Изо тетрадь. Программы, учебники, рабочие тетради и методические пособия по изобразительному искусству

М. Сторчевой
старший преподаватель кафедры стратегического и международного менеджмента
Высшей школы менеджмента СП6ГУ (С.-Петербург)

В литературе по менеджменту существует ряд интересных концепций, в рамках которых предлагается новое и более корректное понимание фирмы по сравнению с традиционными экономическими подходами. Что нового содержат данные концепции и действительно ли это альтернативные теории по отношению к теории фирмы? Мы предложим краткий обзор концепций, появившихся в области стратегического менеджмента, и попытаемся ответить на вопрос о том, что они собой представляют - альтернативные теории или разновидность общей экономической теории фирмы 1 . Данная статья будет особенно полезна экономистам, которые занимаются теорией фирмы, но не знают, как изучается фирма в различных разделах управленческой науки.
Сначала необходимо рассмотреть общие различия в методологии экономической теории и менеджмента, чтобы последующее обсуждение конкретных управленческих теорий было более корректным и понятным.

Менеджмент и экономическая наука: взаимодействие двух дисциплин

С точки зрения методологии менеджмент и экономическая теория не во всем тождественны друг другу. Во-первых, экономическая теория - позитивная наука, объясняющая поведение экономических агентов, а менеджмент - наука прикладная, основная задача которой - практическое управление организацией для достижения поставленной цели. Во-вторых, в отличие от экономической теории, опирающейся на собственную методологию анализа рационального поведения и конкуренции, у менеджмента нет своей позитивной теории поведения организации. Вместо этого менеджмент заимствует идеи и концепции из различных общественно-научных дисциплин - экономической теории, теории организации, социологии, психологии и т. д. - и неизбежно оказывается междисциплинарной наукой. Поскольку единой системы заимствования и синтеза не существует, фактически действует принцип «берем все, что работает», и каждый автор делает это по собственному усмотрению. Как следствие, в методологии менеджмента существует большое разнообразие риторик и логик, которые зачастую довольно трудно сопоставить друг с другом.
Третье: менеджмент состоит из различных разделов, нацеленных на решение различных задач: общий менеджмент, стратегический менеджмент, управление производством, управление персоналом и т. п., - и каждый раздел менеджмента связан с экономической теорией по-своему. Почти все разделы менеджмента имеют определенную связь с экономической теорией фирмы в том смысле, что она может использоваться для решения конкретных задач общего менеджмента, управления персоналом, управления поставками и т. д. Используется ли она в реальности?
Как показывает опыт, имеют место три случая:

1. авторы экспортируют из экономической науки какие-либо концепции;
2. изобретаются собственные концепции, которые, по сути, аналогичны экономическим концепциям, но более «приземлены»;
3. предлагаются новые концепции, которые с точки зрения экономической теории ошибочны или некорректны.

Второй случай наблюдается более часто, хотя это не самый эффективный путь, потому что неразумно не пользоваться разработанным инструментарием других наук. Однако иногда (как мы увидим ниже) новые концепции в менеджменте становятся успешным применением экономических идей, в ходе которого формулируется новое знание, полезное для реэкспорта обратно в экономическую теорию.
Далее мы рассмотрим ряд концепций, разработанных в области стратегического менеджмента и связанных с вопросами, на которые отвечает экономическая теория фирмы: природа, границы и структура фирмы. При этом мы попытаемся определить, как соотносятся эти концепции с ответами, которые дает экономическая теория фирмы, и можно ли извлечь из данных концепций новое знание для последней.

Представления о фирме в первых концепциях стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это принятие ключевых решений о деятельности фирмы: выбор бизнеса, которым будет заниматься фирма, и выбор конкурентной стратегии, которая позволит получить прибыль. Эти решения напрямую затрагивают основные вопросы экономической теории фирмы - о ее границах и структуре. Какие концепции были предложены для анализа этого вопроса в рамках стратегического менеджмента?
Стратегический менеджмент как наука начал развиваться в 1950-е годы в виде концепций «долгосрочного планирования», а затем «стратегического планирования», которые отражали попытку спланировать направление развития уже существующей крупной организации на несколько лет вперед в зависимости от того или иного состояния экономики 2 . Неудивительно, что вопрос о границах или структуре фирмы в этих теориях практически не рассматривался. Однако по мере насыщения рынков и усиления конкуренции компании столкнулись с проблемой, как и где им придется конкурировать в будущем. Аналитики начали разрабатывать терминологию и язык для анализа того, чем именно должна заниматься организация - какой портфель продуктов она должна выпускать, на какие рынки выходить и т. д. Значительный вклад в этот анализ внесли И. Ансофф (Ansoff, 1965; 1979) и некоторые консалтинговые компании. Ансофф обсуждал внутреннюю структуру компании в терминах «ответственность», «центр прибыли», «экономия от масштаба», однако его анализ был более общим и менее глубоким, чем подход, позже разработанный в рамках экономической теории фирмы. Кроме этого, в первых теориях менеджмента начали рассматривать вопрос о внутренней структуре организации, необходимой для реализации той или иной продуктовой стратегии. Здесь большую роль сыграла работа историка бизнеса А. Чандлера (Chandler, 1962).

Теория позиционирования М. Портера

Следующим серьезным прорывом в области стратегического управления стала концепция позиционирования, разработанная в 1980-е годы М. Портером (Porter, 1979; 1980). Он впервые в стратегическом менеджменте в явном виде использовал термины и концепции экономической теории, а именно - теории организации промышленности (industrial organization). Портер предложил считать задачей стратегического менеджмента определение «позиции» фирмы в отрасли, которая позволит ей получить конкурентное преимущество и увеличить свою прибыль. Эта «позиция» сводилась к выбору продукта, степени его дифференциации, масштаба производства и целевого потребителя - именно эти переменные являются ключевыми в теории организации промышленности. Единственное принципиальное различие между двумя подходами (помимо разной степени формализации) в том, что Портер учит, как не допустить уменьшения прибыли фирмы (в том числе и такой ситуации, когда часть «выгоды» уходит потребителям), а приверженцы теории организации промышленности показывают, как обеспечить максимальную выгоду для общества (прежде всего для потребителей). В остальном аргументация и риторика двух подходов весьма похожи (экономист, который начнет читать книгу Портера, будет постоянно ловить себя на мысли, что он читает учебник по industrial organization).
Портер сформулировал свою теорию в максимально простой и эффектной форме, которая позволяет преподавать ее бизнесменам. Во-первых, он сформулировал концепцию пяти сил конкуренции, которые снижают прибыль фирмы: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-субституты, поставщики, потребители. Выбирать позицию фирмы в отрасли необходимо так, чтобы общее действие этих сил было минимальным. Во-вторых, он предложил три шипа стратегии: абсолютное преимущество в затратах, дифференцирование и фокусирование на отдельном типе потребителей. Данные типы стратегии также опирались на концепции экономической науки (прежде всего, экономию от масштаба и теорию монополистической конкуренции).
Какое отношение теория Портера имела к экономической теории фирмы? Хотя в явном виде Портер не формулировал для себя задачу определить границы фирмы и ее структуру, тем не менее ему пришлось затронуть эти вопросы тем или иным образом. Например, стратегия абсолютного преимущества в затратах непосредственно связана с обсуждением горизонтальных границ фирмы, но Портер не ставит вопрос о них и понимает источники преимущества в затратах значительно шире, чем простая экономия от масштаба (Porter, 1985. Р. 62 - 118). Далее, при обсуждении проблемы диверсификации Портер рассматривает соответствующие изменения внутренней структуры фирмы, которые порождают различные выгоды (например, совместное использование одних активов или подразделений, то есть вновь экономию от масштаба), а также потери (стоимость координации, компромисса, негибкости) (Porter, 1985. Р 317- 349). Здесь Портер максимально близко подходит к проблематике теории фирмы, и хотя он не использует понятие оппортунистического поведения или агентской проблемы, но обсуждает связанные с ними факторы. По Портеру, стоимость координации - это дополнительные затраты, связанные с необходимостью согласовать использование одного актива или отдела разными подразделениями; стоимость компромисса - потери в эффективности деятельности совмещенного отдела, обусловленные тем, что теперь этот отдел не может вникать в потребности отдельного подразделения более глубоко и вынужден жертвовать какими-то из них; стоимость негибкости - замедление реакции на действия конкурентов и возможность перестройки подразделения. Очевидно, что указанные явления тесно связаны с проблемой оппортунистического поведения, но последняя представляет собой отдельный фактор, который усиливает величину всех указанных «потерь». Другими словами, для Портера эти потери существуют уже при предположении, что оппортунистического поведения нет. Как и Ансофф, Портер в своих работах вскользь упоминает о том, что нужна индивидуальная ответственность или участие в прибыли, но за этим не стоит какая-либо теория. Если бы Портер ввел в свой анализ эти концепции, ему пришлось бы добавить еще одну главу в своей книге (а возможно, и не одну).
Таким образом, хотя теория Портера представляла собой глубокий и разносторонний анализ фирмы, в ней затрагивалась лишь часть дилемм интеграции, часть проблем внутренней структуры, при этом анализ оппортунистического поведения отсутствовал. Последний факт неудивителен, поскольку к началу 1980-х годов основные идеи теории контрактов были только высказаны в отдельных научных статьях, но еще не стали общеизвестными для академического сообщества.
Что могла дать теория Портера для экономической науки? В строгом методологическом плане почти ничего, так как она уже была блестящим применением экономической теории к проблемам конкурентной стратегии фирмы, но только экономической теории в ее «дооппортунистической» форме.

Ресурсная концепция фирмы

В конце 1980-х годов сформировался другой подход к изучению источников устойчивых конкурентных преимуществ, в котором акцент сделан не на рынке продуктов, а на рынке ресурсов фирмы (Wernerfelt, 1984). Была высказана мысль о том, что все фирмы неоднородны по своим ресурсам, следовательно, при выборе конкурентной стратегии нужно исходить из конкретных ресурсов фирмы. Кроме того, только редкие и ценные ресурсы, которые не могут быть воспроизведены конкурентами, можно использовать для получения прибыли выше средней в длительном периоде. За несколько лет данная теория приобрела известность и получила название ресурсный подход (resource-based view).
Ряд авторов выступили с уточнением и развитием данной концепции (Barney, 1986; Dierickx, Cool, 1989; и др.). Для более точного описания ресурсов, которые могут стать источником конкурентных преимуществ, была разработана концепция ценного, редкого, не-имитируемого и незаменимого - в английской аббревиатуре VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable) - ресурса (Barney, 1991). Таким может быть практически любой ресурс компании: технология, работники, местоположение, бренд и т. п.
Например, основными VRIN-ресурсами компаний The Coca-Cola Company и PepsiCo, Inc. являются их бренды, так как формулу напитка при современном развитии химии скопировать не составляет особого труда. Основной уникальный ресурс многих успешных розничных магазинов - их местоположение, которое конкуренты не могут скопировать. Основное конкурентное преимущество «Боржоми» - уникальный природный источник. Для технологических компаний VRIN-ресурсом становится сама технология или защищающие ее патенты. Например, уникальная компетенция компании Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей долгое время быть лидером на рынке ЖК-дисплеев, а успешность бизнеса компании DuPont обеспечивалась преимущественно ее патентами.
Другим важным элементом ресурсного подхода стала идея «способности» (capability) или «компетенции» (competence) организации.
В отличие от ресурса, который представляет собой что-то конкретное (патент, оборудование, месторождение и т. п.), способность или компетенция организации заключается в некоторой комбинации ресурсов, людей, организационных структур, знаний, правил и т. п., которая позволяет этой организации делать то, на что не способны другие организации. Эту идею высказывали разные ученые, но действительно популярной она стала после публикации статьи «Ключевые компетенции корпорации» (Prahalad, Hamel, 1990), также направленной на критику «продуктового» подхода к стратегическому управлению.
Например, компания Honda удерживает лидерство в производстве мощных двигателей, что создает ее конкурентные способности на рынках мотоциклов, автомобилей и т. д. Уникальная способность компании Sony - выпускать компактные продукты, то есть помещать большое количество технологической начинки в ограниченный размер. Для Toshiba, которая прочно удерживала лидерство на рынке ноутбуков в 1990-е годы, ключевой была способность делать ноутбуки, не выдающиеся ни по одному из своих параметров, но в совокупности дающие пользователю надежный, качественный продукт. Уникальная способность Toyota - производить качественные автомобили очень быстро и с очень низкими затратами (вспомним подходы «точно в срок» и «бережливое производство»).
Роль ресурсного подхода для стратегического управления и теории фирмы стала предметом оживленных дискуссий. Попытку определить эту роль предприняла К. Коннер (Conner, 1991). В своей методологической работе она сравнила ресурсный подход с пятью устоявшимися концепциями фирмы: теорией совершенной конкуренции, теорией организации отрасли Дж. Бэйна, шумпетерианским подходом, чикагским подходом и теорией трансакционных издержек. Коннер предположила, что в ресурсном подходе от каждой теории берется как минимум одно положение, но одновременно как минимум одно положение каждой теории отрицается.
В целом ресурсный подход можно рассматривать как новую теорию фирмы, предлагающую свое объяснение причин существования фирмы вне зависимости от факторов оппортунизма: фирма может создавать уникальные наборы ресурсов, которые не могут быть воспроизведены с помощью рыночных трансакций другими фирмами. В качестве примера Коннер использовала воображаемую ситуацию, в которой неявное знание может быть использовано в интегрированной фирме, но теряется или не создается в контрактных отношениях 3 .

Стратегическая теория фирмы?

Наиболее решительно настроенные авторы высказались в пользу разработки особой стратегической теории фирмы, которая принципиально отличается от других теорий. Впервые эту идею предложил Р. Рамелт (Rumelt, 1984). Он обратил внимание на то, что стратегический менеджмент с трудом может использовать выводы неоклассической теории, поскольку в последней не учитываются такие существенные факторы, как разнородность ресурсов и причинно-следственная неоднозначность. Разнородность ресурсов означает, что каждая фирма вынуждена работать со своим уникальным набором ресурсов, поэтому не может просто повторить то, что делают другие фирмы, а вынуждена искать свою оптимальную комбинацию этих ресурсов и способ управлениями ими. Причинно-следственная неоднозначность значительно усложняет эту задачу, поскольку фирма заранее не знает, насколько успешной окажется та или иная комбинация ее уникальных ресурсов. Более того, даже успешная фирма не может с уверенностью сказать, какие именно действия привели к успеху, а какие не оказали влияния или оно было отрицательным.
Чтобы преодолеть эту ограниченность, Рамелт предложил формальную микроэкономическую модель отраслевого равновесия, в которой в производственную функцию включена переменная разнородности фирмы, а результат ее деятельности имеет вероятностный исход. Из данной модели Рамелт сделал вывод, что в условиях неоднозначности фирмы предпочтут не входить в отрасль, где имеются устоявшиеся лидеры и где непонятно, как и когда можно будет достичь сопоставимых с ними затрат и качества. Заметим, однако, что формализация в данном случае вряд ли оказалась продуктивным решением, так как, с одной стороны, общий вывод понятен и без математического анализа, а с другой - довольно трудно измерить такие переменные, как «причинно-следственная неоднозначность» или «неопределенность». Вероятно, по этой причине с момента публикации статьи Рамелта никаких значимых выводов с помощью подобного моделирования не сделано.
Позже некоторые авторы вновь использовали термин «стратегическая теория фирмы», но уже не в том смысле, как это делал Рамелт. К стратегической стали относить все теории фирмы, которые появлялись в рамках теории стратегического управления: и ресурсный подход, и концепцию динамических способностей (см. ниже), и вообще чуть ли не весь стратегический менеджмент. Например, по мнению Н. Фосса, стратегическая теория фирмы должна ответить на четыре вопроса: о природе, границах, структуре фирмы, а также ее конкурентных преимуществах (Foss, 1999). Аналогичного «интегративного» подхода придерживается В. Л. Тамбовцев: с его точки зрения, стратегическая теория фирмы включает все множество теорий фирмы (трансакцион-ный подход и пр.), возникших после неоклассики (Тамбовцев, 2010) 4 .
Однако такой «интегративный» подход представляется весьма спорным. Главный аргумент его сторонников заключается в том, что экономическая теория фирмы не учитывает тот или иной важный фактор, а стратегическая теория фирмы его учитывает, и потому это самостоятельная и более совершенная теория. Методологически данное утверждение некорректно, потому что если мы говорим о позитивном объяснении поведения фирмы и выявлении ряда факторов, которые такая теория на определенном этапе развития еще не успела включить в свой анализ, отсюда должен следовать вывод о необходимости скорейшего включения данных факторов в позитивную теорию, а не о создании некоторой «новой» теории с двусмысленным названием. Как было замечено в первом разделе данной статьи, менеджмент использует достижения разных дисциплин, в том числе экономической теории, но нужно ли при этом говорить, что последняя становится частью первого? Более корректно считать, что должна существовать единая позитивная экономическая теория фирмы, которая отвечает на основные вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, а также самостоятельная инструментальная теория стратегического управления, которая может опираться на экономическую теорию фирмы для формулировки практических стратегий создания конкурентных преимуществ 5 . Действительно, нужно признать, что стратегический менеджмент (в лице ресурсного подхода) обогнал экономическую теорию в вопросах объяснения конкурентных преимуществ. Однако здесь нельзя делать методологическую ошибку и провозглашать создание самостоятельной «стратегической теории фирмы». Особенности исторического развития науки не отменяют логических принципов ее методологии, когда рано или поздно надо назвать все вещи своими именами. Новая теория фирмы, которую развивали авторы работ по стратегическому управлению, методологически есть лишь развитие, или расширение экономической теории фирмы.

Вклад ресурсной концепции в экономическую теорию фирмы

Чтобы лучше понять данное утверждение, можно более четко выделить вклад ресурсной концепции в развитие экономической теории фирмы. По сути, ресурсный подход представляет собой некоторую модификацию простой логики расширения 6: не каждое раздвиже-ние границ фирмы выгодно. Неразумно расширять границы фирмы в секторы, для которых фирма не обладает VRIN-ресурсами, так как в длительном периоде в этих секторах не будет прибыли.
Такое развитие основной логики теории фирмы становится еще более содержательным и интересным, если мы применим его к каждой из интеграционных дилемм по отдельности.
Если предприниматель решает дилемму вертикальной интеграции, то он должен принять во внимание не только потенциальный оппортунизм поставщика или заказчика, но и наличие у последнего VRIN-ресурсов. Если поставщик или заказчик является монополистом, то здесь необходима интеграция, а ресурсная аргументация ничего не меняет в теории фирмы. Но если между поставщиками или заказчиками существует конкуренция, то оппортунистическая аргументация не дает поводов к интеграции, чего нельзя сказать о ресурсном подходе.
Если отдельные поставщики или заказчики извлекают дополнительную ренту от более производительных ресурсов, то фирма может присвоить эту ренту, если интегрируется с данными поставщиками.
Обратим внимание: в таком случае решение об интеграции принимают не для борьбы с оппортунизмом, а для расширения - интегрироваться туда, где возможна прибыль в длительном периоде.
Если мы рассмотрим дилемму горизонтальной интеграции, то здесь также учет разнородности ресурсов меняет организационное решение. При горизонтальной интеграции фирма получает выигрыш за счет экономии от масштаба, но ее выигрыш будет больше при интеграции с ресурсами, VRIN-свойства которых выше. Если антимонопольное законодательство разрешает компании иметь долю рынка 30%, она должна постараться приобрести в рамках этих 30% производственные мощности с наилучшими VRIN-характеристиками, чтобы еще больше увеличить свою прибыль за счет рикардианской ренты. Аналогичная аргументация может быть применена к дилемме связанной интеграции - наличие VRIN-ресурсов в поглощаемом секторе усиливает аргументы в пользу интеграции.
В случае с дилеммой конгломератной интеграции, по-видимому, аргументы ресурсного подхода имеют наибольшее значение, поскольку все остальные объяснения в этом случае вообще не работают. Возможно, ресурсная теория конгломерата наиболее правдоподобно объясняет существование успешных конгломератов, которые можно рассматривать как коллекцию VRIN-ресурсов.
В подобной модификации решения дилемм интеграции и заключается основной вклад ресурсного подхода в развитие теории фирмы. Как видно, учет неоднородности ресурсов и различных неопределенностей составляет полезный вклад в развитие общей теории фирмы, но при этом следует подчеркнуть, что ресурсный подход не является самостоятельным, а лишь добавляет новые переменные в анализ экономической теории фирмы. Принятие любого решения об интеграции всегда будет учитывать не только VRIN-выигрыш, но и потенциальные потери от оппортунистического поведения, которые могут перекрыть любые выгоды от интернализации VRIN-ресурсов.

Концепция динамических способностей

Теоретически любая фирма может создать уникальную комбинацию ресурсов для текущей рыночной ситуации и получить преимущество перед всеми конкурентами. Но в длительной перспективе данное преимущество будет потеряно по двум причинам: конкуренты будут пытаться превзойти это преимущество, и раньше или позже у них это получится; технологии и спрос меняются, и вскоре на рынке будет востребован продукт или услуга другого типа. Возникает вопрос: сможет ли данная фирма еще раз повторить свой успех с поиском наилучшей комбинации ресурсов и сохранить (или вновь получить) конкурентное преимущество перед другими фирмами? Для отражения этой теоретической проблемы в 1990-е годы появилась еще одна версия ресурсного подхода, в рамках которой в качестве особого и наиболее важного ресурса фирмы рассматривались так называемые динамические способности (dynamic capabilities) - умение постоянно создавать новые эффективные комбинации материальных и нематериальных ресурсов (Teece et al., 1990). Поскольку любые другие конкурентные преимущества, даже основанные на VRIN-pecypcax, имеют тенденцию к ослаблению по причине действия «естественных сил конкуренции» (А. Маршалл), для сохранения конкурентных преимуществ наиболее важна способность постоянно воспроизводить все новые и новые эффективные комбинации ресурсов.
Например, компания Apple Inc. в течение нескольких десятилетий умудрялась практически постоянно формировать новые комбинации ресурсов и предлагать рынку новые продукты (персональный компьютер Macintosh, настольный лазерный принтер LaseWriter, семейство ноутбуков от Powerbook до МасВоок, плеер iPod и интернет-магазин музыки iTunes, смартфон iPhone, планшетный компьютер і Pad и т. д.), которые практически всегда предлагали рынку революционные концепции и идеи. Однако успех конкретных продуктов Apple был недолговечен по той причине, что конкуренты копировали их. Сначала компания Microsoft повторила в своей операционной системе и офисных приложениях максимально дружественный графический интерфейс Apple, и благодаря более агрессивной ценовой политике и сетевому эффекту смогла захватить большую долю рынка, оставив Apple небольшой нишевый сегмент ее фанатов. После появления революционных і Phone и і Pad другие компании смогли относительно быстро выпустить продукты, не уступающие по качеству. Основным конкурентом стала южнокорейская компания Samsung, предложившая свои смартфоны и планшетные компьютеры, которые в настоящее время продаются в два раза активнее продуктов Apple, постепенно теряющей долю рынка. На этом примере хорошо видно, что удерживать устойчивое конкурентное преимущество компания Apple сможет только в том случае, если будет обладать особыми динамическими способностями, позволяющими постоянно создавать новые комбинации ресурсов, дающие хотя бы временное преимущество перед конкурентами. Однако вопрос о том, в чем именно заключаются эти динамические способности - в уникальных организационных рутинах или индивидуальных талантах выдающихся менеджеров типа Стива Джобса, - остается открытым.
Различие между ресурсным подходом и концепцией динамических способностей хорошо сформулировал В. Катькало (2006). Ресурсный подход более статичен, ценность ресурсов в нем создается экзогенным образом для организации, а ренты определяются объективной редкостью ресурсов («по Рикардо»). Концепция динамических способностей рассматривает конкуренцию как процесс, ценность ресурсов создается внутри компании, а ренты шумпетерианские (имеют временный характер и исчезают по мере того, как конкуренты успевают скопировать инновации фирмы). Однако концепция динамических способностей столкнулась с серьезной критикой различных авторов, указавших на невозможность измерения данного «ресурса» и очень ограниченные предсказательные способности.
Какие выводы следуют різ концепции динамических способностей для экономической теории фирмы? Один из выводов - что в конечном счете наиболее ценным ресурсом для фирмы является топ-менеджер, поскольку именно в нем заключаются динамические способности высшего порядка, которые необходимы для реконфигурации всех остальных ресурсов (Сторчевой, 2006). Однако можно ли на базе концепции динамических способностей сделать какие-то выводы о размере или структуре фирмы? Как использовать эту концепцию для решения интеграционных дилемм? Единственный общий вывод, который можно здесь сделать, заключается в том, что чем более совершенными динамическими способностями обладает фирма, тем более эффективные решения интеграционных дилемм будут найдены. Но никаких конкретных дополнительных выводов, к сожалению, сделать нельзя, и данный факт отражает общую методологическую проблему концепции динамических способностей: она опирается на абстракции такого высокого уровня, который можно использовать для широкого философского дискурса, но невозможно применить для нетавтологичного объяснения реальных дилемм интеграции.
Кроме того, концепция динамических способностей сама могла бы выиграть от использования экономической теории фирмы. В частности, в ней совершенно не учитывается фактор оппортунизма и предполагается, что если личные или организационные ограничения мешают работникам и менеджерам компании быть «динамичными», эти ограничения нужно преодолеть путем создания соответствующих навыков или компетенций. Но почему авторы данной теории уверены, что работники и менеджеры с развитой «способностью к изменениям» в большинстве случаев будут изобретательно и динамично максимизировать прибыль организации, а не свою полезность, рі не придумают соответствующие «новые» способы выполнения этой задачи. Речь может идти как о скромном «отлынивании», так и о полной блокировке изменений, которые связаны, например, с увольнением персонала. Очевидно, что без использования инструментов экономической теории фирмы конструирование «идеальных динамических способностей» фирмы невозможно.

Концепция знаний

Некоторые теоретики подчеркивали важность знаний как ключевого фактора, определяющего конкурентные преимущества фирмы. Данное направление анализа часто рассматривается как развитие ресурсного подхода в стратегическом менеджменте, хотя исторически оно возникло несколько раньше в рамках экономической теории. Приверженцы этой идеи понимают фирму не только как набор определенных ресурсов, но и как коллективные знания и умения, сформированные в ходе развития фирмы и исчезающие в случае прекращения ее существования. В экономической теории подобный взгляд на фирму как на «пул нематериальных ресурсов» выразила Э. Пенроуз (Penrose, 1959). Позже Р. Нельсон и С. Уинтер предложили целую эволюционную теорию, положив в ее основу концепцию «рутин» как способностей фирмы (Nelson, Winter 1982). К сожалению, данная теория не опиралась на методологический индивидуализм и оказалась трудносовместимой с экономической теорией фирмы. В явном виде концепция знаний (knowledge-based view of the firm) была предложена в начале 1990-х годов независимо друг от друга несколькими авторами (Nonaka, 1991; Kogut, Zander, 1992; Foss, 1993; Grant, 1996). И. Нонака подчеркнул роль фирмы как механизма хранения и передачи неявного знания, которое не может быть формализовано. Б. Когут и У. Зандер предложили новый подход, в котором существование фирмы и решение о ее границах объяснялось не влиянием трансакционных издержек, а проблемой хранения и передачи неявного организационного знания. Н. Фосс предложил компетентностную теорию фирмы (competency theory of the firm) как альтернативное объяснение существования и размеров фирмы по отношению к контрактной теории. В этой теории существование фирмы объясняется наличием уникальных компетенций предпринимателя, который «может продавать свои услуги через контракт, а может создать фирму» (Foss, 1993. Р. 136). Границы фирмы определяются тем, что ее компетенции позволяют производить эффективно «больше того же самого» или «больше чего-то тесно связанного», что ведет к горизонтальной интеграции и диверсификации.
Еще одной версией концепции знаний стал подход Р. Гранта. Он исходил из предположения о том, что основное предназначение фирмы заключается не в хранении знаний, а в создании условий для раскрытия и применения индивидуальных знаний ее работников. Позже Грант пытался показать, что фирмы лучше справляются с организацией международной инновационной деятельности, чем альянсы и рыночные контракты (Almeida et al., 2002).
Можно ли считать данные теории «альтернативным» объяснением фирмы? Несмотря на их безусловную оригинальность, ответ будет отрицательным, так как их основные аргументы полностью встраиваются в логику экономической теории фирмы. Знания и компетенции фирмы часто представляют собой неделимое капитальное благо, а процесс их сохранения, улучшения и передачи - неделимый производственный процесс, которые во многих случаях должны быть «погружены» в одну фирму, потому что требуют систематического формального и неформального общения работников. Однако нужно заметить, что хотя знания как особый ресурс и порождают особые контрактные проблемы, достойные отдельного анализа, наиболее продуктивно этот анализ может быть осуществлен в рамках экономической теории фирмы, а не в качестве «альтернативы». Заметим также, что многие реальные фирмы вовсе не построены вокруг знаний отдельных работников или основанного на знаниях производства. Например, парикмахерская или ресторан быстрого питания, транспортная или складская компания не требуют знаний, которых нельзя найти на рынке. Далее, не все дилеммы определения границ фирмы связаны с проблемой знаний. Например, дилемма горизонтальной интеграции не имеет никакого отношения к знаниям, как и многие дилеммы вертикальной интеграции (например, проблема объединения нефтедобывающей компании, трубопровода, нефтеперерабатывающего завода и бензоколонок и многие подобные ситуации). Следовательно, концепция знаний может быть расширением экономической теории, но не может быть ее альтернативой.
Заметим, что в 1996 г. один из основателей этой концепции Н. Фосс опубликовал статью, в которой содержались критика подходов Коннер (см. выше раздел про ресурсную концепцию) и Когута- Зандера как «альтернативных» объяснений существования фирмы и неявный отказ от его собственных аналогичных заявлений в статье 1993 г. Фосс критиковал указанных авторов за технологический детерминизм и признал, что аргументы концепции знаний необходимы, но недостаточны для существования фирмы - должна существовать угроза оппортунистического поведения 7 .

Теория открытых инноваций

Концепция знаний сосредоточена на проблеме создания или сохранения знаний как важнейшего неявного ресурса, который трудно скопировать и который может быть основой конкурентных преимуществ. Однако существуют типы знаний (прежде всего - технологические секреты), которые на самом деле можно без труда скопировать, и здесь возникает проблема защиты знаний фирмы. Во многих случаях защитить ноу-хау через контракты невозможно, поэтому естественным ответом здесь всегда была максимальная вертикальная интеграция, помещающая весь инновационный процесс внутрь фирмы и предотвращающая уход знаний за ее пределы. Разумеется, при такой модели возможны потери эффективности за счет оппортунизма, но они компенсируются выгодами от защиты ноу-хау. Это так называемая концепция закрытых инноваций, которые совершаются в одной большой фирме. Именно так всегда действовали гиганты типа IBM или Siemens, которые сосредоточивали все инновации внутри себя.
Однако, в 1990-е годы все чаще компании стали раскрывать свои инновационные процессы и приглашать к участию в них независимых партнеров и разработчиков. В менеджменте данный подход нашел отражение в виде теории открытых инноваций, сформулированной Г. Чезборо (Chesbrough, 2003; 2006). Согласно этой теории, когда соотношение потерь от вертикальной интеграции и выигрыша от контроля ноу-хау не в пользу расширения границ фирмы, необходимо перейти к системе открытой технологии, где основной инноватор выполняет некоторую центральную функцию в общем процессе и получает вознаграждение за свою работу через патент, лицензию, какие-либо услуги или другой способ монетизации создаваемой ценности. Остальную работу выполняют независимые инновационные фирмы, которые развивают на базе данной технологии свои частные продукты и услуги. При этом возможны две ситуации: центральная фирма разрабатывает базовую технологию и передает ее независимым инноваторам; центральная фирма приобретает разработки независимых инноваторов и интегрирует их в свои продукты.
Например, до 1990-х годов IBM концентрировала разработку всех технологий внутри себя. Действовал так называемый синдром «изобретено не нами» (not-invented-here) - никакие внешние разработки даже не принимались во внимание. В то же время лишь малая часть патентов IBM была востребована в их бизнесе, остальные 90% лежали на полке. В начале 1990-х IBM стала терять рынок персональных компьютеров и получила гигантские убытки, вследствие чего ей пришлось принципиально изменить характер своих инноваций: большинство работников R&D (research and development) были сокращены, а компания стала ориентироваться на использование независимых инноваторов на рынке разработки свободного ПО. Аналогичные изменения произошли и в других компаниях. В 1990-е годы Procter&Gamble перешла к максимальному использованию внешних инноваций. Например, нашла в итальянском городе Болонье кондитерскую фабрику, владевшую технологией нанесения изображений на печенье методом струйной печати, и на ее базе выпустила чипсы Pringles с изображениями и текстом, нанесенными на каждый ломтик. При этом затраты P&G на разработку этого продукта составили лишь незначительную долю от обычного объема, а вывести его на рынок удалось вдвое быстрее, чем если бы продукт разрабатывался самой фирмой.
Некоторые крупные компании даже отразили смену идеологии в замене первого слова традиционного лейбла «R&D» на другой термин, обозначающий сотрудничество с внешними разработчиками. Например, Procter&Gamble назвала свою программу C&D (cooperate and develop, кооперируйся и разрабатывай), a Cisco дала аналогичной программе название A&D (acquire and develop - приобретай и разрабатывай).
Разумеется, концепция открытых инноваций не отменяет полностью логики вертикальной интеграции и концепцию знаний. В разных интеграционных дилеммах эти подходы будут проявлять себя по-разному. Например, если мы говорим о горизонтальной интеграции независимых команд разработчиков, то концепция знаний вряд ли будет пригодна для разработки убедительных аргументов за или против интеграции, а теория открытых инноваций однозначно утверждает, что лучше обойтись без интеграции, так как независимые конкурирующие команды могут работать гораздо эффективнее. В частности, прорывные инновации просто не появятся, если будет существовать одна полностью горизонтально интегрированная фирма.
Если же мы рассмотрим дилемму вертикальной или функциональной интеграции, то здесь априори нельзя сделать универсальный вывод для всех случаев, поскольку знание как ресурс может быть весьма различным и необходимо учесть его тип (кодифицируемость, возможность продать промежуточный продукт знаний на рынке, возможность получить патент и т. п.). Таким образом, концепции знаний и открытых инноваций добавляют важные аргументы в анализ экономической теории фирмы, помогающие анализировать высокотехнологичные отрасли.
Мы рассмотрели основные подходы к изучению фирмы в области стратегического менеджмента и управления знаниями. В большинстве случаев идея того или иного управленческого подхода достаточно органично встраивается в структуру экономической теории фирмы, причем позволяет ее расширить и приблизить к реальности (например, учесть неоднородность ресурсов или обратить более пристальное внимание на роль знаний). Однако создание некоей самостоятельной теории - «стратегической теории фирмы» или «концепции знаний» - представляется методологически некорректным. Если мы говорим о позитивной теории фирмы, отвечающей на вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, то наиболее последовательным и глубоким подходом здесь является экономическая теория фирмы, в которую легко включить дополнительные аргументы типа неоднородности ресурсов или знаний. Это позволяет уточнить выводы самой экономической теории фирмы и дать более фундаментальную и систематическую интерпретацию этих
аргументов. Если же мы говорим о теории стратегического менеджмента как о прикладной дисциплине, то она должна не изобретать свою «кустарную» позитивную теорию фирмы, а опираться на готовую экономическую теорию (при необходимости дополнив ее нужными аргументами) и сосредоточиться на разработке практических инструментов анализа и принятия решений о границах и структуре фирмы. 1 Обсуждение общей экономической теории фирмы см. в: Сторчевой, 2012.
2 Подробное обсуждение эволюции теории стратегического управления см. в: Катькало, 2006.
3 Строго говоря, данный пример весьма актуален, но относится скорее к концепции знаний, которая обсуждается ниже, и слишком узок для общего ресурсного подхода.
4 См. также: Бухвалов, Катькало, 2005; Бухвалов, 2010.
5 Аналогичное мнение о более фундаментальном характере экономической теории высказывал О. Уильямсон (Williamson, 1991).
6 См.: Сторчевой, 2012. С. 60-61.
7 Для обоснования этого Фосс использовал тот же мысленный эксперимент, который в статье 1993 г. подтверждал обратную позицию. Тогда он просил читателя представить общество с абсолютно моральными людьми, где, согласно контрактному подходу, никакие фирмы не должны существовать, но тем не менее они существуют по причине накопленных компетенций. В статье 1996 г. Фосс на основании того же эксперимента делает вывод, что без наличия оппортунистического поведения такое взаимодействие может быть организовано через рыночные контракты.

Список литературы

Бухвалов А. В. (2010). Дискуссия о стратегической теории фирмы // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 3-4.
Бухвалов А. В., Катькало В. С. (2005). Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента // Российский журнал менеджмента. Т. 3, № 1. С. 75-84.
Катькало В. С. (2006). Эволюция теории стратегического управления: монография. СПб.: Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та. .
Сторчевой M. A. (2006). Некоторые сомнения в концепции динамических способностей // Вестник С.-Петербургского ун-та. Вып. 4. С. 176 - 183. (Сер. «Менеджмент»).
Сторчевой M. A. (2012). Экономическая теория фирмы: систематизация // Вопросы экономики. № 9. С. 41 - 66.
Тамбовцев В. Л. (2010). Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 5 - 40.
Almeida P., Song J., Grant R. M. (2002). Are Firms Superior to Alliances and Markets? An Empirical Test of Cross-Border Knowledge Building // Organization Science. Vol. 13, No 2. P. 147-161.
Ansoff I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw-Hill.
Ansoff I. (1979). Strategic Management. Wiley. [Рус. пер.: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.]
Barney J. В. (1986). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy // Management Science. Vol. 32, No 10. P. 1231-1241.
Barney J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 99-120.
Chandler A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Chesbrough H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Chesbrough H. W. (2006). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Conner K. R. (1991). A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 121 - 154.
Dierickx I., Cool K. (1989). Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage // Management Science. Vol. 35, No 12. P. 1504-1511.
Foss N. (1993). Theories of the Firm: Contractual and Competence Perspectives // Journal of Evolutionary Economics. Vol. 3, No 2. P. 127-144.
Foss N. (1999). Research in the Strategic Theory of the Firm: "Isolationism" and "Integrationism // Journal of Management Studies. Vol. 36, No 6. P. 725-755.
Grant R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. // Strategic Management Journal. Vol. 17. Winter Special Issue. P. 109 - 122.
Grant R. M. (2002). The Knowledge-Based View of the Firm // The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge / C. W. Choo, N. Bontis (eds.). Oxford: Oxford University Press.
Kogut B., Zander U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology // Organization Science. Vol. 3, No 3. P. 383-397.
Nelson R., Winter S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard Univsersity Press. Nonaka I. (1991). The Knowledge-Creating Company // Harvard Business Review. Vol. 69, No 6. P. 96-104. Penrose E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. N. Y.: Wiley.
Pitelis C. N., Teece D. J. (2009). The (New) Nature and Essence of the Firm // European Management Review. Vol. 6, No 1. P. 5 - 15.
Porter M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review. Vol. 57, No 2. P. 137-145.
Porter M. E. (1980). Competitive Strategy. N. Y.: Free Press.
Porter M. E. (1985). Competitive Advantage. N. Y.: Free Press.
Prahalad С. K., Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. Vol. 68, No 3. P. 79-91.
Rumelt R. P. (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm // Competitive Strategic Management / R. Lamb (ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. P. 556-570.
Teece D J., Pisano G., ShuenA. (1990). Firm Capabilities, Resources, and the Concept of Strategy. Center for Research in Management // CCC Working Paper. No 90-8 / University of California, Berkeley.
Wernerfelt B. (1984). The Resource-Based View of the Firm // Strategic Management Journal. Vol. 5, No 2. P. 171-180.
Williamson О. E. (1991). Strategizing, Economizing, and Economic Organization // Strategic Management Journal. Vol. 12, No 2 (Special Issue). P. 75 - 94.

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, - куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» - это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

Количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

Доступны новые каналы распределения - надежные, недорогие и качественные;

Организация имеет успех в том, что она делает;

Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

Организация имеет избыточные производственные мощности;

Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

Фирма начинает новую деятельность;

Организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

Организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли , чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

Новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

В организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

В отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

Существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:

а . Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям - одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотрены подробнее в другой главе.
6.2. Выбор стратегических альтернатив

Выше было показано, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон.

Представим подход к поиску наилучшего соответствия стратегии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить , чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы:

Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?

Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?

Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?

Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?

Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?

Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?

Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?

Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?

Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?

Нужно ли увеличение расходов на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?

Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?

Надо ли изменить портфель хозяйственных единиц (отдельных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?

Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?

Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Более детально некоторые стратегии развития мы рассмотрим в следующем параграфе.

6.3. Рост за счет внутренних средств

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

Таблица 8

Комбинации стратегий «товар-рынок»

Рынки	Продукты
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.
Новые	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей.	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.
6.4. Типыстратегий внутреннего роста

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий.

Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях организации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе.

Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации.

Идентификация - определение специфических секторов.

Измеримость - получение рациональных оценок моделей потребления секторов.

Доступность - возможность организации направлять свои усилия в области маркетинга на конкретный сегмент рынка.

Пригодность - полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей организации.

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых расходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим просто для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создания товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.

Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.

Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 9).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

Может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;

Вести к синергии;

Способствовать эффективному использованию избытка средств;

Предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

Для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;

Требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

Это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

Объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

Уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

Распределения финансовой отдачи во времени;

Возможности финансовой синергии;

Уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В табл. 10 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.

Таблица 9

Матрица диверсификаций

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический	Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках
Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология Концентрическая	Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими	Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися
Конгломератная	Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих	Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах	Приобретать компании, поставляющие сырье

Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Таблица 10

Финансовые воздействия различных стратегий

внутреннего роста

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
	Проникновение на рынок (концентрация)	Развитие рынка	Разработка продукта или обновление рынка	Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренные до значительных	Значительные/ очень значительные	Очень значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	Умеренный до высокого	Очень	Очень
Распределение финансовой отдачи во времени	Средний до долгосрочного	Краткосрочный	Долгосрочный	Долгосрочный
Существование финансовой синергии	Нет	Есть	Возможно	Есть
Степень связанного со стратегией риска	Низкая	Умеренная или высокая	Очень	Высокая

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.
6.5. Рост за счет внешних средств

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:

Рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;

Уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;

Появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

Позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

Можно добиться стабильности прибыли и продаж компании - это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

Позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

Дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

Позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.
6.6. Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:

Необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

Желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

Необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

Существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

Необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

Возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

Может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

Ориентирована на прибыль;

Помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

При ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

Помогает повысить кредитоспособность компании;

Уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

Подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

Требует значительных резервов денежных средств;

При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

Сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

Конкурент, которого хотят купить , может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
6.7. Проблемы при диверсификации

и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 11

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

Как быстро будет производиться слияние?

Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

Понадобится ли новая команда управляющих?

Это - серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Имеется , которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.

Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Итоги и выводы

Корпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Контрольные вопросы и задания

1. Определите основные направления стратегического развития предприятия.

2. Перечислите ключевые вопросы, на которые нужно ответить для определения стратегии.

3. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить.

4. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?

5. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.

6. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств.

7. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?

8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?

Литература

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Бэкман Л. Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. Д. И. Карпухина и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Luffman et al. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1991.

Porter M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1980.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1992.

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

История развития стратегического менеджмента

Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.

Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.

Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.

Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.

Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.

Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.

Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.

Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.

Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.

По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.

4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;

5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).

6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.

9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.

13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.