению. Форма означает вид нового объекта или действий, нового типа поведения; функционирование - это то, что совершается посредством данного изобретения и, наконец, значение - это долговременные последствия его использования людьми. В обиход довольно прочно вошло слово "инновация", которое включает в себя как открытие, так и изобретение.

Диффузия . Даже самое изобретательное общество может изобрести только простейшие формы изменений. Чаще же всего социальные изменения в обществах развиваются через диффузию - распространение культурных черт и образцов от группы к группе и их внедрение. Диффузия действует как внутри обществ, так и между ними. Частушки как вид фольклора возникли у татар, а затем проникли в русскую среду. Методы научного управления, разработанные американской школой Ф. Тейлора, были внедрены в других обществах.

Диффузия возможна только в тех обществах, которые вступают друг с другом в тесный контакт. Очень часто группы намеренно увеличивают число контактов, чтобы усилить диффузию (например, в случае обучения менеджеров с посылкой обучаемых в США, Германию и другие развитые страны). Но иногда общество или группа стремится избежать диффузии и снижает число контактов (например, когда хотят избежать влияния нежелательной идеологии). Отсюда следует вывод, что диффузия является селективным действием. Группа принимает некоторые культурные черты и отвергает другие. Так, мы принимаем многое из европейской кухни, но, тем не менее, не принимаем католической религии.

Сопротивление социальным изменениям и их принятие . Итак, не все предлагаемые инновации принимаются обществом. Некоторые могут приниматься немедленно, некоторые - спустя длительное время.

Одним из факторов, влияющих на сопротивление изменениям, можно считать наличие специфических установок и ценностей , которые, отличаясь от общей установки на изменение, могут мешать принятию изменения и даже блокировать его. Например, правительство пытается внести изменения в действующие законы, но на местах это новшество не принимается, несмотря на то что многие осознают его необходимость и своевременность. Эта неудача возникает из-за того, что части исполнителей или руководителей новый закон не нравится, так как он ущемляет их интересы. Используя свою власть, эти руководители могут просто не выполнять под многими предлогами требования нового закона и таким образом блокировать его. Социальные изменения всегда должны преодолевать сопротивление специфических установок и ценностей по той причине, что никогда не бывает такого благоприятного положения, когда все единодушно поддерживают социальные изменения.

Фактором, влияющим на быстроту принятия инноваций, является демонстрация их возможностей перед широкой аудиторией. Опыт показывает, что инновация быстрее принимается, если может быть легко продемонстрирована ее полезность. Например, американские индейцы быстро приняли оружие белого человека, но не приняли его медицину, так как ее действие не давало немедленного эффекта, т.е. это новшество не могло быть легко продемонстрировано. Многие великие изобретения были столь неэффективны на первых стадиях их применения, что их широкое использование задержалось на весьма длительный срок. Так, первое появление автомобилей вызвало всеобщее к ним презрение, которое выразилось в лозунге: "Верните нам лошадей!" Вместе с тем опыт показывает, что несовершенства на начальных стадиях применения изобретения могут задержать его внедрение, но очень редко полностью закрывают ему путь, если оно полезно и работоспособно.

Некоторые изобретения могут быть продемонстрированы очень легко, не требуя крупных затрат. Другие же не могут быть продемонстрированы без дорогостоящих крупномасштабных испытаний. Большинство технических изобретений можно проверить буквально за несколько часов или дней, в то время как многие социальные изобретения (например, корпорация; социальная организация, основанная на ролях, а не на родстве; мировое правительство) не могут испытываться в лабораториях или на стендах и потому доказывают свою полезность и необходимость лишь спустя длительное время и с помощью всего общества. При этом возникает парадоксальная ситуация - мы не решаемся адаптироваться к социальным инновациям до тех пор, пока не увидим их в работе, т.е. пока не убедимся в их полезности, но в то же время можем понять практическую ценность большинства социальных инноваций только через адаптацию к ним, Поэтому практически все социальные изменения (например, новые законы) внедряются в жизнь путем преодоления недоверия и сопротивления некоторых социальных групп общества, через властные структуры и нередко через жесткое принуждение. Однако, внедрившись в повседневную жизнь, многие работоспособные инновации кажутся уже привычными и необходимыми. В принятии социальных изменений важную роль играет их совместимость с существующей культурой . Инновации могут быть несовместимыми с существующей культурой, по крайней мере, по трем причинам.

1. Инновации могут находиться в конфликте с существующими культурными образцами. В некоторых частях Азии и Африки ислам распространился в большей степени, чем христианство, возможно потому, что христиане отрицательно относились к полигамии (в частности, к многоженству), которая являлась частью культуры людей, живущих в этих регионах; ислам же разрешал многоженство. Другим примером может быть то, что наше общество до сих пор не может институционализировать добрачные сексуальные связи, т.к. это конфликт не просто с нашими нормами и чувствами, а с нашей семейной структурой и основными институтами, которые не могут смириться с появлением детей вне брака.

Когда социальная инновация вступает в конфликт с существующей культурой, то возможно несколько последствий: а) инновация просто отвергается обществом или социальной группой; б) инновация принимается вместе с ее конфликтными чертами, но эти черты время от времени вызывают протест, что делает ее принятие неустойчивым; в) инновация принимается, и содержащиеся в ней конфликты с существующей культурой скрыты и трудно осознаются, что вызывает общее напряжение в обществе, не направленное на данную инновацию.

2. Инновации могут вносить новые культурные образцы, не представленные в существующей культуре. Любое общество старается вносить новое, не отказываясь от использования старых, проверенных культурных образцов. Когда эти старые образцы не годятся, общество может медленно, осторожно развивать новые образцы, все время оглядываясь на старое, привычное. Так, внедряя новые строительные материалы, мы бессознательно стараемся сделать их сходными со старыми. Первые бетонные блоки делались в виде обработанного или необработанного камня, асфальту придавался вид брусчатки или деревянного тротуара. Многие правительства во вновь возникающих республиках принимали вид римского сената или греческой агоры. Только по прошествии определенного времени люди отрываются от старых, отживших форм и полностью переходят к новым.

3. Некоторые инновации могут только замещать и вытеснять культурные образцы в существующей культуре, а не просто присоединяться к ним, что значительно замедляет принятие этих инноваций. Мы, например, прекрасно воспринимаем английский футбол или американский джаз, который просто присоединился к нашей культуре, ничего не замещая. Однако воспринять изменения связанные с равенством полов, демократией, современным цивилизованным бизнесом, значительно сложнее, так как эти социальные отношения должны заместить и устранить старые, отжившие, но привычные нам образцы культуры. В этих случаях социологи говорят об издержках социальных изменений и пытаются их определить. Например, хорошо известно, что внедрение отношений частной собственности связано с серьезными материальными и моральными издержками, изменения могут дать отдачу только через некоторое время.

Социальный эффект инноваций. Нет социальных изменений, которые проходили бы бесследно для существующей культуры. Даже те инновации, которые просто присоединяются к культурным образцам, отнимают у членов общества некоторое время и отвлекают их интересы от других элементов культуры. Однако большинство инноваций создают эффект гораздо более сильный, разрушая старые или создавая новые культурные образцы, новые виды социальных отношений. Многие технические новшества, как, например, радио, телевидение, автомобиль, породили целые культуры.

Существует три основные формы социальных эффектов инноваций.

I. Дисперсия, или множественные эффекты, одного изобретения или открытия . Этот вид эффекта лучше всего можно проиллюстрировать на примере внедрения в нашу жизнь автомобиля, который сыграл значительную роль в становлении гигантской промышленности, сократил время передвижении, реорганизовал рыночные отношения, повлиял на человеческие ценности, создал условия для строительства дорог, приблизил к городам пригороды, изменил систему досуга и имел многие другие социальные последствия.

2. Последующие, или производные, эффекты одного изобретения или открытия . Изобретение или открытие производит изменения, которые в свою очередь вызывают изменения, и т.д. Так, изобретение автомобиля породило автомобильную промышленность, которая изменила характер деятельности людей; это в свою очередь породило проблемы занятости, проведения досуга и т.д. Каждый эффект, произведенный изобретением автомобиля в разных областях социальной жизни, вызывает множество последующих эффектов.

3. Конвергенция, или соединение нескольких влияний различных изобретений , может быть проиллюстрирована множеством примеров. Атомный реактор, ракета с жидкостным двигателем, электронная система вызвали появление оружия массового уничтожения. Автомобиль, конвейер, общественное разделение труда породили современное производство и т.д.

Тема социальных эффектов инноваций приобретает в настоящее время особую актуальность. Не имеет значения, создана ли инновации внутри данного общества, или проникла извне в результате диффузии. Важно, что современное общество, являющееся крайне динамичным образованием, обязано реагировать на инновации, принимать и осваивать их в социальной, культурной и других областях человеческой деятельности. Непринятие инноваций немедленно порождает застой социальной жизни и социальные эффекты с признаками регрессии. Нединамичное, закостеневшее общество отстает от других обществ стремящихся к инновациям, и не может претендовать на благополучие в социальной жизни.

Социальные изменения в обществе протекают в результате целенаправленной деятельности людей, которая состоит из отдельных социальных действий и взаимодействий. Как правило, разрозненные действия редко могут привести к значительным социальным и культурным изменениям. Даже если один человек сделал великое открытие, множество людей должны использовать его, внедрить в свою практику. Таким образом, значительные социальные изменения происходят в процессе совместных действий людей, которые не разрознены, а, наоборот, однонаправлены, взаимно сопряжены. Причем это сопряженность часто может быть бессознательным благодаря наличию у людей мотивов и ориентаций.

Литература

1. Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учебное пособие для высших учебных заведений. - Изд. 2-е, перераб. и доп. -- M.: Логос, 2001

2. Сорокин П. Социальная и культурная динамика: Исследование изменений в больших системах искусства, истины, этики, права и общественных отношений.-- СПб., РХГИ, 2000

3. Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994

4. Штомпка П. Социология социальных изменений -- М.,Аспект Пресс, 1996

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.

Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. # Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

«Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации. # « Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
диагностика существующих условий относительно этих целей;
выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.

2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).

3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.

4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.

5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.

6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов

— людских, временных, финансовых

— может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).

В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.