Главная › Кормление › Наличие организационной структуры и культуры характеризует. Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать"

Наличие организационной структуры и культуры характеризует. Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать"

Феномен организационной культуры представляет собой совокупность определенных элементов (компонентов.) Во-первых, это организационные ценности. Они являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценности и нормы – это:

Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);

Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и т.д.).

Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условием является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.

Следующий компонент организационной культуры – это философия организации, т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

Третий компонент организационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.

Четвертый компонент – легенды и мифы.

Пятый компонент – обычаи.

Шестой компонент – нормы и стиль поведения.

По мнению других исследователей, культура включает в себя следующие компоненты:

Характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

Нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания; к нормам относятся так называемые:

- «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

Психологический климат в организации

Первый, наименее обнаруживаемый и глубинный уровень, представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Недаром немалые трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители различных мировоззрений. В таком случае возникает почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры.

Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если соответствующего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента, космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж.

В свою очередь, Эдгар Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культуры, в основе ее лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений (Рис.1.1).

Рис.1.1 Структура организационной культуры Э. Шейна

Данные, скрытые и принимаемые на веру предположения, направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного, и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень – это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии...), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной куль туры.

Основные свойства организационной культуры представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Свойства организационной культуры

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Выступая развивающейся, организационная культура обладает свойством динамичности и в своем движении проходит определенные стадии (Рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Стадии развития организационной культуры

На каждой из представленных стадий проявляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем, однако различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более или менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких организаций являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» в становлении карьеры, достоверность и полнота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и вознаграждаются, что рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать развитию такой быстрорастущей организации, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего, на власть и статус, самоутверждение, иерархию единоначалия. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не вынудят организационную культуру измениться.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

Структурированность организационной культуры означает строгое иерархическое подчинение ее элементов, обладающих своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Организационная культура обладает также свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность организационной культуры означает, что внутри ее может быть много локальных структур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным и национальным группам и т.д.

Организационную культуру не следует трактовать как монолитный феномен, как представления, одинаково воспринимаемые всеми сотрудниками организации. В частности, характер и содержание труда могут культивировать специфические методы поведения, ценности, а это, в свою очередь, формирует особую субкультуру (например, рабочие могут обладать иными убеждениями, нормами и поведением по сравнению с управленческим персоналом).

Разделяемость является еще одним важнейшим свойством организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве собственных.

Уровни организационной культуры

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название "организационная идеология". Он особо подчеркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя бее культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный", уровень включает новые ("фундаментальные") предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик (таблица 30.1).

Таблица 30.1. Характеристики организационной культуры по Харрису и Морану
Характеристика организационной культуры	Что понимается подданной характеристикой.
Осознание себя и своего места в организации	одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление
Коммуникационная система и язык общения	использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации
Внешний вид	одежда и представление себя на работе
Что и как едят работники	организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания
Осознание времени	степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это
Взаимоотношения между людьми	по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям
Ценности и нормы	что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
Вера	вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение
Процесс развития работников	Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин
Трудовая этика и мотивирование	отношение к работе и ответственность за нее, качество и оценка работы, вознаграждение

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Компоненты организационной культуры, по которым строится оценка:

1. Внешние характеристики.

2. Общий стиль лидерства в организации.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели.

Формирование организационной культуры

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поисков и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

· находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое "новое определение себя", став самостоятельной компанией.

Взаимодействуя, члены группы организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

· деловая среда в целом и в отрасли в частности;

· образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на "тележечную" сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Федеральное агентство по образованию

Пермский государственный технический университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

по организационному поведению

на тему: Характеристики организационной культуры

Выполнила студентка

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Специальность:

Менеджмент организации

Проверил преподаватель:

Введение 4

Характеристика предприятия 5

Основные параметры организационной культуры 8

Развитие организационной культуры 9

Развитие организационной культуры «Практической Магии» руководство проводит через обучение работников, а также мотивирование их деятельности, в основном это материальное стимулирование. 9

Знания, навыки, умения работники приобретают на семинарах, обучениях, которые проводят представители компаний-поставщиков. На этих семинарах повышается уровень знаний по ассортиментному ряду, специфике производства товаров, качественным характеристикам. 9

Регулярно проводятся тренинги по технике продаж, предпродажной подготовке товаров, техники выкладки товаров. 9

Работник ожидает от организации достойную заработную плату, карьерного роста, понимания и сотрудничества, а так же хороших условий туда. Во всей сети «Практическая Магия» существуют такие конкурсы как: «Лучший отдел», «Лучший продавец», «Хеллоуин». Победители этих конкурсов получают призы..Так же в организации существуют такие льготы как, декретный отпуск, оплачиваемый больничный, оплачиваемый очередной отпуск. 9

Предложения, по улучшению результатов работы персонала. 14

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как: 14

Заключение 16

Список использованных источников 17

Введение

Человек – это субъект культуры; в своей деятельности, поступках, мыслях, переживаниях он опирается на общечеловеческие, духовные и нравственные установки; культура, как онтологические корни, которые питают и взращивают личность, обеспечивая человека образцами и средствами решения личностных задач.

Носителями организационной культуры являются ее сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей, и становиться атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Для характеристики организационной культуры выбранного предприятия необходимо разобрать следующие пункты:

Представить краткую характеристику организации.

Описать основные параметры организационной культуры на предприятии и определить их влияние на трудовое поведение.

Охарактеризовать действия руководства по развитию организационной культуры.

Представить предложения, направленные на улучшение результатов работы персонала.

Характеристика предприятия

«Практическая Магия – сеть парфюмерных супермаркетов» ЧП Кошляк отдел ЦУМ, является магазином из торговой сети самообслуживания «Практическая Магия», включающая 33 отдела в городе Перми и 6 магазинов в других городах области.

Основной деятельностью сети является продажа бытовой химии, косметики, парфюмерии. Режим работы отдела 11 часов, что определяет сменный график работы (две смены по 10 часов). Магазин самообслуживания отличается возможностью выбора для покупателя, то есть задачей работников такого магазина является предоставление товаров отвечающих требованиям покупателя. Организация (отдел) имеет линейную структуру управления, при которой всей полнотой власти обладает руководитель конкретного отдела, осуществляющий непосредственное управление всеми сотрудниками. Если брать во внимание стиль управления, то предпочтительным является директивный стиль, при котором решения принимаются руководителем индивидуально. При таком управлении преобладают административные методы воздействия, строящиеся на формальных, традиционных средствах стимулирования и мотивирования труда работников: система премирования, поощрения, штрафов, наказаний. Численность персонала отдела насчитывает 25 человек. В структуру работников входят: продавцы – консультанты, продавцы – кассиры, старший отдела, старший смены, операторы ПК. График работы для продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, операторов ПК скользящий – 4 через 2. График работы старшего отдела - вторник-суббота, воскресенье, понедельник – выходной; старшего смены – воскресенье – четверг, пятница, суббота – выходной; график смен – скользящий.

Если брать во внимание половозрастной состав сотрудников, то преобладающим полом является женский, а возраст колеблется в пределах от 18 до 25 лет. Образование большинства работников не выше средне профессионального, встречаются, и такие которые имеют только среднее образование, некоторые работники имеют высшее образование, но не связанное с торговлей, в основном – это студенты заочного отделения.

В организации система продвижения по службе представлена в виде категорий, начиная с 3 и заканчивая 1 категорией. Различающиеся между собой размером оклада, мерой самостоятельности при принятии решения, ответственности.

В организации существует высокая степень неопределенности. Зачастую работник даже не знает целей своей организации, которые она стремиться достичь, не говоря уж о мисси организации. Хотя каждому работнику выдают должностную инструкцию, за соблюдение которой они расписываются в специальном журнале. Должностная инструкция продавца представляет список обязанностей по выполнению работы, причем этот список детально характеризует всю сущность деятельности работника. Зафиксированы также права работника и организации. Контроль над соблюдением обязанностей осуществляется непосредственно старшим отдела, а также старшим смены. Если раньше перерыв на обед не регламентировался, то в последнее время сотрудники расписывались уже за ознакомление с новой должностной инструкцией, в которой четко распределено время для обеда и отдыха.

К нормативным документам в области управления персоналом также относится положение о премировании работников – это также является нововведением, если раньше зарплата состояла из должностного оклада, а также стимулирующей надбавки, которые зависят от категории работника, то теперь к этому добавилась премия в размере 12% от суммы должностного оклада. Начисление премии зависит от качества работы каждого работника. За качеством и надлежащим исполнением трудовых обязанностей следит старший сменой, которая в конце каждой рабочей недели заполняет на каждого сотрудника оценочный лист, в нем отражены замечания к работе сотрудника. Если работа сотрудника не удовлетворяет руководителя он вправе снизить размер премии или лишить ее совсем. При этом сотрудник заблаговременно об этом не осведомляется, а узнает только при получении зарплаты. Этот оценочный лист играет важную роль при аттестации сотрудников.

В организации практически отсутствует стабильность персонала по причине высокой текучести кадров. Из-за высокой текучести кадров изменилась и программа найма и отбора персонала. При приеме на работу учитывается только возраст работника, следовательно, отбора практически нет, а есть только привлечение и найм.

Основные параметры организационной культуры

Организационная культура включает в себя множество характеристик, но основными параметрами культуры являются:

Внешняя атрибутика организации (стиль одежды сотрудников, форма их поведения и т.п.) т.е. то, что заметно покупателю;

Внутренняя среда организации (различные подготовки сотрудников, их жизнь внутри организации: взаимоотношения, устои сотрудников, коммуникации) т.е. то, что стимулирует их к работе в этой организации;

Развитие работников, их обучение и мотивирование.

В целом организационную культуру «Практической Магии» можно отнести к бюрократическому типу. Организация направляется сильным руководством, оно определяет лидеров и направления деятельности, желания и интересы отдельных работников подчиняются интересам организации.

Не получая от организации никаких стимулов и компенсаций сотрудник теряет мотивы к совершению своих должностных обязанностей. Находясь в плохих отношениях с коллективом, и ничего при этом не происходит с обеих сторон, работник теряет свое место в нем, а потом и место в организации. Не удовлетворяя своих личных потребностей (карьерный рост, уверенность в завтрашнем дне и т.п.) человек так же теряет мотивы работы, и более того, он начинает искать лучшую работу.

Развитие организационной культуры

Развитие организационной культуры «Практической Магии» руководство проводит через обучение работников, а также мотивирование их деятельности, в основном это материальное стимулирование.

Знания, навыки, умения работники приобретают на семинарах, обучениях, которые проводят представители компаний-поставщиков. На этих семинарах повышается уровень знаний по ассортиментному ряду, специфике производства товаров, качественным характеристикам.

Регулярно проводятся тренинги по технике продаж, предпродажной подготовке товаров, техники выкладки товаров.

На предприятии материальное стимулирование происходит через:

заработную плату, повышение категории;

премии (за личные достижения, за перевыполнение плана);

продажа товаров своим сотрудникам со скидкой, предоставление товара «под зарплату»;

двойная оплата за работу в праздничные дни.

Заработную плату работник получает по своей категории, поэтому если в ходе аттестации у работника повышается категория (аттестация происходит каждые шесть месяца), то его производительность повышается.

В отделе уровень премии зависит от итогов деятельности за прошедший плановый период. Поэтому, если отдел не перевыполнил план, то сотрудники получают обычную премию 12% (за личные достижения). При перевыполнении плана сотрудники получают еще одну премию к 12% «за перевыполнение плана». Конечно, сети будет невыгодно выплачивать премию, если план был не перевыполнен, поэтому работники заинтересованы в перевыполнении, хотя это происходит только за счет новых сотрудников, которые еще «морально не устали» от этой работы. Но если все-таки не получилось перевыполнить план, то сотрудники не получат премии и производительность труда снизится. Вследствие этого стимулы перестают действовать.

В исследуемой организации используется пятибалльный рейтинговый метод оценки персонала. Аттестация проходит каждые шесть месяцев, о проведении аттестации сообщается за одну неделю до первого этапа. На первой стадии старшие отделов предоставляют руководителю отдела персонала оценочные листы, заполненные на каждого сотрудника. В таком листе содержаться все негативные моменты работы сотрудника: опоздания на работу, прогулы, курение в неположенное время, некачественное исполнение трудовых обязанностей (не выставлен товар, просроченный товар, нет ценников на товар и другие), грубость, агрессия в общении с покупателями, коллегами. Руководитель отдела персонала, используя полученные данные, свои собственные наблюдения, а также данные «тайных» покупателей проставляет баллы в оценочной шкале. В рейтинговой шкале используется 5 показателей деятельности работника: внешний вид, дисциплина, отношение к покупателям, коллегам, скорость выполнения работы, качество работы. На второй стадии проводится тестирование на знание характеристик ассортиментного ряда, знание кассовой дисциплины.

Следующий этап представляет собой собеседование, которое проводит комиссия в составе менеджера руководителя отдела персонала и руководителя отдела развития с каждым сотрудником. В ходе собеседования выявляются положительные и отрицательные стороны работы сотрудника. Беседа носит рекомендательный характер, определяются варианты карьерного роста сотрудника, задачи, достижение которых будет способствовать повышению категории работника.

Практически на каждом этапе проведения аттестации существуют слабые места, которые оказывают нежелательное влияние на результаты оценки.

Во-первых, высока степень субъективизма. Пусть даже самый опытный и беспристрастный человек оценивает работников, не нужно забывать, что он человек, а не машина и у него есть свои предпочтения и свое понимание хорошего и плохого. В данном случае необходимо минимизировать субъективизм до приемлемого уровня, значение которого в меньшей степени способно влиять на результат. Субъективизм проявляется и при оценке руководителем отдела персонала, в основном он ориентируется на информацию, полученную из оценочного листа, его непосредственные наблюдения носят спонтанный характер, как правило, обход каждого отдела осуществляется раз в неделю. К тому же авторитарный стиль управления предполагает отношение к сотрудникам на уровне от плохого от среднего, но встречаются и исключения, это так называемые «любимчики», которые пользуются дополнительными привилегиями и никогда не опасаются за результаты аттестации. Стать «хорошим» для руководителя с авторитарным стилем управления очень сложно, но некоторые добиваются этого, причем разными способами. Понятие хороший сотрудник в данной ситуации не означает, что он такой на самом деле, зачастую это лишь видимость, на самом же деле это может быть очень ленивый и несамостоятельный работник.

Во-вторых, для оценки персонала используется недостаточное количество необходимой информации. Так в оценочном листе отражаются только факты некачественного исполнения работы, недисциплинированность. А положительные моменты, например, работник в течение всей рабочей недели выступал в качестве наставника нового работника, или выходил на работу в свой выходной день, не учитываются. Это в большей степени влияет на мотивацию сотрудников. Поняв, что его деятельность никаким образом не оценивается, он в будущем отказывается от данного типа поведения, считая, что дополнительные физические затраты ни к чему хорошему не приведут.

В-третьих, при оценке используется недостаточное количество показателей, как правило, для каждой должности базовыми являются около10 показателей. Снижение их числа уменьшает затраты времени, но уменьшают и такой показатель оценки как всесторонность.

В-четвертых, нередко случаются такие ситуации, при которых в результате оценки, одному работнику, проработавшему не более трех месяце, повысили категорию, а другому работнику, проработавшему год в данной организации, оставили на прежнем уровне. В данном случае второй работник выражает недовольство данным положением, результатом которого могут явиться как внутриличностный, так и межличностный конфликты. В такой ситуации руководителю отдела пероснала просто необходимо объяснить причины своего решения, определить основные моменты в работе, которыми недовольны оценивающие работника. Такие ситуации встречаются очень часто, и в основном определяют снижение эффективности работы в целом организации.

Подводя итоги данному разделу, можно сказать, что существующая методика оценки персонала с высокой степенью субъективизма, при использовании необходимой информации в недостаточном объеме, является одним из важнейших факторов снижения мотивации, заинтересованности в работе сотрудников. Следовательно, трудовой потенциал сотрудников реализуется не в полной мере, у них появляются пессимистические взгляды на свой карьерный рост, что может привести работника к принятию решения об увольнении, возникают межличностные конфликты, что ухудшает психологический климат коллектива. Перечисленные результаты влияют на снижение эффективности работы организации в целом, на высокий процент текучести кадров, на невыполнение поставленных целей и решение задач.

Предложения, по улучшению результатов работы персонала.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

член организации, способствующей ее успешному функционированию и развитию;

человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

член организации, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами;

работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

человек, преданный организации и способный отстаивать ее интересы;

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а так же степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношениям к индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходимо усовершенствовать несколько факторов материального стимулирования:

Уровень премии работников не должен зависеть от итогов деятельности предприятия за прошедший плановый период;

Работник должен стимулироваться только за ту работу, которую он выполняет.

Так как в магазинах люди работают по 10 часов, и в некоторых магазинах, в которых расположены отделы, или это отдельные точки нет мест общественного питания, то организация могла бы ввести доставку горячих обедов или обустроить мини-кухни. Конечно, это увеличит материальные издержки предприятия, но за такое проявление внимания сотрудники отзывались бы об организации очень хорошо.

На сегодняшний день многие руководители используют творческий подход к стимулированию персонала, вводят различные премии, не касающиеся заработной платы.

Любой человек хочет, чтобы его признали лучшим, чтобы его заметило начальство, к этому все стремятся. Поэтому, можно ввести социальные соревнования. Отдел, добившийся максимальной выручки по итогам квартала, конечно, это будут не единоличные награды, а для всего отдела, получит ценные подарки. С помощью этих соревнований у компании значительно повыситься объем продаж, возрастет конкурентоспособность и командный дух.

Заключение

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры их действий и поведения. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

культуры 9 1.3. Структура организационной культуры 12 1.4. Содержание организационной культуры 14 Глава 2. Корпоративная культура ИНВЕСТСБЕРБАНК (ОАО) 2.1. Общая характеристика предприятия ...

Организационная культура предприятия (4)

Реферат >> Менеджмент

В широком смысле, термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно -технических условий и традиций управления... то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия" . 3 В неформальной системе тоже есть...

Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий - «глубинный» - уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Предлагается рассматривать исследовать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик (табл.14.1.).

Таблица14.1.

Характеристики организационной культуры

Характеристики	Комментарий
1.Осознание работником себя и своего места в организации	Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм
2.Коммуникационная система и язык общения	Использование устной, письменной и устной, невербальной коммуникации, «телефонного права»» и открытости коммуникаций развивается от группы к группе; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций)
3.Ценности и нормы	Нормы как набор предположений и ожиданий в отношений определенного типа поведения, т.е. что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
4.Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная или групповая работа
5.Процесс развития работника и мотивирование	Бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п.
6.Взаимоотношения между людьми	Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов
7.Осознание времени, отношение к нему и его использование	Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это
8.Вера во что-то или расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п.
9.Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т.д.
10.Привычки и традиции в еде	Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, продолжительность, совместное питание работников различных уровней и т.п.

В совокупности данные характеристики отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

структура организации;

система передачи информации и организационные передачи;

мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.