Влияние масонства на пьера. Что привлекло Пьера Безухова в масонстве? Что происходит с Пьером, как он меняется

Организация планирования и бюджетирования

Бюджетирование как управленческая технология. Понятие, объект, назначение бюджетирования

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост ), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

Управление затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

● планирование затрат;

● установление уровня затрат;

● улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это основа:

● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

● оценки всех аспектов финансового состояния организации;

● укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

Организация планирования и бюджетирования. Понятие бюджета и бюджетного процесса на предприятии

Бюджет организации - календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация планирования и бюджетирования. Основные этапы бюджетного процесса. Принципы эффективного бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис.1).

Рис. 1. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап - стадия разработки проекта сводного бюджета - заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап - стадия утверждения - сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

совет директоров организации;

общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать:

1) предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике;

2) для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса;

3) бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета;

4) процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

Организация планирования и бюджетирования. Виды бюджетов, их классификация

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках

прогноз отчёта о движении денежных средств

прогноз бухгалтерского баланса

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей - объемов, прибыли, инвестиций- и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Постатейные бюджеты - предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

Бюджеты с временным периодом - на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

Гибкие и статические бюджеты - находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля).

Организация планирования и бюджетирования. Цели организации и цели (задачи) планирования

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;

Культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

По рангу: главные и второстепенные.

По временному фактору: стратегические и тактические.

По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

По субъектам: личные и групповые.

По осознанности: действительные и мнимые.

По достижимости: реальные и фантастические.

По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

Формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Организация планирования и бюджетирования. Виды планов, их классификация

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Принадлежность того или иного плана к определенному виду зависит от того, к какому циклу управления он относится. Функции управления в своей взаимосвязи образуют некоторый цикл:

анализ – планирование – организация – учет – контроль – регулирование – анализ.

В зависимости от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие виды планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

В зависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом. Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана. Производственные планы подразумевают определение политики: инвестиционной, маркетинговой, научно-исследовательской.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет (план) продаж, его сущность и особенности

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж предприятия представляет собой сбалансированную систему планирования сбыта товара, которая включает в себя набор количественных и стоимостных показателей предприятия.

Бюджет продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам. Натуральные показатели объёмов продаж необходимо указывать с учетом сезонности, а цены на товары определяются с учетом инфляции или изменения валютных курсов.

Первым шагом рассчитываются плановые натуральные объёмы продаж в разрезе отдельных видов товаров и клиентов (групп покупателей).

При формировании бюджета продаж обязательным является расчет и учет нормативов плановых остатков товара на складе, которые являются минимально допустимым объёмом для нормального функционирования предприятия между поставками.

Цены закупки и реализации товара с учетом инфляции;

Плановые продажи товара с учетом сезонности, определяются как сумма продаж предыдущего месяца и дополнительного прироста (снижения) объема продаж, связанного с сезонностью;

Планируемый объём закупки товара с учетом сезонности, рассчитывается по формуле:

Плановая закупка товара с учетом сезонности и инфляции определяется, как произведение цены закупки с учетом инфляции на объём закупки товара с учетом сезонности;

Плановая реализация товара с учетом сезонности и инфляции рассчитывается путем умножения цены реализации товара с учетом инфляции на планируемые продажи товара с учетом сезонности.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет запасов готовой продукции, его сущность и особенности

После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия - это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Определённый уровень запасов необходим для повышения ритмичности поставок. Бюджет запасов продукции составляется для того, чтобы точнее отразить запасы в расчётном балансе.

Бюджет запасов составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении. Норматив товарных запасов – это оптимальный размер товарных запасов, обеспечивающий бесперебойную продажу товаров при минимуме затрат.

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота;

товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками;

страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса;

запас на время, необходимое для приемки, проверки и предпродажной подготовки товара.

Норматив запасов (Н) рассчитывается умножением нормы товарного запаса в днях (З) на однодневный товарооборот по предприятию (Т):

Чтобы определить норму товарного запаса в днях, все вышеописанные элементы складываются:

Зi = ai + bi + 1/2 ci + di,

ai - запас на время приемки и предпродажной подготовки i-го товара,

bi - рабочий запас i-го наименования,

ci - частота завоза i-го товара в днях,

di - страховой запас i-го наименования.

Бюджет запасов является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет движения денежных средств, его сущность и особенности

Планирование движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления. Составление бюджета движения средств - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, структурным подразделениям и центрам финансовой ответственности.

Финансовое планирование на предприятии: принципы, содержание, цели, задачи .

Устойчивая работа предприятий в рыночных условиях невозможна без использования современных методов управления финансами. Одним из основных направлений повышения эффективности финансового менеджмента является совершенствование внутрифирменного финансового планирования и контроля Отечественный и зарубежный практический опыт говорит о том, что проблема совершенствования финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной. Планирование стабилизирует деятельность предприятия в условиях непредсказуемости рыночных отношений.

Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта:

• * общеэкономический -- с точки зрения теории фирмы;
• * управленческий -- как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития.

Планирование помогает устранить излишние трансакционные издержки внутри корпорации по торговым сделкам (контрактам), например на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.

Планирование дает ответы на вопросы:

• 1. На каком уровне развития находится предприятие (его экономический потенциал) и каковы результаты его финансово-хозяйственной деятельности.
• 2. При помощи каких ресурсов, включая и финансовые, могут быть достигнуты цели предприятия?

На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуществляют организацию запланированных работ, мотивацию персонала, контроль результатов и их оценку с помощью плановых показателей. Корпорация не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью умелого прогнозирования.

Преимущества планирования следующие:

• * планирование обеспечивает использование благоприятных возможностей в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;
• * в результате планирования проясняются многие возникающие проблемы;» планирование стимулирует управленческую деятельность;
• * обеспечивается четкая координация действий между структурными подразделениями (филиалами) корпорации;
• * руководство обеспечивается необходимой информацией;
• * оптимизируется распределение ресурсов.

Финансовый план -- это обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Этот план необходим для получения качественного прогноза будущих денежных потоков. Данный плановый документ предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозирование финансовых ресурсов на один - три года. В России до недавнего времени такой план составлялся в форме баланса доходов и расходов (на год с поквартальной разбивкой).

По определению Р. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование -- это процесс, включающий:

• * анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;
• * прогнозирование последствий принимаемых решений;
• * обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;
• * оценку соответствия достигнутых результатов параметрам, установленным в финансовом плане.

Отметим также, что в основе прогнозирования -- наиболее вероятные события и результаты. В процессе планирования специалисты должны предусмотреть не только оптимистический, но и пессимистический варианты развития событий. Кроме того, по мнению указанных авторов, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс включает и планирование рисков: какие риски следует принять, а какие отвергнуть.

Ф. Ли Ченг и Д.И. Финнерти финансовое планирование понимают как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, воздействия этих результатов на экономическое окружение корпорации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе проектов.

Модели финансового планирования предназначены для уточняющего прогнозирования путем определения взаимосвязи решений о дивидендах, инвестициях, источниках и методах финансирования корпорации.

Главной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников финансирования.

Данная цель подразумевает:

обеспечение производственного, научно-технического и социального развития корпорации прежде всего за счет собственных средств;

увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности баланса корпорации, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.

Задачи финансового планирования заключаются в:

• * использовании экономической, правовой, учетной и рыночной информации, а также сведений о финансовой и инвестиционной политике компании;
• * анализе и оценке взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;
• * прогнозировании последствий управленческих решений, с целью избежать влияния негативных событий и четко представлять взаимосвязь оперативных и долгосрочных решений;
• * выборе решений, которые выполнимы в рамках принятых финансового и инвестиционного планов;
• * сравнительной оценке результатов реализации выбранных решений и целей, установленных финансовым планом.

Финансовое прогнозирование: сущность, элементы цикла прогнозирования, методы его осуществления

Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденций изменений, так и на основе прямого предвидения изменений.

Прогнозирование не сводится к некоему техническому упражнению, но это и не "вольная фантазия ума". Прагматическая сторона процесса прогнозирования - умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления.

Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Данный процесс заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций.

Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем он будет более детально проработан.

Рис. 1

К методам прогнозирования относятся: методы экономической статистики, математико-статистические методы изучения связей, методы экономической кибернетики и оптимального программирования, эконометрические методы, методы исследования операций и теории принятия решений и др.

Бюджетирование на предприятии. Цели, виды, формат основных бюджетов .

Бюджетирование -- это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Е.С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».

Цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

• · установление объектов бюджетирования;
• · разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;
• · расчет соответствующих показателей бюджетов;
• · вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• · расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;
• · прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.

Финансовое управление -- процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля . Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии -- рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:

• · подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);
• · формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);
• · внедрение технологии учета -- бухгалтерского, налогового и управленческого;
• · разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);
• · определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);
• · составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• * организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;
• * правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• * контроль выполнения статей бюджета;
• * принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).

В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.

Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:

• · служит инструментом планирования и контроля;
• · повышает эффективность принятия управленческих решений;
• · позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;
• · повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.

Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.

В состав операционных бюджетов включают:

• § бюджет продаж;
• § бюджет производства;
• § бюджет производственных запасов;
• § бюджет затрат на материалы и энергию;
• § бюджет расходов на оплату труда;
• § бюджет амортизационных отчислений;
• § бюджет общепроизводственных расходов;
• § бюджет коммерческих расходов;
• § бюджет управленческих расходов;
• § бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
• § Финансовые бюджеты:
• § бюджет движения денежных средств;
• § бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);
• § бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;
• § капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

• * по периодичности составления -- периодический и постоянный (стабильный);
• * по способу расчета показателей -- базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый "с нуля";
• * по учету влияния изменений -- фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

• · исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);
• · сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);
• · прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);
• · прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);
• · прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей -- форма № 1).

Доходный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса (50), расчетные счета (51), валютные счета (52), специальные счета в банках (55), переводы в пути (57).

Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

• · бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;
• · бюджета расходов на электроэнергию;
• · бюджета фонда оплаты труда;
• · плана-графика налоговых выплат;
• · плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;
• · плана-графика погашения кредитов;
• · бюджета прочих расходов.

На практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

Организация бюджетирования на предприятии

Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета -- центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

Центр финансового учета (ЦФУ) -- структурное подразделение, осуществляющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ включают:

• 1. профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);
• 2. центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделениями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплектации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);
• 3. венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от которых ожидают прибыль в будущем.

Возможна и другая классификация ЦФУ исходя из специфики хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Для разработки бюджетов используют следующую информацию:

• - прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);
• - данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;
• - обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;
• - прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;
• - прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;
• - данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);
• - прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;
• - прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:

• · Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).
• · Внедрение управленческого учета и отчетности.
• · Учет персонала.
• · Построение системы финансового управления, т. е. выделение центров финансового учета.
• · Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения.

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету -- постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных корпорациях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».

Финансовое планирование , бюджетирование, а также прогнозирование — направления деятельности менеджмента, исключительно значимые для стабильного развития предприятия. Каким образом осуществляется их организация?

В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).

Финансовое планирование имеет следующие основные признаки:

• определение конкретного периода, в рамках которого предполагается осуществление необходимых операций с капиталом;
• определение целевых статей расходов и доходов, а также графика их осуществления;
• определение расчетных показателей, отражающих размер доходов и расходов (валют, единиц измерения объема, количества).

В свою очередь, финансовое прогнозирование — деятельность экономически активного субъекта, которая также связана с распределением денежных средств в корреляции с его потребностями, однако соответствующий алгоритм расходования капитала при прогнозировании выстраивается исходя из предполагаемого дохода, не подкрепленного надежными источниками. Таковым может быть, к примеру, рост выручки вследствие ожидаемых валютных колебаний либо роста биржевых цен на тот или иной товар, экспортируемый организацией.

Основные признаки финансового прогнозирования будут существенно отличаться от отмеченных нами выше и характеризующих планирование в силу того, что неопределенность в источниках доходов не позволяет определить целевые статьи расходов. Выстроить график доходов и расходов также в этом случае проблематично. Однако, как и в случае с финансовым планированием,прогнозирование обычно применяется в отношении конкретного периода осуществления предполагаемых операций с капиталом, а также допускает задействование расчетных показателей.

Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

В ряде случаев наряду с термином «финансовое планирование» в экономической теории, а также в практике менеджмента используется понятие финансового бюджетирования. Это вполне объяснимо. Дело в том, что бюджетирование, в соответствии с одной из трактовок данного термина, правомерно рассматривать как один из компонентов финансового планирования. Главный его критерий — определение и утверждение экономически активным субъектом различных статей доходов и расходов предприятия, определение последовательности, структуры либо графика их исполнения. Соответствующий график может формироваться в виде бюджета или, например, сметы.

Под бюджетированием может также пониматься технология или инструмент финансового планирования, с помощью которых осуществляется анализ расчетных и фактических финансовых показателей. Данная технология предполагает проведение работы сразу в нескольких направлениях. А именно:

• в области разработки пунктов финансового плана;
• в области их исполнения;
• в области контроля над исполнением пунктов финансового плана.

Данная трактовка понятия бюджетирования применяется экономистами при разработке сценариев сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, позволяющей отразить динамику движения капитала на предприятии, расходования и пополнения ресурсов, статистику наиболее расходных и доходных статей. Данная информация может запрашиваться собственниками, инвесторами, банками.

Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Попробуем резюмировать, как соотносятся между собой финансовое планирование и бюджетирование.

Главное, что следует отметить, — термин «бюджетирование» имеет 2 основные трактовки:

• более узкую — когда под таковым понимается компонент финансового планирования, представляющий собой деятельность экономически активного субъекта по составлению бюджетов и смет, отражающих доходы и расходы;
• более широкую — когда под бюджетированием понимается комплексная технология или инструмент финансового планирования, предполагающие работу с информацией, отражающей различные хозяйственные процессы.

В зависимости от текущих задач финансового менеджмента может применяться либо первый, либо второй подход к пониманию сущности бюджетирования.

Является ли бюджетирование неотъемлемым компонентом финансового планирования?

Как правило, финансовое планирование обязательно включает бюджетирование, поскольку определение целевых статей доходов и расходов в процессе соответствующего направления деятельности менеджмента является одним из главных признаков финансового планирования. Более того, в большинстве случаев допустимо рассматривать в едином контексте финансово-бюджетное планирование и прогнозирование.

Вместе с тем для того, чтобы алгоритм управления капиталом был полноценным, финансовое планирование требует дополнения иными компонентами. Их удобнее всего рассмотреть в корреляции с основными принципами финансового планирования.

Каковы основные принципы финансового планирования в организации?

Современные российские эксперты выделяют следующий перечень ключевых принципов:

• обоснованность;
• системность;
• сбалансированность;
• прозрачность.

Рассмотрим их специфику, а также особенности соответствующих им компонентов финансового планирования подробнее.

Принцип обоснованности предполагает утверждение тех статей расходов, что отражают объективные потребности бизнеса, а также тех статей доходов, которые подтверждаются юридическими гарантиями либо данными объективного расчета. Те издержки, что не нужны бизнесу или необязательны в рамках периода, соответствующего финансовому плану, должны исключаться либо получать статус второстепенных. В свою очередь, доходы, извлечение которых не гарантировано, также не должны рассматриваться как обязательный элемент финансового плана.

Следование принципу системности в финансовом планировании предполагает определение статей расходов, которые формируют общность издержек, так или иначе связанных между собой и призванных становиться логическим элементом инвестиционной политики фирмы. В эффективной организации крайне редко бывает так, что какая-либо статья расходов не связана с другими, хотя бы с точки зрения направленности на решение общих задач бизнеса.

Финансовые планы должны выстраиваться сбалансировано с точки зрения нахождения оптимального соотношения реальных потребностей фирмы и тех ресурсов, которыми она располагает. Еще один аспект сбалансированности — проработанность сценариев появления различных дисбалансов в бизнес-модели фирмы, продиктованных, к примеру, внешними факторами.

Финансовое планирование должно быть прозрачным для всех участвующих в его формировании субъектов и иных заинтересованных лиц. Прозрачность может выражаться в аспекте наличия полного доступа к цифрам, указываемым в статьях доходов и расходов, к методам их определения, интерпретациям данных методов — чтобы все, кто участвует в финансовом управлении компанией, понимали, чем обусловлена структура того или иного финансового плана.

Таким образом, бюджетирование как процесс составления статей доходов и расходов, а также как один из неотъемлемых в большинстве случаев элементов финансового планирования дополняется перечнем методов, которые:

• направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов;
• позволяют оценить качество следования принципу системности при выстраивании финансовых планов;
• позволяют формировать сбалансированные финансовые планы;
• позволяют обеспечить прозрачность формирования финансовых планов.

Рассмотрим подробнее специфику соответствующих методов, одновременно сопоставляя их со спецификой финансового прогнозирования.

Основные методы финансового планирования и прогнозирования

Итак, выше мы определили 4 основные группы методов, которые следует рассматривать как неотъемлемые элементы финансового планирования.

Первой группе методов — тех, что направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов фирмы, — могут соответствовать:

• расчетная аналитика;
• нормирование (как правило, не используется при прогнозировании);
• статистика.

С помощью расчетно-аналитических и статистических инструментов экономически активный субъект определяет ключевые и второстепенные статьи доходов и расходов, а посредством нормирования — фиксирует предельные значения издержек по каждой из статей.

Ко второй группе методов — тех, что предназначены для обеспечения следования принципу системности, — можно отнести:

• экономический анализ;
• экстраполяцию;
• финансовую математику.

Задействуя экономический анализ и финансовую математику, экономический субъект исследует на предмет сбалансированности текущие финансовые планы. Используя экстраполяцию, финансист может улучшить критерии оценки системности планов за счет использования данных, отражающих эффективность планирования в предыдущие периоды.

Третья группа методов финансового планирования — тех, что направлены на выстраивание сбалансированных финансовых планов, — может включать:

• балансовый расчет;
• моделирование (один из базовых при прогнозировании);
• многовариантность расчетов.

Используя метод балансового расчета, экономический субъект определяет идеальные сценарии соотношения доходов и расходов в рамках тех или иных отчетных периодов — на теоретическом уровне. Моделирование и многовариантность расчетов призваны приблизить данную теорию к практике.

К четвертой группе методов финансового планирования — тех, что направлены на обеспечение прозрачности выстраивания планов, — можно отнести:

• правовую экспертизу документооборота;
• экспертную оценку инфраструктуры документооборота;
• внутрикорпоративные коммуникации.

Посредством правовой экспертизы источников, используемых при финансовом планировании, экономический субъект определяет уровни доступа к ним со стороны тех или иных сотрудников фирмы. Задействуя экспертную оценку инфраструктуры документооборота, финансист определяет, насколько оперативно и эффективно с точки зрения трудозатрат и расходования иных значимых ресурсов такой доступ может быть реализован. Внутрикорпоративные коммуникации — общение с подчиненными, анкетирование, планерки — позволят выяснить, как идет освоение работы с документами при имеющейся инфраструктуре и уровнях доступа на практике.

Как правило, в прогнозировании данные методы не задействуются, так как перед сотрудниками фирмы не ставится каких-либо практических задач. Прогнозы используют сами финансисты.

Основные этапы финансового планирования

Давайте рассмотрим, в рамках каких этапов осуществляется организация финансового планирования на предприятии. Есть большое количество подходов к их определению. Многие современные российские специалисты предпочитают придерживаться концепции, по которой правомерно выделять 3 этапа:

• стратегический;
• тактический;
• оперативный.

В рамках стратегического этапа планирования формируются финансовые планы на долгосрочную перспективу, как правило, на несколько лет. Прорабатываются концептуальные основы работы предприятия, ключевые цели, задачи бизнеса. Бюджетирование на данном этапе планирования выполняет не слишком важную функцию: в источниках, в которых фиксируются бюджеты и сметы, информация по статьям доходов и расходов отражается, как правило, довольно поверхностно. Главная роль в составлении стратегических финансовых планов обычно принадлежит собственникам и топ-менеджерам компании.

Тактическое планирование, в свою очередь, предполагает формирование финансовых планов на среднесрочную перспективу, чаще всего в пределах года. Прорабатывается содержание отдельных корпоративных проектов, конкретных направлений развития предприятия. Главную роль в формировании тактических финансовых планов, как правило, играют менеджеры среднего звена — руководители отделов, подразделений. Однако может потребоваться согласование соответствующих планов на уровне топ-менеджеров и собственников фирмы.

Оперативное финансовое планирование предполагает проработку краткосрочных алгоритмов управления капиталами компании, обычно в пределах квартала. Бюджетирование на данном этапе выполняет важнейшую функцию — статьи доходов и расходов в рамках оперативного планирования определяются как можно более детально и локализовано. Главную роль в оперативном планировании играют рядовые сотрудники, которые в ряде случаев намного лучше своих руководителей разбираются в тонкостях локальных бизнес-процессов. Роль менеджеров опять же может сводиться к утверждению соответствующих планов.

Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

Рассмотрим, каким может быть сценарий практической реализации планирования, на примере завода.

Первый этап финансового планирования, если придерживаться концепции, которая рассмотрена нами выше, — стратегический. В его рамках руководство завода:

• определяется с источниками инвестиций на весь срок реализации плана;
• утверждает коэффициенты дивидендов, которые предполагается извлекать в течение соответствующего срока;
• утверждает целевые темпы развития бизнеса (рост, стабилизация, сворачивание производства, постепенный вывод фирмы с рынка), а также ключевые факторы, определяющие данный выбор.

Поскольку экономическим субъектом в нашем примере выступает завод, то перечисленным выше пунктам могут соответствовать следующие показатели:

• инвестиции — кредитные средства в рамках государственной программы импортозамещения;
• среднегодовой коэффициент дивидендов — 30%;
• темпы развития бизнеса — рост за счет освоения новых рынков в Северо-Западном федеральном округе.

Узнать больше об особенностях расчета дивидендов в бизнесе вы можете в статьях:

На тактическом этапе компетентные сотрудники предприятия:

• формируют необходимую документальную базу для бюджетирования на соответствующем уровне — например, если тактический план строится на год, то это могут быть внутрикорпоративные планы прибыли и убытков, движения денежных средств, баланса;
• утверждают перечень задействуемых методов финансового планирования, выстраивают инфраструктуру, необходимую для их реализации;
• составляют необходимые разъяснения и инструкции для специалистов, ответственных за реализацию тактического этапа финансового планирования.

В свою очередь в рамках оперативного планирования компетентные сотрудники завода, как мы отметили выше, особенно активно задействуют методы бюджетирования, поскольку в данном случае важна детализация хозяйственных процессов. Работа в данном направлении главным образом связана с разработкой различных типов документации. В основном это источники, используемые с целью:

• планирования и учета балансов, проводок, смет;
• планирования и учета кредитных обязательств, как правило, промышленные предприятия активно занимают средства в целях инвестирования в основные фонды;
• планирования и учета валютных сделок, эмиссии — деятельность промышленных компаний часто связана с экспортом и импортом, выпуском акций.

Данные документы, таким образом, призваны транслировать на уровень локальных хозяйственных процессов те показатели, что определены на тактическом этапе планирования.

Введение

Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Планирование - это главная функция управления.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

Определение объекта планирования;

Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

Расчет необходимых финансовых ресурсов;

Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования.

В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.

Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

· организационное стратегическое предвидение;

· внутренняя координация;

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование

должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.

Прогнозирование развития предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.

Организация координации подразделений.

Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.

Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.

Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.

Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.

Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.

Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.

Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.

Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.

Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.

Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.

Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.

В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1.Аналитическая функция

· переосмысление бизнес-идеи;

· коррекция стратегии;

· постановка дополнительных целей;

· анализ операционных альтернатив.

2.Функция финансового планирования

· вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3.Функция финансового учета

· вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4.Функция финансового контроля

· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые и сильные стороны

5.Мотивационная функция

· осмысленное принятие плана;

· ясность постановки целей;

· наказание за срыв;

· поощрение за выполнение и перевыполнение.

6.Координационная функция

· координация функциональных блоков оперативного планирования.

7.Коммуникационная функция

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· Позволяет координировать работу предприятия в целом;

· Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· Способствует процессам коммуникаций;

· Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

· Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

· финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

· управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

· организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

· управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

· общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1.Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2.Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3.Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4.На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:

· анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

· разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

· апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

· распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

· разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

· разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

Постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

Анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

Оценки проекта бюджета;

Утверждения бюджета;

Регулирования;

Контроля;

Реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

Выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

Эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

Оптимизировать налогообложение;

Управлять документооборотом внутри предприятия;

Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

1.2.1 Технология бюджетирования

Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

· подготовка операционного бюджета;

· подготовка основных бюджетных документов.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

· статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

· метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

· метод «комиссий»;

· метод «мозговых атак»;

· метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

· метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;

· метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

· Объем продаж предшествующих периодов;

· Производственные мощности;

· Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

· Относительная прибыльность продукции;

· Ценовая политика, качество продукции;

· Конкуренция;

· Сезонные колебания;

· Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода (см. Приложение 1, табл. 4).

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1.Описание фирмы

Ресторан "Атлантида", полное наименование общество с ограниченной ответственностью. Ресторан "Атлантида" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.

В ООО "Атлантида" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционной. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Атлантида", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан находится на втором эаже. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансовые результаты деятельности ООО "Атлантида"

Показатели	В 2007 году	В 2008 году	Изменение
1. Прибыль (убыток) от продажи продукции
2. Проценты к получению
3. Проценты к уплате
4. Доходы от участия в других организациях
5. Прочие операционные доходы
6. Прочие операционные расходы
7. Внереализационные доходы
8. Внереализационные расходы
9. Прибыль (убыток) до налогообложения
10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности
12. Чрезвычайные доходы
13. Чрезвычайные расходы
14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Атлантида".

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Атлантида"

Показатели	В 2006 году	В 2007 году		Изменение (+,-)
Исходные данные, млн.руб.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции
2. Полная себестоимость реализованной продукции
3. Прибыль от продажи продукции
4. Прибыль до налогообложения
5. Чистая прибыль
Коэффициенты рентабельности
6. Рентабельность затрат, %
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %
8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %
9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
10. Рентабельность имущества, %
11. Рентабельность собственного капитала, %

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Атлантида". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 3.3

Бюджет продаж ООО "Атлантида" на 2008 год

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Атлантида" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Атлантида" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4

Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Атлантида" в 2008 году

Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Атлантида" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

Таблица 3.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО "Атлантида" на 2008 год

В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Атлантида" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

· Vтзп – объем товарных запасов;

· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет закупок ООО "Атлантида" на 2008 год

Бюджет закупок продукции ООО "Атлантида" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет коммерческих расходов ООО "Атлантида"

Статьи издержек Обращения	В 2007 году		В 2008 году (план)		Отклонение
1.Выручка от продажи
2. Коммерческие расходы
2.1 Транспортные расходы
2.3 Упаковка
2.4 Комиссионные
2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов
2.6 Командировочные расходы
2.7 Расходы на исследование рынка
2.9 Прочие расходы

В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 3.8

Бюджет управленческих расходов ООО "Атлантида" на 2008 год

Показатель	В 2007 году		В 2008 году		Отклонение
Статьи управленческих расходов	Сумма, тыс. руб.		Сумма, тыс. руб.
1. Материальные затраты
2. Зарплата управленческого персонала
3. Начисления ЕСН
4. Амортизация
6. Проценты за кредит
7. Прочие затраты

В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 3.9

Бюджет себестоимости продукции ООО "Атлантида" на 2008 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

ООО "Атлантида" имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2008 году ООО "Атлантида" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО "Атлантида" на 2008 год

Задолженность	В 2007 году	Прогноз на 2008 год	Изменение
1. Поставщики и подрядчики
2. Перед персоналом организации
3. Внебюджетным фондам
4. Перед бюджетом
5. Авансы полученные
6. Прочие кредиторы

В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Атлантида".

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Атлантида".

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Атлантида" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

Таблица 3.11

Бюджет расходов и доходов ООО "Атлантида" на 2008 год

Показатель	В 2007 году	В 2008 году (план)	Изменение
1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг
1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг
1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг
1.3. Коммерческие расходы
1.4. Управленческие расходы
1.5. Прибыль от продаж
1.6. Прочие операционные доходы
1.7. Прочие операионные расходы
1.8. Прочие внереализационные доходы
1.9. Прочие внереализационные расходы
1.10 Прибыль до налогооблажения
1.11 Налог на прибыль
1.12 Чистая прибыль

В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Атлантида" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Атлантида" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Атлантида" на 2008 год

	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
здания, машины и оборудование
Незавершенное строительство
Долгосрочные финансовые вложения
Итого по разделу I
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Итого по разделу II
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Фонды социальной сферы
Нераспределенная прибыль прошлых лет
Непокрытый убыток прошлых лет
Нераспределенная прибыль отчетного года
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Кредиторская задолженность
в том числе: поставщики и подрядчики
задолженность перед персоналом организации
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
задолженность перед бюджетом
авансы полученные
прочие кредиторы
Итого по разделу V"

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

Таблица 3.13

Прогноз показателей ликвидности ООО "Атлантида" в 2008 году

Показатели	В 2007 году	В 2008 году (план)	Отклонение (+,-)
Денежные средства, тыс. руб.
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.
Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.
Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.
Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.
Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.
Итого ликвидных активов, тыс. руб.
Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Коэффициент критической ликвидности (Ккл)
Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)

По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО "Атлантида" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Атлантида" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.