Вертикальная интеграция: за, против и примеры. Большая энциклопедия нефти и газа

Вертикальная интеграция - это когда компания контролирует более одного этапа цепочки поставок. Это процесс, который предприятия используют для превращения сырья в продукт и доведения его до потребителя. Существует четыре этапа цепочки поставок: товары, производство, распределение и розничная торговля.

Вертикальная интеграция - это когда компания контролирует более одного этапа цепочки поставок. Это процесс, который предприятия используют для превращения сырья в продукт и доведения его до потребителя. Существует четыре этапа цепочки поставок: товары, производство, распределение и розничная торговля. Компания вертикально интегрируется, когда контролирует два или более из этих этапов.

Существует два типа вертикальной интеграции.

Вперед интеграция - это когда компания в начале цепочки поставок контролирует этапы дальше. К примерам относятся компании по добыче железа, которые владеют «нисходящими» видами деятельности, такими как металлургические заводы. Обратная интеграция - это когда бизнес в конце цепочки поставок осуществляет деятельность «вверх по течению». Например, когда распространитель фильмов, например Netflix, также производит контент.

Пример вертикальной интеграции - это магазин, например Target, который имеет свои собственные бренды магазинов. Он владеет производством, контролирует распределение и является розничным продавцом. Поскольку он вырезает посредника, он может предложить продукт, похожий на продукт с фирменным наименованием, по гораздо более низкой цене.

Производители также могут интегрироваться по вертикали. Многие обувные и швейные компании имеют флагманский магазин, который продает более широкий ассортимент продукции, чем вы можете получить у обычного продавца. У многих также есть магазины, которые продают товары прошлого сезона со скидкой.

Пять преимуществ

Любое из пяти преимуществ вертикальной интеграции дает компании конкурентное преимущество перед неинтегрированными компаниями. Потребители с большей вероятностью будут выбирать свои товары или услуги. Либо затраты ниже, качество лучше, либо продукт адаптируется непосредственно к ним.

Первое преимущество заключается в том, что компания не должна полагаться на поставщиков.

У них меньше шансов столкнуться с нарушениями от тех, кто не работает. Они могут избежать частых забастовок и трудовых споров со стороны компаний, находящихся в социалистических странах.

Во-вторых, компании пользуются вертикальной интеграцией, когда ее поставщики обладают большой рыночной властью и могут диктовать условия. Это важно, если один из поставщиков является монополистом. Если компания может обойти этих поставщиков, это принесет много преимуществ. Он может снизить внутренние затраты и улучшить доставку необходимых предметов. Менее вероятно, что он не будет иметь критических элементов.

В-третьих, вертикальная интеграция дает компании экономию за счет масштаба. Именно тогда размер бизнеса позволяет сократить расходы. Например, он может снизить стоимость за единицу, покупая оптом. Другой способ - сделать процесс производства более эффективным. Вертикально интегрированные компании устраняют накладные расходы за счет консолидации управления.

В-четвертых, розничный торговец с вертикальной интеграцией знает, что хорошо продается.Он может «сбить» самые популярные фирменные продукты. Именно тогда он копирует ингредиенты или производственный процесс. Он создает похожие, но фирменные, маркетинговые сообщения и упаковку. Это могут сделать только мощные ритейлеры. Это потому, что производители брендов не могут претендовать на нарушение авторских прав.

Они не хотят рисковать потерять распределение через розничного продавца.

Пятое преимущество - это наиболее очевидное для потребителей. Это низкие цены. Компания с вертикальной интеграцией может снизить затраты. Он может передавать эти сбережения потребителю в качестве более низких цен. Примеры включают Best Buy, Walmart и большинство национальных брендов продуктового магазина.

Четыре недостатка

Самым большим недостатком вертикальной интеграции является расход. Компании должны инвестировать много капитала для создания или покупки заводов. Затем они должны поддерживать работу завода для поддержания эффективности и прибыли.

Это снижает гибкость. Вертикально интегрированные компании не могут следовать потребительским тенденциям, которые отводят их от своих заводов. Они также не могут менять фабрики в страны с более низким обменным курсом.

Третья проблема - потеря фокуса.

Например, для успешного розничного бизнеса требуется другой набор навыков, чем прибыльный завод. Трудно найти CEO, который хорош для обоих.

Также маловероятно, что любая компания будет иметь культуру, которая поддерживает как розничные магазины, так и фабрики. Успешный ритейлер привлекает маркетинг и продажи. Эта культура не отвечает потребностям фабрик. Столкновение культур может привести к недоразумениям, конфликтам и потерянной производительности. Неинтегрированная компания может даже использовать культурное разнообразие на рабочем месте, чтобы конкурировать с вертикально интегрированным.

Таким образом, такие устоявшиеся уже отрасли, как автомобилестроение, самолетостроение, нефтяная и др., дают прекрасную возможность использовать все “плюсы” вертикальной и горизонтальной интеграций. Именно на эти отрасли и приходится большая часть слияний и поглощений в последние годы.

Завершить рассмотрение проблемы фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные мы должны, проанализировав роль технологических и иных факторов в данном процессе, чему и будет посвящена следующая часть работы.

2.2 ПОНЯТИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними “по горизонтали”, с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

2.3 ПОНЯТИЕ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Вертикальная интеграция – производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Вертикальная интеграция обозначает ту часть добавленной стоимости, которая производится в рамках совместной собственности. Цена продаваемого товара наверняка будет включать в себя затраты на материалы, компоненты и системы. Высокая закупочная цена этих вложений означает низкий уровень интеграции. Если основная доля общей стоимости продаж создается внутри одной организации, уровень интеграции будет высокой. Понятие горизонтальной интеграции в паше время используется значительно реже и обозначает использование широкого спектра продукции для того, чтобы максимизировать удовлетворенность потребителей.

Вертикальная интеграция – это процесс замещения рыночных сделок сделками внутрикорпоративными, что приводит к плановой экономике, при которой поставщики наслаждаются монопольным положением, а у потребителей просто нет другого выбора. Вертикальная интеграция, как и диверсификация, в свое время была очень популярна в управлении коммерческими организациями, однако пик этой популярности миновал несколько десятилетий назад. В качестве классического примера можно привести Singer, американскую компанию по производству швейных машин, которая в какой-то момент интегрировала все свои операции от первичных источников сырья (лесов и железных рудников) до готовых швейных машин.
Вертикальная интеграция в компании тесно связана с аутсорсингом и анализом «производить или покупать» и затрагивает такие философские вопросы, как «получил ли Рональд Коуз Нобелевскую премию в 1992 году?» или «где начинается и заканчивается компания и почему?».
Опыт показывает, что низкий уровень конкуренции приводит к высокому уровню интеграции, то есть диверсификации. Те страны мира, где конкуренция находилась на низком уровне, испытали на себе слишком сильное влияние плановой экономики, чтобы быть конкурентоспособными в современном мире с его глобализацией. Это привело к тщательному пересмотру всей бизнес-цепочкии, как следствие, обдумыванию возможностей аутсорсинга. В результате были сломаны традиционные стоимостные цепочки и созданы новые компании. В то же самое время производительность старых компаний снижалась. Производство компонентов и поставка вспомогательных систем в индустрии телекоммуникаций были отданы па откуп специализированным компаниям, основным видом деятельности которых было производство электроники.
Большинство отраслей ныне уже находятся в той фазе уменьшения интеграции, когда они самостоятельно производят меньше конечных продуктов и закупают больше компонентов от сторонних поставщиков.
Теоретически все функции могут выполняться отдельными компаниями. Мы можем выделить компьютерный отдел, фабрику, компанию по продажам и другие части управленческого аппарата. Решение о вертикальной интеграции, по сути, предполагает выбор между тем, чтобы производить товары и/или оказывать услуги самостоятельно, и тем, чтобы закупать их у кого-либо еще.
Постепенно выявились недостатки продвинутой вертикальной интеграции. Высокий уровень вертикальной интеграции стал проблемой и объектом борьбы для Михаила Горбачева в Советском Союзе» примерно такая же проблема возникает у всех традиционных авиакомпаний. Крупнейшие европейские компании всегда были сравнительно свободны от напряжения конкурентной борьбы, и соответственно для них был характерен высокий уровень вертикальной интеграции. В конкурентной схватке с новичками, такими как Ryanair или Easy.Jet, старые компании столкнулись со сложностями, связанными не только с их структурами себестоимости, но и с продвинутой вертикальной интеграцией. Эти компании сами занимались обслуживанием двигателей, чистили свои самолеты, руководили собственными службами наземного обеспечения и погрузочно-разгрузочными работами и т. д., что, конечно, приводило к заключению целого ряда посреднических сделок.
Для централизованных организаций характерна чрезмерная вера в собственные способности, которая выражается в желании делать все самостоятельно. Для организаций, более склонных к предпринимательству, напротив, характерна другая тенденция: они делают более эффективной всю цепочку путем закупки необходимых им товаров и услуг у других компаний. Ниже перечислены негативные черты продвинутой вертикальной интеграции:
1. Она устраняет рыночные силы, и вместе с ними возможность коррекции лишних операций.
2. Она делает привлекательным предоставление субсидий,что искажает картину конкуренции и искажает вопрос о смысле существования компании.
3. Она создает обманчивое ощущение силы, не соответствующей реалиям свободного рынка.
4. Она создает взаимозависимость, которая может привести к краху любой из вовлеченных функций, если одна из них окажется в сложной ситуации.
5. Организуемый ею закрытый рынок (гарантированные каналы реализации) убаюкивает бдительность компании и создает ложное ощущение безопасности.
6. Ложное ощущение безопасности притупляет желание и способность организации участвовать в конкурентной борьбе.

В основе многих примеров вертикальной интеграции лежат ошибочные представления и самообман. Наиболее распространенное из заблуждений – это вера в возможность исключения конкуренции в отдельно взятом звене производственной цепи при помощи его контроля. Некоторые из иллюзий, превалирующих в мире вертикальной интеграции, перечислены ниже:
- Иллюзия 1: сильная рыночная позиция на одной стадии производства может быть трансформирована в сильную позицию на другой.
Это предположение часто приводило к неправильным инвестиционным решениям в деятельности Кооператива шведских потребителей* и других конгломератов, которые впоследствии подверглись воздействию вышеуказанных недостатков.
- Иллюзия 2: коммерческие операции, не выходящие за рамки одной фирмЫу исключают участие торговых агентов, упрощают процесс управления и таким образом делают сделки дешевле.
Это не что иное, как классическое кредо всех адептов плановой экономики, которые считают централизованный контроль единственно верным путем, а свободный рынок – достойным анафемы.
- Иллюзия 3: мы можем воскресить стратегически слабую единицу, выкупив единицу, следующую за ней в производственной цепочке, либо единицу, ей предшествующую.
Это возможно в редких случаях. Логика каждой отрасли должна оцениваться по ее собственным показателям. Это правило применяется и здесь за исключением ситуаций диверсификации с целью распределения рисков.
- Иллюзия 4: знание отрасли можно использовать для того, чтобы достичь конкурентного преимущества на этапах как предшествующих, так и последующих операций.
Стоит подробнее рассмотреть потенциальные преимущества и убедиться в том, что эта логика не вводит пас в заблуждение.
Есть много примеров потрясающего повышения уровня прибыльности, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Возможно, именно по этой причине коммерческие организации в целом движутся по направлению к меньшему уровню интеграции. Производители автомобилей с собственными каналами поставки не поставляют свои машины на экспортные рынки по менее низкой цене, чем те, которые пользуются услугами независимых компаний, занимающихся поставками. Они также делают собственные коробки передач не дешевле, чем предприятия, специализирующиеся на производстве коробок передач.
Одной из причин, по которой вертикальная интеграция была так популярна в технократическую эру, следует считать очевидную экономию на масштабе, которая была ощутима и измеряема, в противовес преимуществам малых масштабов, таким как дух предпринимательства и энергия конкуренции, которые цифрами выразить невозможно.

В определенных специфических ситуациях у вертикальной интеграции есть и позитивная сторона, в особенности тогда, когда контроль ключевых ресурсов позволяет достичь конкурентных преимуществ.
Некоторые перечислены ниже:
- более высокий уровень координации операций с лучшими возможностями контроля
- более тесный контакт с конечными пользователями благодаря вертикальной интеграции
- создание стабильных отношений
- доступ к техническим ноу-хау, значимым для данной отрасли
- уверенность в поставках необходимых товаров и услуг.
Интеграция туристической фирмы VingrevSor в гостиничный бизнес путем создания дачных поселков на туристических курортах -это пример роста от продажи путевок до размещения размещения па время отпуска, шаг, который расценивался как вероятное стратегическое преимущество.
SAS также вложила деньги в гостиницы, а IКЕА с ее интеграцией назад от продажи мебели к ее разработке и производственному планированию сбалансирована интеграцией вперед, оставляющей последнюю стадию производства (сборку мебели) самим потребителям.
В основе вертикальной интеграции часто лежит самолюбование или чрезмерная гордость, так что стоит тщательно рассмотреть собственные внутренние мотивы.
Надоел вид кухни? Хочется чего-то поменять? Заказывай кухни на заказ по индивидуальным заказам.

Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).
Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.
Преимущества:
Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.
Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.
Недостатки:
В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.
Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной интеграции . Под интеграцией понимается...

В прошлом году была объявлена одна из крупнейших технологических сделок в истории - самый большой телеком оператор США AT&T решил купить Time Warner за $85 млрд. Операторы по всему миру страдают от замедления роста и начинают активно искать новые возможности в смежных сегментах. Учитывая, что популярность видео контента в интернете растет огромными темпами и уже создает серьезную нагрузку на инфраструктуру любого мобильного оператора (один только Netflix в часы пик генерируют до трети всего американского трафика), покупка Time Warner с ее брендами CNN, HBO, Warner Bros и DC Comics, казалось бы, имеет полный смысл. Но так ли это на самом деле? В чем экономическая суть покупки совершенно иного бизнеса? Что стоит за схожими сделками между Verizon и Yahoo или Мегафон и Mail.Ru?

В мире бизнеса часто приходится слышать о вертикально интегрированном подходе. Ритейлеры запускают собственные торговые марки, нефтедобывающие компании развивают свои сети АЗС, а телеком операторы во многих странах, включая Россию, до сих пор сами строят себе сети и управляют инфраструктурой. Особенно отчетливо заметен вертикальный подход у больших компаний, когда те по мере замедления роста основного бизнеса начинают искать новые источники заработка.

Основная идея вертикальной интеграции заключается в получении большего контроля над процессом создания ценности. Захватывая различные сегменты пресловутого “value chain” (цепочки создания стоимости), компании могут управлять своей маржинальностью и удалённостью от конечного потребителя. Очевидно, что наибольшее внимание получают потребительские бренды - компании, которые смогли обеспечить себе владение клиентом (хотя одно это само по себе и не гарантирует высокой маржи). Именно там - ближе к клиенту - начинали наиболее успешные стартапы эпохи интернета, а сама закономерность развития таких бизнесов везде похожа:

• Стартапы запускаются с относительно небольшой ниши и быстро начинают её доминировать
• Следующим этапом происходит горизонтальная интеграция, когда компании добавляют новые сервисы и продукты, расширяя охват (примером горизонтальной интеграции может служить покупка прямых конкурентов)
• После этого начинается стадия вертикальной интеграции, когда стартапы (если их еще можно так называть в этот момент) идут вниз по цепочке создания ценности и начинают контролировать поставщиков услуг и товаров

Примеры вертикально интегрированного подхода среди интернет компаний

Amazon

Нечто подобное сделал Amazon, начав с книг, потом став Магазином Всего, а затем переключившись на самостоятельное производство некоторых товарных категорий. И тут речь не о дрелях или одежде, производимых под собственными марками ритейлера, такими как AmazonBasics или Mama Bear. За последние 10 лет Amazon построил крупнейший облачный бизнес в мире - Amazon Web Services. Сначала компания ушла “вниз”, построив вычислительные мощности под собственные нужды, а потом пошла “вверх”, создав огромную линейку продуктов для конечных потребителей на основе построенной для самой себя инфраструктуре. В итоге, созданная конструкция представляет собой причудливую смесь вертикальной и горизонтальной интеграции, а сам сервис AWS позволил вечно убыточному Amazon наконец начать показывать прибыль, генерируя сейчас половину операционной прибыли компании. А сам уникальный подход компании - создание замкнутой экосистемы и “выжигание” конкуренции - позволяет аналитикам предполагать, что Amazon может стать первой в мире компанией с капитализацией в триллион долларов.

Facebook

Развивался по схожему сценарию и Facebook, запустившийся с фокусом на студенческие кампусы, а теперь охватывающий большую часть интернет пользователей в мире. Но позиция крупнейшей социальной сети сама по себе никогда не устраивала Цукерберга. Видя насколько быстро инновации могут ломать некогда казавшиеся нерушимыми модели, Цукерберг раз за разом совершал смелые шаги по горизонтальной интеграции. Тут и покупка Instagram за казавшуюся тогда невероятной цену в $1 млрд. (теперь это сделку можно назвать визионерской, как когда-то покупку Google’ом начинающего YouTube или Android), и поглощение WhatsApp за в 20 раз большую сумму. В последние же годы компания начала активно усилять “вертикали” - это и покупка Oculus и последовавший за ней поход в виртуальную реальность, и тесты платежных сервисов, и программы бесплатного интернет доступа для развивающихся стран. Можно сказать, что Facebook находится еще в самом начале поиска правильной модели интеграции своего бизнеса, но очевидно, что Цукерберг смотрит намного дальше текущей рекламной модели.

Uber

И конечно же нельзя не сказать про Uber, начинавшей с ниши дорогих “черных” такси, а потом в порыве горизонтальной интеграции захватившем все смежные сегменты - от райдшэринга до доставки всего и вся. А теперь пришло и время вертикальной интеграции - два года назад Uber начал разработку собственных технологий самоуправляемых авто, наняв в штат несколько сотен инженеров и робототехников. А в сентябре 2016 компания приобрела 10-месячный стартап Otto за $680мм, разрабатывающий технологии для создания самоуправляемых грузовиков.

Вообще, вертикальная интеграция не что-то новое. В начале 20-го века многие предприниматели не видели иного пути получения конкурентных преимуществ. Компании массово покупали поставщиков (upstream интеграция) и дистрибьюторов/продавцов (downstream интеграция). В своей книге Генри Форд писал, что вертикальная интеграция являлась ключом к успеху его бизнеса. И какая это была интеграция - в те времена Ford владел угольными месторождениями, добывал железную руду, оперировал лесопилками, производил резину, строил железные дороги, производил стекло, имел парк судов и делал многие другие вещи in-house. Но с тех пор цепочки поставок значительно улучшились, экономика глобализовалась, усилилась конкуренция между поставщиками и прочими контрагентами, и большая часть компании стала искать специализации. Фокус сместился на развитие ключевых компетенции.

Пережила трансформацию и ИТ отрасль. С появлением независимых производителей программного обеспечения в 80-е, в индустрии началось массовое разъединение производства железа и софта. К концу десятилетия многие технологические гиганты из лидеров превратились в догоняющих. Героем того времени безусловно была Microsoft, которая стала самой дорогой компаний в мире благодаря узкому, как казалось на тот момент, фокусу на нише операционных систем. Видя ошеломляющий успех Билла Гейтса, многие технологические компании последовали примеру и постарались избавиться от значительной части непрофильных бизнесов. Например, для IBM те годы прошли в попытках удержать бизнес, который на уровне ОС уничтожила Windows, а на уровне чипов - Intel. К слову, пара WinTel так до сих пор доминирует на десктопах (хотя обе компании и пропустили эпоху mobile).

В 1996-м году Гейтс опубликовал на сайте Microsoft знаменитое эссе “Content is King”. Выражение придумал не сам Гейтс, но именно с его подачи оно прочно вошло в обиход любого современного маркетолога. Начиналось эссе словами - “Контент - это область, где я ожидаю создания наибольшего количества денег в интернете”. Правда сама Microsoft в эпоху Стива Балмера, сменившего Гейтса на посту СЕО в 2000-м году, революцию онлайн контента решительно пропустила. До первого серьёзного шага в этом направлении компания пришла лишь спустя 20 лет с покупкой LinkedIn в этом году за $26 млрд. До этого Microsoft пыталась много раз выстроить те или иные вертикали. Но единственным по настоящему удавшимся проектом в этом направлении является Xbox, мало помогающий основному бизнесу компании (а это Microsoft Office). Правда с приходом на роль СЕО Сати Наделлы, компания похоже вернулась в строй и теперь готова к вертикальной интеграции с новой энергией. Тут и первый в истории серьёзный профессиональный конкурент iMac - Microsoft Surface Studio PC, и в чем-то по настоящему прорывные очки дополненной реальности HoloLens.

Многие современные ИТ гиганты шли к вертикальной интеграции годами, если не десятилетиями, но есть одна компания, которая никогда не изменяла себе в таком подходе. И то, что в свое время чуть не привело Apple к банкротству, к началу 2000-х помогло компании вновь вернуться на олимп мира технологий. Выяснилось, что пользователи готовы платить премию за хорошо интегрированные продукты, простота использования для многих перевешивает сложности кастомной настройки, а больший контроль за цепочкой производства означает лучшее качество продукции.

Чипы произведенные Apple

Но вертикальная интеграция является экономически целесообразной, пока бизнес продолжает оставаться инновационным и опережает конкуренцию. В конце 80-х Apple пострадала от роста популярности Windows и дешевых PС. Компании потребовалось 15 лет и возвращение Стива Джобса для того чтобы вновь стать релевантной. На данный момент Apple скорее применяет гибридную модель, найдя баланс между вертикальной интеграцией и аутсорсингом. Не секрет, что основным подрядчиком компании является тайваньский Foxconn, где работает 1.3 млн. человек, а сам контрактор по выручке является третей по размеру ИТ компанией в мире. По иронии, сразу после самой Apple и Samsung.

Именно Apple образца позднего Джобса можно благодарить за возвращение вертикальной интеграции в моду после продолжительного забвения. Тут и единственная среди автопроизводителей технологическая Tesla со своей гигафабрикой (пусть и запущенной пока на 5%). И вышеупомянутый Amazon со своим парком самолетов и роботами-погрузчиками (а еще большим набором облачных сервисов, рекламными сетями, консьюмерскими электронными девайсами, киностудией и пр.).

Нельзя забыть и о Netflix, планирующей потратить в 2017 на производство контента большую часть своей выручки - $6 млрд. И, конечно же, Google, запускающий мобильного оператора, производящий свои телефоны и одновременно пытающийся решить проблемы мира.

Пришедший на смену Джобсу Тим Кук продолжил заниматься тем, что делал все свои 13 лет в Apple будучи операционным директором - повышать эффективность, удерживать невероятно высокую маржу, управлять продажами. Но про инновации при Куке компания забыла совсем. И теперь уже Apple вынуждена догонять своих заклятых конкурентов из Google, а скоро и Microsoft. Вертикальная интеграция требует не только отлаженных операций, но и четкого долгосрочного видения. И если разобраться, то самые успешные вертикально интегрированные бизнесы современности - Apple, Amazon и Tesla - как раз построили такие лидеры. Чего только стоят прошлогодние споры между акционерами Tesla, после того, как Элон Маск предложил слияние Tesla и SolarCity, где он также был со-основателем и председателем совета директоров. Слияние производителя электрокаров и компании, генерирующей солнечную энергию еще несколько лет назад могло показаться чем-то из ряда фантастики. Даже сейчас, после согласования Маском сделки на $2 млрд. с другими акционерами, до сих пор не верится, что ему это удалось. Как, впрочем, удавалось до него и Безосу в Amazon, когда тот запускал облачные сервисы, и как когда-то именно визионерство Джобса помогло Apple стать самой дорогой компанией мира.

Но если для уже состоявшегося бизнеса вертикальная интеграция зачастую является логичным шагом, то в среде стартапов такой подход долгое время являлся чем-то вроде табу. Попытка контролировать весь value chain в условиях ограниченных ресурсов казалась утопичной, а инвесторы предпочитали видеть узко направленные продукты и сервисы стартапов. Но достижения крупных технологических компаний вновь сделали данную стратегию популярной. При этом, до сих наибольшие успехи вертикально интегрированные стартапы показывали в онлайн коммерции. Обычно такие компании сами производят и сами же реализуют свою продукцию. Здесь и Warby Parker, и Bonobos, и Casper, и Shoedazzle и многие другие.

Но пожалуй, апогеем вертикальной интеграции стартапов стала покупка Harry’s (аналог Dollar Shave Club, приобретенного в 2016 Unilever за $1 млрд.) немецкой фабрики по производству бритв. Все бы ничего, но стартапу, продающему по подписке бритвы, на момент покупки обошедшейся в $100 млн. было всего 10 мес., тогда как завод успешно производил бритвы более 90 лет.

То что делают модные вертикально-интегрированные стартапы в мире онлайн коммерции, давно сделал основатель Zara, Амансио Ортега. Полный контроль над цепочкой производства и дистрибуции товара, позволили материнской компании Zara - Inditex - вырасти в крупнейшего одежного ритейлера в мире. Учитывая, что в штатах проникновение онлайн в одежде уже превышает 25%, молодые компании мечтают повторить успех Zara в сегментах с низкой эффективностью. По иронии судьбы, лучше всего у стартапов получается бороться с такими же вертикально интегрированными бизнесами, которые использовали в свое время преимущества данной модели, чтобы выдавить с рынка всех конкурентов. Чего только стоит монополия на рынке очков или олигополия на рынке матрасов в США. В мире очков Luxottica производит на одном и том же заводе (а иногда и линии) очки брендов Prada, Chanel, Dolce & Gabbana, Versace, Burberry, Ralph Lauren, а еще Rayban, Oakley и многие другие. Если нужна онлайн метрика - то это 500 млн. аудитории носящей очки одной компании. Или 80% сегмента основных брендов. Но чтобы еще сильнее контролировать цепочку value chain, Luxottica скупила значительную долю розничных сетей продающих очки в США. Что в итоге обеспечивает компанию практически полной свободой в ценообразовании своей продукции (гросс маржа Luxottica достигает 70%).

Понятно, что такая ситуация не могла не привлечь внимание предпринимателей, которые теперь по всему миру пытаются повторить успех вертикально-интегрированных Warby Parker, начинавших продавать собственные очки в онлайне, а теперь открывающей десятки офлайн магазинов в год (при том, что уровень продаж во флагманских магазинах на квадратный метр по слухам обходит показатели былых лидеров - Apple и Tiffany).

При этом, несмотря на возможные преимущества, стоит помнить, что вертикальная интеграция обычно исключительно сложна в имплементации. Цена ошибки при интеграции различных сегментов бизнеса в одной компании велика, а развернуть недоделанную интеграцию крайне затруднительно. Более того, сложносоставные компании часто стоят меньше вместе, чем они бы стоили по отдельности. Можно вспомнить хотя бы спиноф TripAdvisor от Expedia, когда выделенный из транзакционного контентный бизнес трэвел гиганта обошёл по капитализации материнскую компанию в течение полутора лет после своего IPO в 2011 году.

Обычно считается, что вертикальная интеграция имеет наибольшей смысл на слабо коммодитизируемых рынках, в тех сегментах, где высока доля уникальных разработок. Поэтому чаще вертикальный подход применяется в инновационных отраслях, особенно тех, где ещё не сформировались свои стандарты. Из последних примеров - это в значительной степени индустрия виртуальной реальности. Ключевые игроки - такие как Oculus, NextVR, Jaunt, а также и их российские аналоги Prosense и Fibrum - отчасти вынуждены находиться сразу в нескольких сегментах.

Верно и обратное - сочетание пусть и комплиментарных, но не имеющих ярко выраженных конкурентных преимуществ, бизнесов, далеко не всегда приводит к успеху. Достаточно вспомнить сделку между AOL и Time Warner в начале 2000-х. Как и сейчас в случае с покупкой Time Warner AT&T, основным лейтмотивом той сделки являлся доступ к контенту. Сегодня кажется невероятным, что когда-то провайдер интернета с выручкой в менее чем $8 млрд. купил одну из крупнейших медиа компаний мира за $164 млрд. Та сделка была признана худшей в корпоративной истории, а сама идея слияния была много раз раскритикована.

Но уроки прошлого быстро забываются и вот опять история повторяет себя - как когда-то AOL (которых недавно купил Verizon, основной конкурент AT&T) решил, что одного интернета ему мало и нужен контент для того, чтобы забить свои каналы, так и сейчас AT&T верит, что вертикальная интеграция в контент позволит им получить значительные конкурентные преимущества. Верит похоже и Мегафон - но откровенно говоря, в покупке Mail.Ru - контролирующей почти весь социальный трафик в России - видно намного больше логики, чем в попытках американских телекомов выстроить свою контентную вертикаль за счет стагнирующих бизнесов.

Помимо холдинговой формы организации международного бизнеса развивается вертикальная интеграция, при которой хозяйствующие субъекты корпоративной структуры начинают дополнять друг друга так, что продукт одной отрасли используется в другой для производства готовой продукции. В основе такого типа интеграции лежит технологическая неделимость производственных процессов.

Современные мировые транснациональные вертикально интегрированные компании представляют собой гигантские, многоуровневые, географически распределенные многофункциональные производственно-коммерческие системы, аккумулирующие огромные финансовые ресурсы, способные вкладывать их в инновационные разработки, НИОКР. Зачастую в своей международной экспансии ТНК применяют механизм вертикальной интеграции. Применение стратегии вертикальной интеграции особенно характерно для ТНК определенных отраслей, в частности энергетики, металлургии, автомобилестроения и др.

Применение стратегии вертикальной интеграции позволяет значительно сократить издержки за счет эффекта масштаба и иных экономических результатов, характерных для вертикально интегрированных структур, значительно сэкономить на транзакционных издержках. Это позволяет решить основную задачу, непосредственно стоящую перед любой бизнес-структурой - значительно повысить конкурентоспособность, которая в большой степени определяется способностью компании управлять собственными издержками.

Законодательством большинства стран предусмотрены различные способы объединения хозяйствующих субъектов и консолидации активов, применение которых зависит от ряда факторов. Наиболее часто в международном бизнесе вертикально интегрированными компаниями, диверсифицирующими свой бизнес в различных направлениях, в том числе в вертикальном, применяются стратегии слияния и поглощения, связанные с корпоративной реструктуризацией и приобретением новых компаний. Юридический состав универсального правопреемства в процессе присоединения (поглощения) включает в себя совокупность следующих юридических факторов:

• принятие присоединившимся юридическим лицом решения о реорганизации и форме присоединения к другому юридическому лицу;
• принятие принимающим юридическим лицом решения о поглощении другого юридического лица (присоединяющегося);
• получение согласия антимонопольного органа (в случаях необходимости);
• заключение между принимающим и присоединяющимся юридическими лицами договора о присоединении (поглощении);
• составление передаточного бухгалтерского баланса, отражающего состав и стоимость передаваемого имущества;
• заключение договоров, опосредующих передачу комплекса прав и обязанностей (авторских, об уступке патента, о передаче исключительного права на фирменное наименование и др.);
• фактическая передача имущества, прав и обязанностей присоединяющегося юридического лица принимающему юридическому лицу, оформляемая передаточным актом; составление сводного бухгалтерского баланса;
• прекращение присоединяющегося (поглощенного) юридического лица (исключение из государственного реестра юридических лиц). Общая сумма сделок, объявленных российскими компаниями

в 2011 г., составила 71,1 млрд долл. США. Таким образом, исключая приобретение Weather Investments компанией «ВымпелКом» за 20,7 млрд долл. США, вошедшее в число десяти крупнейших сделок в мире в 2010 г., общая сумма сделок снизилась на 8% (рис. 3.3).

На российском рынке слияний и поглощений по-прежнему заключаются преимущественно внутренние сделки. В 2011 г. приобретение иностранными компаниями российских активов составило 20% всех сделок, а доля сделок по покупке иностранных активов российскими компаниями достигла 10%, в основном благодаря сделкам в секторе телекоммуникаций и СМИ и секторе металлургии и горнодобывающей промышленности (более половины всех сделок по приобретению иностранных активов было заключено именно в этих секторах).

Следует отметить, что стратегия вертикальной интеграции имеет ряд положительных черт, но в то же время не лишена недостатков (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Достоинства и недостатки стратегии вертикальной интеграции

Окончание табл. 3.1

Российские бизнес-структуры различных отраслей активно приобретают активы за рубежом - компании, выполняющие реальные экономические функции, все чаще экспансия российского капитала производится в реальный бизнес - производство, переработку и сбыт продукции.

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных вертикально интегрированных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компании, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.

В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, поскольку ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства. Основные задачи, которые решаются с помощью диверсификации:

• повышение функциональности участников вертикально интегрированной компании путем гармоничного встраивания в него новых компаний. Кроме того, приобретаемые компании выступали как самостоятельные центры прибыли, поскольку их услугами пользовались и сторонние компании. В некоторых случаях этот процесс осуществлялся путем выделения из основного предприятия холдинга подразделения (цеха), которое изначально было призвано удовлетворять потребности основного производства, но со временем наращивало мощности и открывало для себя внешний рынок за пределами группы;
• значительное снижение рисков ведения хозяйственной деятельности, причем здесь имеют значение и экономические, и политические риски. С одной стороны, приобретение новых предприятий позволяет сгладить неизбежные ежегодные колебания выручки. С другой стороны, оно позволяет оградить компанию от страновых и политических рисков;
• приобретение новых предприятий с целью их перепродажи по более высокой цене. Такая стратегия наиболее характерна для групп, в центре которых стоит финансовое учреждение - банк (в первую очередь это «Ал ьфа- труп п /ACCESS- РЕНО В А» и «АФК Система»). Повышение цены актива достигается за счет смены менеджерского состава, переориентации производства на выпуск более прибыльной продукции, внедрения и стандартизации качества на предприятиях по системе Международной организации по стандартизации, снижения издержек в технологическом процессе. После этого акции предприятия выводятся на фондовую биржу, а средства, вложенные в него, возвращаются. Однако поводом для подобных инвестиций может служить и необходимость использования временно свободных денежных или материальных ресурсов, которые не могут принести существенной выгоды при вложении в основное производство;
• решение о проведении вертикальной интеграции, принимаемое с целью получения экономии на масштабах производства, позволяет производить и продавать продукцию с издержками, уровень которых оказывается ниже складывающихся рыночных цен. Вертикальная интеграция дает возможность добиться других стратегических конкурентных преимуществ: налаживания гарантированных каналов сбыта и условий поставок; обеспечения независимости от конкурентных угроз других компаний; осуществления технологических усовершенствований за счет совместных разработок с предприятиями, интегрированными в структуру компании, и использования результатов НИОКР; реализации возможностей диверсификации продукции и интернационализации бизнеса; развития единой системы информационного обеспечения бизнеса с объединением знаний о рынке.

Рост конкуренции заставляет руководство вертикально интегрированных компаний следовать по пути дальнейшего объединения. Для субъектов современной экономики, включая естественные монополии, характерен высокий уровень концентрации капитала, что дает возможность осуществлять в крупных масштабах вертикальную интеграцию производства и реализацию товаров и услуг. Такая интеграция, позволяющая внедрять передовые организационные технологии, способна существенно снижать транзакционные издержки монополиста, а значит, и себестоимость продукции. В конечном счете от этого выигрывает потребитель. Напротив, искусственная поддержка слабых, менее эффективных производителей под лозунгом внедрения конкуренции с точки зрения издержек фактически ложится на плечи потребителей. Не случайно современная научно обоснованная антимонопольная политика переносит центр тяжести с борьбы с монополиями как организациями на борьбу с монополизмом как явлением, точнее, на пресечение злоупотребления монопольным положением.

В процессе консолидации компании переходят на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий. На практике это выражается в создании и внедрении общих для компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, также как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом. Усилия компании в области создания единой плановобюджетной системы призваны обеспечить:

• единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
• возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;
• постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
• работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки компаний является переход в их деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке сырья и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегический и оперативный уровни. На уровне центральных аппаратов компаний должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, необходимо выносить на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает прежде всего контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата компании на каждом из этапов, проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных компаний является рациональная организационная структура, т.е. тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий. Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек - директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности - маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры - требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент - руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому, либо по географическому принципу. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний, поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, поэтому становится необходимым внесение изменений в организационную структуру компании, что проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней среды компании. Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии.