Таймураз Боллоев - Президент «ГК Олимпстрой. Таймураз боллоев сдал олимпийские объекты Что связывает боллоева с базовым

Президент госкорпорации «Олимпстрой» (курирует строительство объектов к Олимпиаде-2014) Таймураз Боллоев подал в отставку. За неполные три года у «Олимпстроя» сменился третий руководитель. До господина Боллоева госкорпорацию возглавляли бывший мэр Сочи Виктор Колодяжный и экс-глава «Транснефти» Семен Вайншток.

Таймураз Боллоев покинул свой пост по состоянию здоровья, рассказали “Ъ” в пресс-службе госкорпорации. В аппарате вице-премьера Дмитрия Козака, который курирует строительство объектов Олимпиады-2014, отставку господина Боллоева пока что не комментируют.

Корпорация координирует работу по проектированию и строительству в Сочи олимпийских объектов и необходимой инфраструктуры, строит часть спортивных сооружений и инфраструктуры за бюджетные средства. По данным «РИА Новости», из 14 спортивных объектов госкорпорация инвестирует в строительство шести. Среди них, в частности, санно-бобслейная трасса на 11 тыс. зрителей, комплекс учебно-тренировочных трамплинов, ледовый дворец для фигурного катания на 12 тыс. зрителей.

Основатель пивоваренной компании «Балтика» занял пост президента «Олимпстроя» (до этого он занимал должность вице-президента корпорации) в июне 2009 года, при этом в качестве нового главы госкорпорации он был представлен лично премьер-министром Владимиром Путиным. На этой должности господин Боллоев сменил бывшего мэра Сочи Виктора Колодяжного. Последний в качестве президента «Олимпстроя» проработал чуть больше года: он возглавил госкорпорацию в апреле 2008 года, сменив экс-главу «Транснефти» Семена Вайнштока.

Кто станет новым президентом госкорпорации в «Олимпстрое», пока что не комментируют. По данным «Комсомольской правды» , преемниками господина Боллоева могут стать замминистра транспорта Олег Белозеров, заместитель главы Минрегионразвития Юрий Рейльян и вице-президента РЖД Олег Тони.

Халиль Аминов, Владимир Лавицкий

Госкорпорация «Олимпстрой»

Создана в ноябре 2007 года. Координирует работу по проектированию и строительству в Сочи олимпийских объектов и необходимой инфраструктуры, строит часть спортивных сооружений и инфраструктуры за бюджетные средства. В Программе строительства олимпийских объектов и развития Сочи как горноклиматического курорта, состоящей из 235 пунктов, ГК «Олимпстрой» ответственна за реализацию 53 мероприятий (22,5%). Из 13 спортивных объектов ГК инвестирует в строительство шести. Среди них, в частности, санно-бобслейная трасса, комплекс учебно-тренировочных трамплинов, ледовый дворец для фигурного катания на 12 тыс. зрителей. «Олимпстрой» участвует в строительстве новых участков дорог к курорту «Роза Хутор», комплексам «Альпика-Сервис», «Горная карусель» и поселку Эста-Садок. Имущественный взнос РФ в «Олимпстрой» в 2008–2014 годах должен составить 143,642 млрд руб. Согласно программе, в 2008–2010 годах внесено 94 млрд руб.

Боллоев Таймураз Казбекович

Родился 28 февраля 1953 года в Северной Осетии. Окончил техникум во Владикавказе и Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «технология бродильных производств». C 1980 года работал на Ленинградском пивоваренном комбинате имени Степана Разина, дослужился до главного технолога. В августе 1991 года возглавил еще недостроенный пивоваренный завод «Балтика». В 1992 году, после акционирования предприятия и создания на его основе ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”», занял пост гендиректора. С 1998 года - президент компании. В 2000 и 2004 годах был доверенным лицом Владимира Путина на президентских выборах. 1 января 2005 года ушел из «Балтики», в которой ему официально принадлежало около 1% акций. Занялся собственным бизнесом, приобрел ЗАО «Фабрика одежды Санкт-Петербурга», фабрику спецодежды «Труд», создал строительные компании «Грантика» и «БТК девелопмент» (среди проектов деловой центр Bolloev Center). В январе 2009 года назначен первым вице-президентом «Олимпстроя». С 6 июня 2009 года - президент госкорпорации.

Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени, орденами «За заслуги перед Отечеством» III и IV степеней, орденом Почета, кавалер французского ордена Почетного Легиона. Лично изобрел несколько сортов пива.

Таймураз Боллоев - самый завидный жених Петербурга, президент пивоваренной компании "Балтика" - снова холост. И теперь россиянки могут смело бороться за право стать женой известного пивовара.

В 2001 году компания продала 1400 млн. литров пива. Чистая прибыль "Балтики" - 4 млрд. рублей. Компания занимает первое место по объему продаж среди российских пивоваренных компаний. Доля "Балтики" на отечественном пивном рынке составляет 22,5%. В 2001 году начато строительство новых пивзаводов в Самаре и Хабаровске, а также реконструкция завода "Крыница" в Беларуси. Объем инвестиций в развитие компании в 2001 году составил $115 млн. - это максимальный показатель за все годы работы "Балтики".

Таймураз Боллоев говорит, что на первом месте у него всегда работа. Он родился 28 февраля 1953 года в небольшом селе под Владикавказом, в семье учителей. Окончил Московский технологический институт пищевой промышленности. Десять лет проработал на Ленинградском пивоваренном заводе имени Степана Разина. В 1991 году возглавил строящийся в Петербурге пивоваренный завод. По его инициативе на предприятии начинают выпускать фирменное пиво "Балтика". Боллоев - автор всех сортов пива "Балтика". Он любит повторять, что некоторые предприятия России только сейчас понимают значимость собственной торговой марки. В 1992 году акционером завода стал шведско-финский концерн Baltic Beverages Holding. Скандинавские инвесторы вложили в производство "Балтики" более $100 млн. Успешный бизнесмен Боллоев еще и политик. В 2000 году он был доверенным лицом Владимира Путина на выборах президента России.

Но личная жизнь у знаменитого пивовара не сложилась. Первый брак Боллоева распался давно. Говорят, что его первая жена, танцовщица, работает, правда, уже не танцует, в Мариинском театре. Брак был не очень удачным и распадался уже давно. 46-летний Таймураз женился во второй раз, на двадцатилетней студентке. С Салимой он познакомился на свадьбе руководителя Мариинского театра Валерия Гергиева, который сочетался браком с 18-летней солисткой осетинского фольклорного ансамбля. Таймураз Боллоев не любит, когда интересуются его личной жизнью. Видному жениху сватали блондинок и брюнеток разного возраста. Когда же Боллоев на самом деле женился, мало кто в это поверил. Свадьба состоялась 7 ноября 1999 года в Петербурге в ресторане "Крыша" отеля "Европа". На свадьбе гулял весь политический и промышленный бомонд Петербурга во главе с губернатором Владимиром Яковлевым. Но через некоторое время поползли слухи о том, что Боллоев вновь разводится. А в конце прошлого года более точную информацию поведали в отделе кадров пивоваренной компании "Балтика". Новость стала доступной после того, как президента компании попросили заполнить анкету. В графе "семейное положение" генеральный директор указал, что он холостяк.

1980 год - окончил Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «технология бродильных процессов».

С 1981 года по 1984 год работал на Ленинградском комбинате пивоваренной и безалкогольной промышленности имени Степана Разина. Последовательно занимал должности сменного мастера солодовенного цеха, механика, заместителя начальника цеха, начальника цеха розлива.

1984-1987 годы - директор Всеволожского промышленного комбината (Ленинградская область).

1987-1991 годы - главный технолог-пивовар комбината имени Степана Разина.

1991-2004 годы - директор, генеральный директор, затем президент завода «Балтика» (затем ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“»).

За первые восемь лет, под его руководством, компания увеличила объемы производства пива в 18 раз и выпускала ежегодно 492 миллиона литров.

В период с 1993 года по 1998 год капитальные вложения в развитие предприятия составили 222 миллиона долларов США.

В 1997 году компания приобрела контрольный пакет акций «Донское пиво» в Ростове-на-Дону и направила на его модернизацию 25 миллионов долларов США.

В 1998 году компания была крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга.

С 2000 года - член Совета по предпринимательству при Правительстве Российской Федерации.

С 2002 года - почётный консул Бразилии в Санкт-Петербурге.

С марта 2005 года - председатель совета директоров ЗАО «БТК групп» и ЗАО «Фабрика одежды Санкт-Петербурга» (ФОСП).

С 2009 года - первый вице-президент «ГК Олимпстрой». Осуществлял управление проектом и его реализацией, в том числе, координацией строительства, взаимодействием с инвесторами, привлечением новых участников.

С 11 августа 2009 года - член Совета при Президенте Российской Федерации по развитию физической культуры и спорта, спорта высших достижений, подготовке и проведению XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в г. Сочи, XXVII Всемирной летней универсиады 2013 года в г. Казани

Был доверенным лицом кандидата в президенты Владимира Путина на выборах Президента Российской Федерации 2000 и 2004 годов.

Награды и достижения

• Орден «За заслуги перед Отечеством» III степени (27 мая 2004 года) - за большой личный вклад в развитие пищевой индустрии и многолетний добросовестный труд
• Орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени (29 мая 2000 года)
• Орден Почёта (1997 год)
• Медаль ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени (1995 год)
• Медаль «В память 300-летия Санкт-Петербурга» (2003 год)
• Кавалер ордена Почётного легиона (2003 год, Франция)
• Орден святого благоверного князя Даниила Московского (РПЦ)
• Орден преподобного Сергия Радонежского III степени (РПЦ, 1998)
• Общественная награда России в сфере производства продовольствия «За изобилие и процветание России» в номинации «Внедрение новейших технологий в производство» (2000 год).
• Лучший менеджер России 2000 года в номинации «Производство продуктов питания» по итогам конкурса, проведенного российским деловым еженедельником «Компания».
• Журналом «Эксперт» признан одним из 100 самых влиятельных российских предпринимателей федерального уровня.
• Дважды Лауреат конкурса «Профиль года» в номинации «Бизнес Профиль», ежегодно проводимого журналом «Профиль» (1999 и 2000).
• Гран-при Российской Национальной премии в области бизнеса и предпринимательства «Бизнес-Олимп» за выдающийся вклад в развитие отечественного бизнеса и предпринимательства (2001 год).
• Золотой знак «Золотой Софит» и специальная премия «За поддержку театрального искусства в Санкт-Петербурге и Ленинградской области»

• Т. К. Боллоев участвовал в редакционном совете Национальной энциклопедии личностей (Синие страницы России).

В массовом сознании сегодня все прочней укрепляется понятие об «экономическом феномене «Балтики». В мировой истории немного примеров, когда отдельная компания за такое короткое время становилась лидером отрасли. Сегодня «Балтику» можно назвать национальной гордостью России.

Таймураз Боллоев родился 28 февраля 1953 года в Северной Осетии в семье учителей. К пиву юного Теймура приучили дед и бабка - как и большинство осетин, они варили домашнее. Таймураз впервые попробовал напиток, с которым оказалась связана вся его дальнейшая жизнь, уже в четыре года. Понравилось.

«Пиво - всегда было национальным напитком осетин, также как вино - у грузин. В наших селах практически испокон веков варили и употребляли пиво. Поэтому мой выбор учиться на пивовара был с юности осознан».

Окончив сельскую школу, Боллоев решил, что с таким багажом знаний можно рассчитывать только на владикавказский техникум - о высшем образовании думать рано. После техникума пошел на местный завод цветной металлургии электриком, потом - в армию. В армии Боллоев, бывший на отличном счету у командиров, вступает в партию. Отслужив в ракетных войсках в Казахстане, Таймураз нацелился на высшее образование (служба в армии и производственный стаж плюс принадлежность к республиканским нацкадрам тогда практически гарантировали поступление в столичные вузы). Московский технологический институт пищевой промышленности распахивает перед ним гостеприимные двери. Когда Боллоев, по специальности пивовар, окончил вуз, ему было уже 28 лет. Но как ни стремился он остаться в столице - не смог зацепиться: для аспирантуры не хватало красного диплома. По рекомендации своего преподавателя начальника пивпрома СССР Евгения Балашова он поехал в Ленинград, на пивоваренный завод имени Степана Разина (в свое время Балашов руководил этим комбинатом). На «Степане Разине» Боллоев проработал десять лет. И запомнился cослуживцам как «человек хороший, но по всему видно, что карьерист».

Один из его бывших сослуживцев пояснил это так: «Он (Боллоев) наш завод быстро перерос. От сменного мастера дошел до главного пивовара, потом стал начальником производства, но старого директора на «Разине» он бы никогда не сменил, тот сидел крепко, до последнего». На «Разине» Боллоев лично изобрел два новых сорта пива - «Петровское» и «Адмиралтейское». Они выпускаются и поныне, но об авторстве Боллоева до сих пор знают только на заводе, и то не все. Видимо, это так задело гордого Боллоева, что в следующий раз, став автором нескольких сортов пива «Балтика», он на всех этикетках напечатал:

«Пивоварение - это как медицина, здесь много неизведанных направлений. Все люди, которые когда-либо были к этому причастны, все равно возвращаются в эту отрасль. С пивоваренного завода можно уйти только на пивоваренный завод».

Там, где сейчас находится огромный комплекс пивоваренной компании «Балтика», раньше была заброшенная промышленная зона с поэтическим названием «Парнас». В конце восьмидесятых здесь, на болотах, построили очередной ленинградский пивзавод. В Ленгорисполкоме долго искали директора: никто не хотел бросаться на эту амбразуру, к тому же долгостройную. Вот тут-то, говорят, директор «Степана Разина» и порекомендовал своего активного пивовара. Боллоева быстро утвердили в должности. Это было в июне 1991 года.

Год спустя Боллоев отказывается выпускать традиционное советское пиво, которое, по воспоминаниям доперестроечных жителей страны, было дефицитно, жидко и все на один вкус. Для первых партий своего нового пива Боллоев кустарным способом производит солод, технологи под руководством начальника разрабатывают новый сорт. Пиву присваивается имя завода - «Балтика».

В это время Боллоев стал искать выход на Собчака, мэра Петербурга. Однако их встрече кто-то мешал. Владимир Путин, тогда заместитель Собчака, помог Боллоеву попасть на прием к мэру. С ним у гендиректора «Балтики» впоследствии сложились хорошие отношения, они часто встречались и пили пиво. Правда, Боллоев заявил, что своего лобби во властных структурах пивовары не имеют, иначе они не позволили бы поднять акцизы.

Владимир Путин помог «Балтике» найти и уговорить шведских инвесторов вложить в производство деньги. Сам Собчак выступил гарантом. Скандинавский концерн «Baltic Beverages Holding» купил контрольный пакет акций завода. В собственности этого шведско-финского концерна также три завода в России, три - в Прибалтике и один - на Украине. За 10 лет в «Балтику» было инвестировано более 300 млн. долл. Благодаря Путину, были налажены пос-тавки оборудования из Германии.

Отношения с Путиным у Боллоева деловые. Они оба увлекаются дзюдо, вместе создали клуб дзюдо в Петербурге. Боллоев как-то заявил: «Мне близка философия Путина… Дзюдоисты, зная свои слабые стороны, высчитывают слабые стороны противника и обращают их в свою пользу».
Завод «Балтика» заложили в 1979 г., а строили 11 лет. Это было время, когда в стране пива не хватало. Поэт Николай Рубцов, знавший проблему дефицита пенного напитка в СССР, как-то посетовал: «И, огорчая всю планету, висело в лавке: «Пива нету».

В 1993 г. завод, переживающий кризис, был акционирован, получил крупный госкредит на покупку сырья. Все полученные средства были затрачены на покупку сырья на несколько месяцев вперед.
За время работы Боллоева на посту гендиректора «Балтика» увеличивает объем производства пива в 18 раз. В холдинге работают 6000 человек. Пиво «Балтика» экспортируется во все страны СНГ, а также в Германию, Англию, Грецию, Израиль, Петербург - 76%.

В 1997 г. «Балтика» приобрела контрольный пакет акций «Донского пива» (Ростов-на-Дону). На модернизацию производства было затрачено 25 млн. долл. В 2000 г. совместно с французами был построен первый в России солодовый завод, который на две трети обеспечивал потребности «Балтики» в сырье. Его стоимость составила 50 млн. долл., срок окупаемости - 12 лет. Компания приносит в бюджет ежегодно 100 млн. долларов, обеспечивает 11% поступлений в бюджет Петербурга.

«Baltic Beverages Holding» владеет 50% акций АО «ПИКРА» («Пиво красноярское»). В первом полугодии 2000 года компания инвестирует $8,4 миллиона в реконструкцию этого предприятия. ОАО «ПИКРА» регистрируется 4 декабря 1991 года. Оно является крупнейшим в Красноярском крае производителем пива и безалкогольных напитков.

В августе 2004 года на предприятии «Балтика» в Туле открывается самый современный в России и ближнем зарубежье солодовенный завод. Высококачественный солод, получаемый на заводе из ячменя элитных сортов (таких как Скарлетт, Престиж и Барке), полностью соответствует стандартам ведущих европейских производителей.

Поворотным моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.

С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.

Холдинг много занимается поддержкой искусства и спорта: учредил премию «Балтика», пивной фестиваль в Петербурге, спонсирует Кубок мэра Москвы по конкуру, бывший хоккейный турнир на приз газеты «Известия» (ныне «Кубок «Пивоваренной компании «Балтика»).

Высококлассный пивовар Таймураз Боллоев создал компанию, ставшую лидером российской пивоваренной отрасли. С 1998 года «Балтика» стала крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга. Высокое качество продукции, по мнению Таймураза Боллоева, обеспечивают три основные составляющие - сырье, оборудование и профессиональный уровень работников.

Большим увлечением Таймураза Боллоева является музыка. Он посещает практически все премьеры в Мариинском театре, гастрольные спектакли других оперных театров. Особенно любит слушать выступление выдающихся теноров - Паваротти, Пласидо Доминго. Сам с удовольствием поет песни.
В свободное время, которого у любого руководителя очень мало, любит бывать на природе, рыбачить и охотиться. Из напитков крепким предпочитает пиво - в основном «Балтику». Но ему нравится пробовать также новые сорта пива, которые появляются на петербургских и мировых рынках. Как пивовару ему интересно дегустировать этот напиток, определять по вкусу как он сварен и сколько может храниться. В спорте особое уважение вызывают хоккей, дзюдо.

В октябре 2000 года президент пивоваренной компании «Балтика» Таймураз Боллоев награжден высшей общественной наградой РФ в сфере производства продовольствия «За изобилие и процветание России» в номинации «Внедрение новейших технологий в производство». Кроме того, Таймураз Боллоев признан лучшим менеджером России 2000 года в номинации «Производство продуктов питания» по итогам конкурса, проведенного российским деловым еженедельником «Компания». По оценкам журнала «Эксперт», президент «Балтики» признан одним из 100 самых влиятельных российских предпринимателей Федерального уровня.

В ноябре 2006 года «Балтика» представила новый крупный инвестиционный проект - строительство первого в Западной Сибири пивоваренного завода «Балтика». Строительство завода «Балтика-Новосибирск» началось в январе 2007 г. Изначально планировалось, что мощность завода будет составлять 2 млн. гл. пива в год. Но финансовые успехи Компании и потенциал регионального рынка позволили увеличить проектную мощность до 4,5 млн. гл. в год. Филиал «Балтика-Новосибирск» торжественно открылся 26 мая 2008 г.

Он доказал, что лучшего директора в сегодняшней российской пищевой промышленности, пожалуй, быть не может. Инвесторы стоят к Боллоеву в очереди, пресса захлебывается восторгами и регулярно приглашается на экскурсии с дегустацией…Он прозорлив, демонстративен, сообразителен. Чего еще желать для успеха в наши дни?

«Балтика» сегодня:
- лидер российского рынка пива с долей более 38%;
- самая крупная в России компания в сфере производства товаров народного потребления;
- пивоваренные заводы в 10 городах России: Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске, Баку;
- 2 собственных солодовни;
- производственная мощность - 50 миллионов гектолитров пива в год;
- около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», «Tuborg», «Carlsberg», «Kronenbourg 1664», ряд региональных марок) и 10 непивных брендов;
- один из трех самых дорогих брендов России.

Вы пришли на "Балтику" без опыта управления предприятием?

Смотря что называть опытом управления. Я свою трудовую деятельность начал в 80-м году в Петербурге со сменного мастера на заводе и прошел все ступени: сменный мастер, зам. начальника цеха, начальник цеха, начальник отдела, главный пивовар, главный технолог. Я ни одну должность не перешагнул: как в армии - младший сержант, сержант, старший сержант, старшина.

А когда вы приехали в Петербург?

В 80-м году по окончании Московского технологического института пищевой промышленности. Там я выучился на пивовара.

И прибыли по распределению?

Да. Ну, в то время как обстояло дело? Был список, кто в Комиссию по распределению с каким номером заходит. Я заходил вторым.

То есть вы были отличником?

Да, я учился хорошо. Хотя мне преподавали иной раз мои ровесники.

А вы всю жизнь были отличником или это из-за интереса к пивоварению?

Я все время боялся, что меня за неуспеваемость выгонят. Это было удивительно. Последняя суббота мая. Ежегодно - встреча выпускников, и я ездил. 20-летие было. И мне предоставили слово. Сидят преподаватели, студенты, выпускники, там много людей было. А там же преподаватели меня помнят, и мне задали такой вопрос: "А вот вы армию отслужили и поздно начали учиться. И тем не менее вы учились хорошо. Почему?" А я говорю, что я все время боялся, что меня за неуспеваемость отчислят. Что я родителям скажу?

Важно - что я родителям скажу?

А родители остались в Осетии?

Да, родители остались в Осетии, они там и есть. Они у меня были педагогами - школьными учителями. И учиться я поехал потому, что однажды я услышал разговор отца с матерью. Мать откуда-то вернулась, из города, по-моему, и говорит отцу, что встретила свою студенческую подругу, у нее трое детей и все с высшим образованием, а нас пятеро в семье и у нас только старший к этому времени закончил институт. И они настолько на эту тему с огорчением говорили, что у них только трое и все с высшим образованием, а у нас пять - и только один получил высшее образование. Ну, разве это является таким великим делом? Значит, придется...
А по окончании института я получал 109 рублей.

Немного...

Нет, какое-то время, особенно пока я работал сменным мастером, мне платили действительно 109 рублей. У меня была просто паника. Потому что, когда я был студентом, мне родители присылали 50 рублей в месяц, и я получал повышенную стипендию, и в сумме это было больше, чем когда я начал работать. Думаю: да что же это такое!? И там еще умудрялся уехать в студенческий отряд, заработать деньги за летнее время. А здесь ни в какой отряд-то не поедешь. Так что первые 4-5 месяцев было в материальном плане паническое состояние. Никакого удовлетворения особого не ощущал. Сменный мастер, вместо 16 человек приходило, допустим, 6 или 8.

Сменным мастером где?

В солодовне на пивоваренном заводе в одном из цехов. Скользящий график работы: 3 дня в одну смену, 3 - в другую и 3 - в третью. Это очень тяжело, кстати говоря. А никого не интересует. Надо выдать, иначе зерно сгниет, пропадет и так далее. Поэтому приходилось. А контингент тоже своеобразный: такие люди, которых больше нигде и не брали. Потому что тяжелая работа, сыро, влажно, запахи очень нехорошие, вонь там и прочее. Кто приходил? Приходили туда работать те, которых больше в других местах и не брали. Поэтому он мог и не прийти на работу, все равно его не выгонят, а на его место никого и нет.
А вот когда я начал работать пивоваром, тогда было наибольшее удовлетворение. Да я, собственно, и в директора-то, откровенно говоря, попал из-за того, чтобы свои амбиции чисто профессиональные осуществить. Потому что когда специалист начинает доказывать необходимость каких-то эстетических, очень профессиональных вещей руководителю, администратору, который в этом не понимает или плохо понимает, - вот это самое страшное, потому что не можешь доказать, что не плитку нужно на улице класть, от этого пиво лучше не будет, а в цехе что-то надо сделать. Он говорит: "Да брось ты!" Так что исключить эту ситуацию - одна из наибольших причин того, что я согласился уйти на "Балтику". Собственно, никто сюда и не рвался. Это было запущение, разруха самая настоящая, жуткая. Завод не был достроен, а потом его уже и вовсе строить перестали. Финансирования уже и не было к этому времени, все рассыпалось - централизованная система и управление, и снабжение, и финансирование, и административное руководство, и так далее. Не было Госплана, не было уже Министерства пищевой промышленности, не было даже Ленпивообъединения к тому времени.

То есть в самую кашу попали.

Для того чтобы завод начал работать, как и любому предприятию, ему нужны деньги для оборотных средств. Нужно же покупать что-то, а оборотных средств нет. Неоткуда взять. Вот этот кульминационный момент был самый неблагоприятный. В то же время, учитывая, что деятельность завода началась, с него уже спрашивают налоги. Это вот как теленок родился, а тут говорят: давай молоко! Вот такая ситуация действительно была.

Но потом вы уже получили кредиты?

Не получили, мы пошли на жуткий риск, когда нас поддержал Сергей Беляев, он от города выступил. Мы заложили практически все свои основные средства в банк. Получили кредит, большой причем, очень большой.

Но еще был один момент. Покойный Дмитрий Николаевич Филиппов возглавлял налоговую инспекцию. Когда мы разложили ситуацию, все равно мы должны были заплатить очень большую сумму. А не с чего. И нам отсрочили эти платежи. Так что это тоже сыграло очень важную роль. Так что не только кредит был получен, много вещей было сделано. Это такие темы - о них много можно рассказывать. Знаковые вещи были сделаны.

А из того большого опыта работы на старом социалистическом предприятии, придя руководителем сюда, что вы сохранили, что ввели новое?

Сохранили, даже реанимировали в течение первых 5 или 6 лет и восстановили - это подход к социальным и бытовым вопросам. Включая поощрительность. Всякие материально-поощрительные вещи, как то: премия квартальная, месячная, тринадцатая зарплата, материальная помощь, оказание материальной помощи при семейных событиях как печальных, так и радостных. Это все из той системы буквально перенесли, восстановили и все действует. Да. Сегодня уже думаем о том, чтобы жилье свое - для своих сотрудников, какую схему найти, придумать, чтобы это не просто падало на голову незаслуженно, а были этому причины.

Дальше многое было, наоборот, на отрицании. Но это тоже оттуда. Мы взяли оттуда, допустим, то, что нельзя было делать. К примеру, как появилась торговая марка "Балтика"? Мы просто обозначили свое лицо. Это тоже, кстати, очень просто. А все идеальное, оказывается, очень просто. Мы производили те же сорта пива, что производили и остальные заводы, потому что существовали государственный стандарт, распоряжения отраслевых ведомств, согласно которым мы обязаны были производить такие-то, такие-то сорта. При этом средний показатель (один поплотнее, другой менее плотный) рассчитывался таким образом, и оценивалась работа предприятия таким образом, что предприятие было вынуждено именно эти сорта производить. Почему? Потому что во время производства есть нормативы затрат, есть нормативы каких-то чисто технологических приемов. И если не идти по тому пути, который указывают сверху, то можно выйти за пределы этих нормативов и получить очень нехорошую оценку, что чревато очень серьезными последствиями, вплоть до того, что могут с работы снять, и все что угодно. Такая схема была заложена, поэтому, конечно, это не позволяло делать что-либо другое. Так вот, мы производили те же сорта, мы находились на окраине. Какой смысл ехать на "Балтику", на окраину города, если можно купить на "Баварии", "Степане Разине" те же сорта. Верно? И все этим заканчивалось.

А мы начали выходить с амбициями при существующем рынке. - Да нет, у нас продукция лучше! - А чем лучше? Та же этикетка, "Жигулевское", "Ячменный колос", "Адмиралтейское", "Праздничное". И тогда вот этим было подсказано: ага, нужен продукт, который был бы узнаваем. Смотрю в магазине на прилавок издалека и говорю: ах, вот такое мне нужно. А для этого нужно выбрать цветовую гамму, форму и надпись. Поэтому, если посмотреть последовательно, сначала принял одну форму, кстати, овал все время сохранялся, потом были волны другие, и потом то, что сейчас выпускаем. И где-то мы сделали шаг пятый, может, шестой. Среди этих шагов была, в том числе, ситуация - общая мода на то, чтобы быть похожим на импортируемую продукцию. И некоторые начали писать на английском какие-то вещи, как-то привязываться. Мы на это не пошли. Почему не пошли - тоже могу пояснить. Нам показалось, что с учетом патриотизма и самолюбия, которое было ярко выражено у нашего народа, если даже наш продукт будет близко к продуктам зарубежным, импортируемым, все равно наши люди будут отдавать предпочтение нашим, потому что нам хочется быть достойными, хорошими и так далее. И мы действительно попали в точку. Потому что, чего греха таить, первые варианты "Балтики" были далеки от идеального. Почему? Сырье было низкокачественное, воду мы к этому времени не имели возможности очищать, работали мы на таком оборудовании, которое, когда мы его демонтировали (а демонтировать начали почти сразу), никто не купил.

Но дело вот в чем: оборудование чиновник покупал. Почему чешское оборудование считалось хорошим? Чешское пиво хорошее. Но оно же делается не на чешском оборудовании и никогда не делалось. Оно делается на немецком, на английском, на датском. Хорошее чешское пиво не означает хорошее чешское оборудование. А наши чиновники уровня централизованных закупок оборудования, Госплан, то, что решалось через страны СЭВ, - они заодно решали там и свои, видимо, политические вопросы: страны СЭВ - мы должны дружить. И было куплено болгарское оборудование, чешское, дальше было уже белорусское (она еще в нашу страну входила) и так далее.

То есть вы первым делом поменяли оборудование.

Да. А потом появилась торговая марка "Балтика". Она стала узнаваема. Это было в июне 1992 года. Завод начал фактически работать в 1991 году, идея пришла в конце 1991 года. Почему мы своим днем рождения считаем 1 июня? Потому что в июне 1992 года была выпущена первая "Балтика". Завод родился чуть раньше, но торговая марка родилась тогда, поэтому ежегодно 1 июня мы отмечаем свой день рождения. Хотя родились мы раньше, но имя мы получили 1 июня 1992 года. Поэтому две даты состыковали и получили хороший результат.

Кто был генеральным идеологом такого символа?

Нужда! Лучший советчик - это необходимость.

Да у нас была катастрофа просто, и все. Нечем зарплату было платить...

Тут и пришло озарение?

Да. Тут и пришло озарение. Это, как Василий Иванович головой о стенку бился: "Дай, - говорит, - вспомню, расстрелять же могут". Так и мы. Или надо что-то придумать, или завод закрывать.

У вас ядро с тех времен сохранилось? Аппарат сотрудников?

А я каждый раз, когда собрание, говорю: кто работает с 1991 года? Есть еще несколько человек.

А из руководства есть?

Нет, из руководства никого не осталось. А знаете, что самое интересное? Вот эта идея создать свою марку была воспринята внутри коллектива в штыки. Вплоть до того, что на меня стали писать анонимки.

Значит, это все-таки ваша идея?

Ну да, в общем-то. Вообще, кстати, классическая ситуация с "Балтикой". Знаете что? Был коллектив, который в последний год (это 90-й год) достраивал завод. Целый год они налаживали оборудование и так далее. И были такие отношения хорошие, теплые между людьми, потому что все как бы в одной зависимости: вместе приехали, вместе покушали, вроде как все вместе взяли лопаты. Директор почти как бригадир, а не директор, потому что он вместе с ними работал тогда. И вдруг производство! А здесь уже многоступенчатая появляется структура, где отношения уже строятся на иерархии, и это очень тяжело воспринимается. Как же так? Когда мы пили, целовались даже. А тут: почему ты опоздал? - Потому что опоздал. Хотя мог вообще не приходить. И получился внутри коллектива конфликт, разделение на две группы. В результате написали письмо Собчаку (царство ему небесное), что, вот, директор такой-сякой - это одна группа пишет Собчаку. И вторая группа пишет Собчаку. Он получает два письма и говорит Покровскому (тогда он был руководителем Агропрома): "Разберитесь, что это за дела там?" Понятно, что причины конфликта и не было. Просто должны быть производственные отношения. И с одной ступени на другую переходить очень тяжело.

Болезненно.

У моих родителей собака была маленькой породы. А потом я отсюда привез щенка восточной овчарки. Но когда привез, эта овчарка была меньше, чем собачка этой маленькой породы. И собачка смотрела на этого щенка, как на ребенка. И вдруг Васта выросла. Понимаете? Вот здесь случилось то же самое: вроде вместе там, и вдруг - на тебе. Точно так же - не укладывается в голове. Вот тогда было предложено мне перейти (я работал на заводе "Степана Разина" главным технологом), как раз с этого, собственно, и началось. Но когда я пришел, две эти группировки объединились против меня.

Ну что значит - объединились? Я ни с кем не боролся, не воевал. Я занимался только производством. А это их задело. Однажды, значит, время уже где-то 6 часов, заходит заместитель (он уже не работает давно) и говорит: "Таймураз Казбекович, а вот я напился. Что вы мне сделаете?" А я говорю: "Ну, в нерабочее время можно и напиваться". А на самом деле, оказывается, это было спланировано раньше, они где-то собрались, подружились эти группировки и говорят: "Что нам делить, нам надо его... он же нам будет кровь пить". Отметили это, а потом говорят: "А я сейчас к нему пойду. А что он сделает?" Так что было очень нелегко.

Но было сделано следующее. Когда посмотрели, какие люди работают, оказалось, что абсолютное большинство поступило по принципу, что он недалеко тут живет - раз. Во-вторых, поступили потому, что много статей имели уже в трудовой книжке. Так что где-то 30-50 процентов были те, которые вызывали большие вопросы. И тогда в голову пришла такая мысль, что спрос определяет предложение, то есть нужно объявить большие заработные платы. И тогда мы начали повышать заработную плату. Начался естественный отбор, то есть на пятки начали наступать более достойные.

При том, что еще финансовые возможности не позволяли?

Абсолютно верно, не позволяли вообще, и тем не менее. Потому что пришли к выводу, что делать нужно, конструировать механизм персонала, как раз создавать фундаментальность с прицелом на большую перспективу.

И могу вам сказать: по мере того, как компания развивалась, тем людям, которых мы с удовольствием принимали на работу в 1992 году, сегодня им даже ничего не сможем предложить.

Потому что они не развиваются?

Ну конечно.

Компания растет быстрее?

Компания растет быстрее, да. Точно так же, как производство на сегодняшний день в целом по отрасли растет быстрее, чем сырьевая база. Это тоже очень опасная тенденция. Это то же самое, как в армии, если основные воинские части ушли вперед, а ты отстал.

В связи с этим, видимо, вы свой солодовенный завод построили.

Конечно, много мы делаем. К примеру, был Кулик здесь и говорит: "Ну, что вам нужно?" Я говорю, что нам нужно, чтобы вы стекольщикам дали льготные кредиты, сельскому хозяйству - льготные кредиты. А нам ничего не надо. Вы - им дайте. Нам-то не нужно, для нас сейчас главная проблема - машиностроение отстало (нету ничего), все вынуждены покупать на Западе.

Но вы ведь с самого начала все покупали на Западе?

А что в этом хорошего? Наше машиностроение, тяжелая промышленность отстали, сельское хозяйство отстало, полиграфия отстала, кого еще вспомнить? Химическая отстала. Все отстало. Мы ушли слишком вперед. Так что и по людям тоже. Да, действительно, на заводе сплошные пацаны. Самому старшему - 35, это он "старик" уже. А так - 20 с чем-то. Пацаны. Дмитрию сколько лет? 23, наверное. Он отвечает за экспорт. Вот так.

По какому критерию тогда кадры подбираете?

Во-первых, сейчас уже другой подход совершенно, последние 2-3 года. Мы, как на скакуне скачут: если отпустил вожжи, то он в полную прыть будет, только его нужно направлять чуть-чуть, чтобы он в пропасть не свалился. Я себя тоже сильным чувствовал, когда мне было 25 лет. Есть у каждого человека творческое начало. Практически у каждого. Если ему даешь свободу реализации его творческих возможностей, таланта, тогда ему не нужен кнут. Какой кнут, он сам себе тогда кнут. Материальное уходит на второе. Чтобы не было, что перспектива роста в плане лозунга. Что значит - рост в том или ином виде? Он сам себе определяет программу развития. Перед ним ставится задача. Посмотрите, как обычно привыкли? Вы приходите на работу, вам говорят: вот вам ваши обязанности и права, читайте. Вот я и изучал такой талмуд. Мы не так делаем, мы делаем по другому. Мы говорим, что сейчас поступил плановщик на работу, он отвечает за сбытовое подразделение. Перед ним поставлена задача: 50 процентов объема должно реализовываться через наши собственные сбытовые подразделения. А вот как их реализовывать? Он пришел через 2 недели со схемой, еще через 2 недели пришел уже с другим раскладом. Он сам же определяет, как ему задачу выполнять. Потому что если сверху ему указывать и задачу, и как выполнить эту задачу, то с него снимается ответственность - раз, и ему обрубается всякая его реализация. Да, пожалуйста, налево - пожалуйста, направо - пожалуйста.

Перед человеком ставят задачу: ты должен перенести вот этот крест - значит, этот крест должен нести он. Я думаю, чтобы тонну перенести, мне нужен или механизм, или человек десять. Что дешевле, что проще? Механизм, если я буду покупать, стоит дорого. Людей столько нанимать - это значит суматоха здесь или еще что-то украдут. Поэтому я говорю: "Ага, я лучше у соседа возьму этот механизм в аренду на час, передвину, а потом ему обратно отдам". То есть в основу уже кладется экономический подход, экономическое обоснование.

То есть даете молодежи развиваться и мыслить, и брать ответственность на себя?

Совершенно верно. И посмотри, что получается: живешь в Петербурге, семья у тебя здесь, и вдруг тебе говорят - надо поехать в Ростов. А чего я там не видел в этом вашем Ростове? Или в Тулу. Один человек только, нет, он даже не отказался, он поколебался. Я его пригласил и сказал, что это кажется очень странным, и теперь за тобой будем наблюдать. Ведь ты, оказывается, во главу ставишь, что ты уже на пенсии, получается, а тебе всего 30 лет. Нет, дорогой, надо по-другому. Он, конечно, сразу: "Да, я не понял". Никто его не преследовал, он занимает очень высокую должность, командует всем производством. Хотел, чтобы его попросили. А мы и просить-то его не стали. А уехали туда лучшие наши специалисты. Парень, главный пивовар, отучился здесь, "холодилку" закончил, отработал год, год учился в Дании. А из Дании - раз и в Туле. Я его спрашиваю неделю назад, я случайно с ним встретился: "Как дела? Как дисциплина исполнительская?" - "Да кто посмеет?"

Пацану 23 года, а он уже рассуждает не просто как взрослый муж, он человек самостоятельный. Это был выходной день, никто не фиксирует, пришел ли он на работу. А он и не должен приходить. Он к семье приехал на выходной день, а сам - раз, на завод. Не для показухи, не ради того, что его похвалят, и не ради того, что его кто-то увидит (мы вообще случайно столкнулись), а ради того, что вопрос, задачу, проблему снять.

А для того, чтобы это все так было, мы стараемся оплачивать хорошо, на мой взгляд. Все-таки у нас если и не самая высокая, но неплохая заработная плата. И контракты очень большие между ступенями. Шаг сделал небольшой вверх - тебя на другую ступень. Шаг небольшой, а материальное вознаграждение - враз это стимулирует. У него нет проблем, допустим, у молодого человека, на что он цветы купит своей девушке, или там похлеще - бриллианты и все, что угодно, они в состоянии это делать. То есть бремя материального благополучия или неблагополучия с него снято.

Какая минимальная зарплата самого низкоквалифицированного сотрудника?

Уборщица? 2,5 тысячи было, но сейчас больше. А вы уточните. Средняя - 10,5, а минимальная какая? Вспомните, сколько получал официант в советское время - 70 рублей. Спрашиваю: почему так мало? А остальные он чаевыми получит. То есть если в подходе уже закладывается 15 процентов бюджета на то, что должны украсть, если уже заложено, что он должен воровать, поэтому доцент должен получать много, а профессор еще больше, академик еще больше. Так должно быть. Но если этого нет, то полдня он, может, будет заниматься работой, а остальные полдня: так, украсть я украл, а теперь как мне с завода это вынести? И в конце концов найдет пути.

Вы знаете, я вам сейчас одну интересную вещь скажу: чтобы не было хищения, 5 лет назад грузчикам, которые за растарку и разгрузку получали деньги с покупателей, мы посчитали на ту сумму, сколько они во взятках требовали, и начали платить им эту сумму в зарплате. Все.

У вас пытаются переманивать кадры?

Переходят некоторые. Переходят туда как раз, куда их именно переманивают. Вы правильно сказали.

Большей зарплатой?

Переманивают большой зарплатой. С должностями, по-моему, пока никто не уходил, потому что должность - пожалуйста, вакансий полно.

По опыту выращивания кадров, способных стратегически мыслить, у вас хорошая кузница кадров.

Правильно. Мы развиваемся еще и для того, чтобы не быть кузницей кадров для других. Потому что как только мы еще развиваемся больше, кадры нужны еще больше. Мы их рассылаем. У нас на сегодняшний день, посмотрите, три завода и 12 сбытовых подразделений, будет еще больше.

К сожалению, мы первопроходцы, и это очень нелегко, чего греха таить. Хотя мы что-то делаем, а потом приезжает какой-то знаток из-за рубежа и говорит, что этому Оксфорд, Гарвард учит. Да-а!

Вы обучаете своих специалистов за рубежом?

Сейчас - нет. У нас есть здесь такие экземпляры оборудования или сами подходы, которых нет за рубежом. Так что мы уже у нас кое-чему начали обучать. Это первое.

Теперь, что касается Запада. Это опыт. Зачем велосипед изобретать заново, когда он изобретен? Верно, да? Лучше взять и несколько модернизировать применительно к своему бездорожью и все. Что делают многие западные компании: они берут одно направление, а мы решили этого не делать. Могу рассказать, почему. Потому что мы решили, что наша обязанность, "Балтики", как лидера пивоварения, индустрии, - чтобы на нашей базе была создана школа русского пивоварения. И она практически уже есть. Еще нет надписи, что это школа: весь завод - это школа. Теперь у нас очень теплые контакты с учебными заведениями - это и Московский технологический институт пищевой промышленности, это бывшая "Холодилка" здесь - сейчас Академия, это Финансово-экономический университет, они тоже академики. Мы почти каждый день созваниваемся, и везде мы как раз и ставим за основу, чтобы была школа создана на основе опыта, существующего в мире, применительно к нашей российской (или русской) действительности. Это у нас срабатывает. Не срабатывает другое: когда кто-то буквально что-то где-то видит, переносит и ставит здесь. Потому что в Москве сделали в прошлом году фестиваль и перенесли буквально то, что видели в Мюнхене. Не срабатывает. В этом году будут повторять, я не знаю, получил ли он популярность. Нужно применять к тем условиям, которые есть. Мы приглашали до 1994 года специалистов из-за рубежа, и я никому из них не могу стопроцентно поставить хорошую оценку. Потому что он или, проведя проект, сроки загубил, или деньги перетратил, или качество не то, или обязательно что-то должно случиться. Спрашиваешь: в чем дело? - Так это же Россия, у вас по-другому нельзя. Раньше видели в шапках-ушанках, валенках с медведями, ну, и сейчас тоже не лучше или ненамного лучше. А вот наши спецы, которые у иностранцев поднатаскались, они все сработали очень неплохо. Примером таким являются рекордные сроки реконструкции Ростовского пивоваренного завода. Практически полная реконструкция завода, и завод вошел сейчас в пятерку лучших заводов страны, а была разруха. Там мы прокатали себя: на что мы способны.

Тула - это второй уже пример. Там достаточно серьезные работы ведутся. Ну, и дальше мы, видимо, по такому же принципу пойдем.

А что совсем не работает в России из западного опыта?

Сейчас я скажу. Что на Западе? На Западе - блочный подход и к жизни, чисто технический, математический подход. Механика. Вот он отвечает за рукав. Как раньше, помните? Этот отвечает за пуговицы. Вот у них такой подход. Вот он пришел в пивоварение - это вообще цепочка технологических приемов, технических приемов, технических процедур и так далее. И если там неполадка (они так подходят), нужно заменить блок. Мы как подходим? Мы не блок рассматриваем, а рассматриваем всю цепочку. При этом блок не исключаем, а говорим, что, может, и блок там поправить, чего там случилось? Посмотрите, что происходит. Вообще я немного отступлю. Вот обучение иностранному языку: в школе 6 лет и в институте еще 4 года, а в результате кроме как поздороваться - ничего нет. Причина? Боится ошибиться, да? Преподаватель его говорит: так, ну-ка, что ты где-то не знаешь? Вот, если спрашиваешь, что ты знаешь, он бы с такой радостью здоровался, глядишь, на второй год научился бы каким-то другим словам. А у него все время ищут его ошибку. Вот это, на мой взгляд, главная трагедия нашей системы образования. Но это отступление. А хотел сказать следующее. Зарубежный специалист, закончив школу, выходит со знаниями. Наш специалист, закончив школу, выходит со способностью разобраться в чем-то. То есть на пятом курсе, по-моему, уже даже ничего не учили, мы просто приходили, брали билет и уже выкручивались во время экзамена. Потому что уже появляется талант, как выйти из положения, найти выход из безвыходного положения.

И это главное?

Вот такая у нас творческая основа. Вот в этом и заключается наше отличие от них, от Запада.

Понятно.

Смотри, вот сейчас молодой специалист - мы с чего начинаем? Вот вы получаете квартиру, с чего начинаете? С ремонта. А мы получаем молодого специалиста, с чего начинаем? Мы его начинаем учить. А чем он занимался 5 лет?

Правильно. Когда в институт приходят: забудьте, чему учили в школе, когда приходят на работу - забудьте, чему вас учили в институте.

Это на самом деле. Я был в институте в Москве, здесь, я им говорю: "Ребята, ну зачем вы уродуете? Что за закон? Чему вы учите? Покажите, дайте нам. Почему так тесно не работаем?" То есть мы начали действительно какие-то телодвижения, мы начали понимать, что отчитать курс лекций, потом сдать экзамен на предмет и на темы, которые никому не нужны, - это, видите ли, нужны только фундаментальные науки. А производство не нужно? На практике это применить невозможно. Зачем терять время, тратить его бездарно? Вместо пяти лет можно было бы получить эти знания за два года.

А марксизм-ленинизм?

Ну, это издевательство форменное. Этого вообще я даже не хочу трогать. Это целевая деградация населения...

У меня вопрос по управлению. Изначально было управлять достаточно сложно оттого, что ничего практически не было. И все приходилось строить заново. Строить заново - это процесс; может быть, проще, чем ломать, переделывать. Вот сейчас получилась такая огромная структура, надо управлять, управлять все труднее и труднее. Насколько я понимаю, у вас глубокие фундаментальные профессиональные знания по пивоварению. А управлять - это природное, это интуиция или этому где-то еще учились?

Нет, ну, я сам не могу себе такую оценку дать, что там все замечательно и так далее. Все время есть ощущение того, что что-то не так, это есть, и я этого не скрываю. Мне кажется следующее. Большая беда, когда специалист, руководитель, кто бы ни был, любой уровень, когда он боится показать свое незнание, непонимание и при этом (как это сказать) притворяется, что он все знает. Вот в этом большая беда. Что за этим кроется? За этим кроются либо глубокие ошибки, либо бездействие. Вот мы сейчас сидели, один несколько слов произносит, а что это? Мы не знаем - что. Остальные молчат. Думаете, они поняли? Нет. Но они боялись показать, что они не знают. А я не боюсь это показать. Я не знаю, что это за слово. Он перевел. Говори по-русски. Чего ты там какие-то слова произносишь? Вот в этом заключается, то есть докопаться до сути вопроса. Если что-то непонятно: вот, в комнате свет не горит, да, и лампочки там нет. Открываешь, не знаешь, что там внутри. Связываться? Не шумит, ну и ладно. Да, и закроет дверь. Это один подход. И второй подход: найти способ осветить и посмотреть, что там. Вот мы и идем как раз по второму пути. Неизведанных вещей не должно быть, тогда все очень просто объясняется, очень легко.

То есть вы считаете, что главная черта успешного управляющего - это способность узнавать новое, развиваться, не бояться нового.

Дойти до сути и не скрывать свое незнание.

Но специального образования у вас не было?

Нет, управленческого.

Мы знаем, у кого есть специальное образование. Так где их управление? Где результаты их управления? Фамилии не хочу называть их, но очень известные экономисты мне звонят и говорят: "Вы знаете, когда вы будете в Москве, то мы готовы вас принять". А зачем мне нужно? Называет фамилию: "Это же он!" - "Ну и что?" - "Но он академик". - "Нет, послушайте, скажите мне хоть один проект, где он что-то решил?"

Он теоретик, а не практик.

Да. Ну, где их результаты? Я не возражаю сидеть у них в приемной, долго. Он соизволил меня принять. Но мне-то это не надо. Он там большой, а я... Так кого называть профессиональным управленцем? Сейчас появилась большая беда: законодатели очень активно работают в этом плане. Глазьев Сергей Юрьевич тоже великий экономист, хотя главная его заслуга в жизни - это то, что он в 27 лет защитил докторскую диссертацию. Да, знаем мы эти докторские диссертации, как они защищаются... Все, больше ничего нет. Но зато у него есть идея: отрасль пивоваренную поставить под государственный контроль, под государственное управление. Вопрос: откуда у тебя, Сергей Юрьевич, такие умные мысли? На полемику не выходит. Давайте поговорим. Нет, что-то времени у него нет, потом еще чего-то нет. А на самом деле у него все есть. У него просто нет аргументов и обоснования. Он не может говорить. Эти теоретики, как правило, практиков боятся. Потому что мы на деле показываем то, о чем они языком треплют. Я вам могу рассказать, тоже не называя фамилии, как один профессор, доктор наук, экономист, финансист, лет 8 назад подался в практику, говорит: я создам новую систему управления, и вы увидите и так далее. Развалил все. Сейчас он вернулся снова в институт и учит студентов, как нужно делать.

И еще самое интересное. Вот я закончил институт, те, кто в группе, на курсе учился хорошо, они как-то в производстве оказались. А в министерствах и так далее оказались люди, которые ни одну сессию не сдавали. И вдруг: "Алло, с вами сейчас будет говорить такой-то". Я думаю: видимо, какой-то однофамилец. Соединяюсь, а это он самый. Я говорю: "Ты чего там делаешь-то?" - "А я уже кандидат наук". - Думаю: не может быть. - "А ты чего до сих пор не защитился?" - Я говорю: "Так мне теперь у тебя надо защищаться".

На ваш взгляд, на таком крупном производстве должно быть в принципе единоначалие или решение должны принимать корпоративно?

И то, и другое. Одно нельзя применять решение.

Как у вас это происходит?

Вот смотрите: как вы думаете, если каждый индивид уже становится такой личностью, что сидит уже человек 8, каждый говорит, отвергает другого, не слушает, а только себя слушает. Что нужно делать? Тупик! И вот проговорили 50 минут. Ну что? Какой вывод? Тишина. А-а! Вот так. Так что, к сожалению, приходится порой пока полагаться на интуицию и так далее и принимать какие-то решения.

Но единоначалие должно быть. Ну, как иначе?

Говорят, что вы всех сотрудников знаете по именам?

Раньше знал, даже какие-то семейные тонкости знал, но сейчас это неправда, потому что это нереально. Хотя хотелось бы. Вот, у Суффле, говорят, нет образования вообще. Я то хоть институт закончил после техникума, а он вообще не учился. Он говорит, что его ничему не научили. Он только писать умеет, и все. А человек за 40 лет создал компанию номер один по производству муки в мире, номер два - по производству солода в Европе. У него биржа зерновая, где самое большое количество проходит зерновых. У него заводов, по-моему, 8, а всего предприятий у него где-то около 200. У него акционерное общество, где один акционер - он сам. А получил все это он в 23 года. Не учился, вино пил, сыром закусывал. Умер отец. И вот эта смерть отца так на него подействовала, что досталось ему зернохранилище, один корпус, и он развил так, что, кстати говоря, награжден от 2 июня орденом "Дружбы". Он кавалер всех высших наград Франции. Вот такой очень интересный мужчина. Это я к чему сказал? А относительно подходов. Вот мы ездили в прошлом году к фермерам во время уборки. Всех знает. И его. Он подходит - хлопают по плечу, шутят. То есть настолько простые отношения. "А что они себя так фамильярно с тобой ведут?" - "Да, мы, - говорит, - вместе еще пьянствовали там в молодости".

Есть корпоративная культура "Балтики". Какие ее важные принципы?

Чистота в прямом и переносном смысле. Переносный - гораздо важнее. Чтобы не было лицемерия, не было политикодвойных стандартов, чтобы не было зональных бухгалтерий, черных налов. А самое главное - четкое и точное выполнение всех законов. Назовите мне еще хоть одну организацию с такими не просто принципами, а практически - с выполнением. И я скажу, что я лично не встречал - в стране, по крайней мере. А у нас это и было, и есть. При этом мы никогда не имели никаких льгот, ни каких-то индивидуальных подходов для себя ни в чем. И понятие "поддержка" для нас - это когда нам не мешали. Нет, но это очень серьезно.

"Чем вам помочь? - Не мешайте".

Абсолютно. Можно создать такие проблемы. Вот мне Гвичия говорит, что к ним на "Степана Разина" приехала налоговая полиция, в масках, с автоматами залетели неделю назад. Ну что это за цирк? А для чего они так прилетели? А документы надо было взять. - "А вы им не давали документы?" - говорю я. - Он: "Да нет, они и не просили". - Я их спрашиваю: "А зачем вы устраиваете этот цирк?" - "У вас же, - говорят, - конкурентов много, мало ли что".

Послушаешь, так одни конкуренты на танках приехали, другие с автоматами пробежали. Что за цирк такой?

Кстати, по поводу конкурентов. Их становится все больше...

Это как на лыжне. Ты впереди лыжню прокладываешь, а они за тобой. Или как велосипедные гонки. Конечно, отмахиваешься, конечно, это неприятно. Но в целом это, конечно, очень хорошо. Почему?

Мы это ощутили в 94-м году, когда мы слишком вперед убежали. И, разговаривая об отраслевых проблемах, нас начали воспринимать, что это не отрасли нужно, это нужно "Балтике". Я присутствовал в Думе, это было в 96-м году, в 97-м году. Выступает депутат и говорит: "Вот проблема - только это нужно одной известной компании, не буду ее называть, а для всех остальных нужно то-то..." Я думаю: спасибо за подсказку. Раз такое дело, мы и начали объединяться и всех подтягивать. Поэтому мы не рассматриваем как конкурентов, мы рассматриваем как наших коллег, партнеров и так далее. Потому что если мы дистанцируемся, то такая беда снова может появиться. Когда начинают рассматривать тебя через призму того, что твои интересы вроде как не совпадают с интересами отрасли. Тебя отдельно начинают рассматривать - вот это большая беда. А так что происходит? Происходит то, что идет наполнение рынка. У нас потребление 35 литров на человека. А минимальная европейская цифра - 70. Поэтому нам нужно в два раза увеличить объем. А это нереально в ближайшие 10, я думаю, может, даже 15 лет.

То есть тут простор очень велик?

Велик, если не будет Глазьевых и прочих деятелей. Вот вы смотрите: виноделие уничтожили же в стране? Уничтожили. Кто ответил? Никто. Безалкогольные напитки? Слава Богу, случился кризис, поэтому Кока-Кола, Пепси-Кола задохнулись, отечество заработало. А так тоже - ничего, нет безалкогольных напитков. Водка - это понятно, это интересы людей, поэтому этого никогда не будет, интересы частные, государственные, там идет хищение. В принципе водка же нерентабельна. Но из-за левака всё зарабатываем.

Осталось пивоварение, которое развивается, как бельмо на глазу. Поэтому и возникло такое желание, чтобы его задавить. Поэтому, если не помешают, если не остановят, если не затормозят... А смело, знаете, почему действуют? Посадили бы в тюрьму за виноделие человек, я не знаю, хотя бы 100, был бы, наверное, другой подход.

То есть бороться, в общем-то, с конкурентами нет смысла, нужно просто быть впереди.

Ну, а что такое бороться с конкурентами? Как это вы представляете себе? Вообще в конкуренции побеждает только потребитель. Это во-первых. А сам конкурирующий заставляет работать интенсивнее, качественнее, расчетливее, запрограммированнее и так далее. Вот смотрите, в Японии они же при огромных финансовых оборотах - десятки миллиардов, прибыль получают в десятки миллионов. Копейки, на полном серьезе. Почему? Потому что настолько отшлифованные взаимоотношения, в том числе сырье, производство, переработка, потребитель, торговля - настолько они связаны. И там нет дисбаланса - один получает такую прибыль, другой - другую. Ничего подобного. Там же все как-то сглажено, в том числе из-за политики, открытости. Так что у нас тоже к этому нужно, наверное, подойти. Так что конкуренция - это не страшная вещь.

Для того и щука, чтоб карась не дремал?