Что такое легенда определение для детей. Что такое легенда? Чем отличается миф от легенды

руководитель власть лидерство

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией .

«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

На первый взгляд, руководитель и лидер выполняют похожие функции в коллективе, связанные с влиянием и социальным контролем. Но фактически их позиции в системе отношений компании различны .

1. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму (если это топ-менеджер) или назначен высшим руководством (если это линейный менеджер). Его назначение, как правило, оформляется в виде приказа; он имеет права, полномочия и обязанности. Наконец, он обладает атрибутами власти: у него более высокий оклад, нежели у подчиненных, нередко он сидит в отдельном кабинете, имеет служебную машину, секретаря, участвует в деловых совещаниях руководства, принимает участие в принятии стратегических решений.

2. Лидер всего этого не имеет и не делает. Положение неформального лидера на первый взгляд крайне нестабильно. Он негласно «выбирается» неформальной группой как «один из нас» или «лучший из нас». Официальных полномочий неформальный лидер не имеет, атрибутов власти у него нет. Его влияние на сотрудников скорее информационное и эмоциональное, нежели управленческое. Однако «сила» лидера заключается в том, что у него есть возможность постоянно влиять на сотрудников, поскольку с ними он проводит значительную часть рабочего и нерабочего времени: сидит с ними в комнате, ходит вместе с ними обедать, стоит в «курилке», встречается на праздниках и днях рождения, приглашается в гости и т.п. Лидер имеет возможность строить отношения без обязательной официальной дистанции, которую соблюдает руководитель, поэтому влияние лидера часто довольно велико.

Поскольку в практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

· лидер-организатор;

· лидер-инициатор;

· лидер - генератор эмоционального настроя;

· лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

· лидер-эрудит;

· лидер-мастер.

Список лидерских ролей можно продолжать бесконечно, потому что каждый из них имеет свои социальные и индивидуально-психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая - лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья - лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая - жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система для сохранения работоспособности и динамичной стабильности выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает руководитель.

1. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

2. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

3. Наконец, если руководитель - мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, руководительница которой отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда «дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить, в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными «производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассматривать разные модели взаимодействия руководителя и лидера. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали «дуэты» в командах топ-менеджеров. Несмотря на то что мы анализировали высший уровень управления, психологические законы, проявляющиеся в человеческих отношениях, одинаковы.

Руководитель и лидер могут находиться в дружеских отношениях и эффективно работать в тандеме. Опытный руководитель чаще всего опирается на неформального лидера, используя его влияние на сотрудников в корпоративных целях. В случае, если формальная и неформальная системы отношений находятся в организации в противоречии, а корпоративные и неформально-групповые нормы не совпадают, то руководитель и лидер могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может протекать годами, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением руководителя.

Следует отметить также, что реально в коллективе имеются не один, а несколько неформальных лидеров. Если численность подразделения составляет, например, двадцать человек, то в нем могут присутствовать до четырех неформальных лидеров. Опытный руководитель отслеживает групповую динамику в своем подразделении, знает лидеров, которые работают в его подчинении, и управляет ими на основе индивидуального подхода. Он может также влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого. Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной .

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен уметь проявлять силу и власть, а в каких-то - гибкость и дипломатичность. В целом можно перечислять всякие замечательные особенности такого руководителя, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении - это скорее желаемая «фигура», нежели реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем .

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

· Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

· Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Русское слово "руководитель" имеет несколько значений, каждое из которых по-своему раскрывает его смысл в контексте словоупотребления.

Первое значение. Вид профессиональной деятельности, требующий определенных знаний, навыков и умений по руководству (управлению) людьми.

Второе значение. Должность в системе управления, имеющая различные наименования (названия) в зависимости от исторической эпохи, отрасли, уровня, законодательства и традиций. Например, (с применением русских слов) – председатель, генеральный директор, директор, ректор, управляющий, начальник, заведующий, командир, командующий, глава, а также (с использованием иностранных терминов) – менеджер, президент, премьер, мэр, префект, шеф, босс, патрон, супервайзер и т.д. Имеются должности, в которых руководитель совмещается со специалистом – главный редактор, главный врач. Таким образом, слово "руководитель" в данном значении универсально.

Третье значение. Должностное лицо, возглавляющее какую-либо структуру или ее часть и выполняющее тс или иные функции в иерархии (системе) управления. В данном значении можно говорить о руководителе "вообще" (как собирательном или обобщенном образе) и о данном, конкретном руководителе с учетом его индивидуальных особенностей.

Четвертое значение. Лицо, являющееся для кого-то наставником, оказывающее помощь в освоении какой-либо профессии, работы.

Слово "менеджер" (англ. – manager) пришло к нам из английского языка. В принципе оно имеет те же самые значения, что и понятие "руководитель". Для современной российской практики государственного, муниципального и экономического управления характерно заимствование и использование таких должностных наименований, как вице-президент, премьер, мэр, префект, супрефект.

Английское слово "leader" означает ведущий, руководитель. В 50–60-х годах XX в. в США появилась теория лидерства, в которой лидерство определяется как проявление способностей (качеств) руководителя по оказанию влияния на группу и отдельных людей для достижения целей организации.

В теории лидерства различают две ситуации соотношения "руководитель и лидер".

Ситуация первая: руководитель и лидер – одно и то же лицо, т.е. руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этой ситуации руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом (признанием).

Ситуация вторая : руководитель и лидер – не одно и то же лицо. Формальным лидером выступает руководитель, а лидером – кто-то из работников. Взаимоотношения между ними могут способствовать эффективной групповой (коллективной) деятельности, приобретать и иметь конфликтный характер. Поэтому лидер в данном контексте – это работник, пользующийся авторитетом среди членов группы (коллектива) и способный оказывать на них определенное влияние.

Наряду с этими понятиями используется более редкий термин "вожак". Вожак – это самый авторитетный член группы, коллектива, обладающий способностями к завоеванию авторитета, внушению, убеждению, навязыванию идей, взглядов, позиций и др.

Таким образом, применительно к ситуации, когда руководитель и лидер не являются одним и тем же лицом, можно систематизировать различия между ними (табл. 12).

Таблица 12

Различия между руководителем и лидером

Руководитель
Руководитель – это официальное лицо	Лидер появляется стихийно/ закономерно и не является официальным лицом
Руководитель наделяется (в соответствии с нормативными документами) определенными официальными полномочиями	Лидер "завоевывает" свои нрава благодаря личным качествам
Основываясь на предоставленных полномочиях, руководитель воздействует на подчиненных	Лидер не имеет официальных полномочий и его влияние основывается на "полномочиях личных качеств"
Руководитель может действовать во внешней среде, основываясь на официальных отношениях между "своей" и другими организациями	Лидер ограничен внутригрупповыми (внутриколлективными) отношениями
Руководитель несет ответственность перед законом за состояние дел в группе, коллективе, организации в целом	На лидера не распространяется официальная ответственность. Он может нести только моральную ответственность

Важным признаком профессиональной деятельности руководителей как администраторов считается наделение их правами или властью.

Власть – это возможность влиять на поведение человека, группы, коллектива, общества. Власть по отношениям может быть формальной, неформальной и комбинированной; по влиянию – влияющей, слабо влияющей и не влияющей; по результатам – эффективной, малоэффективной и неэффективной.

Влияние можно определить как действия руководителя, которые вносят изменения в поведение, отношения, ощущения работника, группы, коллектива. От руководителя ожидается такое влияние, которое в итоге приводит к реализации необходимых целей и задач.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ социально-экономического развития»

Факультет (Психология)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Социальная психология»

на тему: «Лидерство и руководство»

ВВЕДЕНИЕ

Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования в 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе, а начиная с 70-х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак-Грегора Бернса, Р. Такера, Б. Келлермана, Дж. Пейджа. До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства, необходимых для выработки методов эффективного руководства. Актуальность рассматриваемой проблемы связана с переходом от командно - административной системы к рыночной экономике, от тоталитарного режима к демократическому обществу. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств руководителя предприятия, его стиля деятельности ожиданиям трудового коллектива – одно из условий этого перехода и создания положительного морально – психологического климата. Роль морально – психологического климата в жизнедеятельности личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь – морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель в коллективе – ключевая фигура. От того, как он ведёт себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчинённых, зависит очень многое. По этим причинам, а также потому, что персона лидера, руководителя всегда вызывает у людей повышенный интерес, учёные, прежде всего психологи и социологи уделяют этим вопросам особое внимание. Существуют многочисленные попытки сформулировать как функции руководителя в коллективе, так и присущие ему черты личности, наличие которых необходимо для успешного создания положительного морально – психологического климата.

Чаще всего выделяются: a) Интеллект, который должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, а скорее со склонностью к решению сложных абстрактных проблем; b) Инициативность, самостоятельность, находчивость; c) Уверенность в себе, высокий уровень притязаний. К ним ещё добавляют способность подниматься над деталями и воспринимать ситуацию в целом, в связи с окружающей обстановкой, так называемый «фактор геликоптера».

Однако другие исследователи выделяют другие черты. А, главное, оказалось, что наличие у человека тех или иных «важнейших» качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально – психологического климата.

Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель» В русском языке для обозначения этих двух различных явлений существуют два специальных термина (так же впрочем как и в немецком, но не в английском языке, где «лидер» употребляется в обоих случаях) и определены различия в содержаниях этих понятий. Б.Д. Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя: 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, напротив, целенаправленным; 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное; 5) руководство подчиненными в отличии от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решений руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственное решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Итак, из вышесказанного ясно, что проблемы лидерства и руководства на данный момент ещё недостаточно исследованы, стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феномена лидерства и как следствие обеспечение эффективного руководства. Поэтому последовательность в анализе данной проблемы должна быть именно такой: сначала выявление общих характеристик механизма лидерства, а затем интерпретация этого механизма в рамках конкретной деятельности руководителя.

Глава 1. Лидерств o

Лидерство (leadership) – процесс, в ходе которого определенные члены группы ведут за собой всех остальных.

Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер не мыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерство относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера – значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу так же не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижается. Иногда понятие лидерства отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства – это весьма специфическое понятие, не описываемое ни какими другими понятиями.

1.1 Феномен лидерства

Текущая версия (не проверялась)

Лидер (от англ. leader - ведущий, первый, идущий впереди) - лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т.д. Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть.

Различают:

формальное лидерство - процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

неформальное лидерство - процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных группах, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

Феномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых являются: психологические характеристики личности самого лидера, социально-психологические характеристики членов малой группы, особенности ситуации, в которой находится группа, и характер решаемых задач.

В настоящее время имеются серьезные возражения представлениям о существовании универсального набора психологических качеств, «делающих» человека лидером. В частности, Р.Стогдилл, проведя комплексный обзор исследований в области лидерства, отмечает, что изучение личностных качеств лидеров дает противоречивые результаты. К числу наиболее часто упоминаемых исследователями личных качеств эффективных лидеров относятся: интеллект, стремление к знаниям, доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, надежность, ответственность, независимость, общительность. Однако, как показывают исследования, взаимосвязь между степенью выраженности отдельных качеств и эффективностью лидерства носит неоднозначны и характер, в разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживают разные качества. В результате анализа Р. Стогдилл сделал вывод о том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров, и что структура личных качеств лидера должна соотноситься с личными качествами членов группы, характером групповой деятельности и решаемыми задачами.

Представители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером становится человек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода были выполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны их классификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К. Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический и либеральный стили лидерства, и Р. Лайкерта, выделявшего стиль лидерства, ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека. Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствии однозначной связи между характеристиками стиля лидерства и его эффективностью.

Сторонники ситуационного подхода (Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшар) пришли к выводу, что эффективность лидерства определяется соответствием качеств лидера и особенностей ею поведения ситуации, в которой находится группа (характеру решаемой задачи, сложившимся условиям степени благоприятности отношении лидера с членами группы, величине реальной власти, которой обладает лидер в группе). Ф. Фидлер обнаружил интересную закономерность, стиль лидерства, ориентированным на задачу, чаще эффективен в наиболее и наименее благоприятных ситуациях, а стиль, ориентированный на человека, - в умеренно благоприятных условиях. Наконец, в рамках функционального подхода лидерство понимается как функция группы, т.е. явление, порождаемое особенностями групповой активности и характеристиками группы в целом. Таким образом, в настоящее время лидерство предстает как сложное многоплановое явление, определяемое целым рядом факторов.

В корпоративных группировках так же, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

1.2 Функции лидера

Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера. Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны. Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций.

Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.

2) Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.

3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений) Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т.д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы . Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.

Лидер как третейский судья и миротворец. Эта функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т.д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.д.

В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров - «все претензии - ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец» . Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы. Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

1.3 Теория происхождения лидерства

Существуют три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства «Теория черт » (иногда называется «харизматической теорией», от слова «харизма», т.е. «благодать», которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто,

снизошедшее на человека) исходит из положений немецкой психологии конца ХIX - начала XX в. И концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт не решаема. В 1940 г. К. Берд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерских». Среди них были названы такие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие (позже Р. Стогдилл к ним добавил бдительность, популярность, красноречие). Однако, если посмотреть на разброс этих черт у разных авторов, то ни одна из них на занимала прочного места в перечнях: 65% названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16-25% - дважды, 4-5% трижды, и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «ум», что дало основание усомниться вообще в возможности составить более или менее стабильный перечень черт, необходимых лидеру и, тем более, существующих у него. После публикации Стогдилла с новым добавлением к списку возникло достаточно категоричное мнение о том, что теория черт оказалась опровергнутой. На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теории лидерства ». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком то отдельном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек им обладающим, становится лидером. Таким образом, идея о врожденности качеств была отброшена, и вместо неё принята идея о том, что лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту. Свойства, черты или качества лидера оказывались относительными. Интересно, что в этот момент ситуационной теории лидерства был подвергнут критике со стороны Ж. Пиаже, который утверждал, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активности личности лидера, он превращается в какого-то «флюгера». Эту слабость ситуационной теории не могло снять и то добавление, которое было к ней сделано: в одном из вариантов ситуационной теории предлагалось считать главным моментом появления лидера выдвижение его группой, потому что именно она испытывает по отношению к данному человеку экспектации, ожидает от него проявления необходимой в данной ситуации черты (этот подход назевается еще и функциональным ).

Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е Хартли предложил четыре «модели», позволяющие дать особую интерпретацию этому факту, почему все-таки определённые люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение. Во-первых, полагает Хартли, если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключено, что он же станет таковым и в другой ситуации. Во-вторых, вследствие воздействия стереотипов лидеры в одной ситуации иногда рассматриваются группой как лидеры «вообще». И в-третьих, человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет работает в дальнейшем на то, что данного человека изберут лидером в другой раз. В-четвертых, отдельным людям свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты». Вряд ли можно считать достаточно убедительным эти рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории. Тем не менее, ситуационная теория оказалась достаточно популярной: именно на её основе проведена масса экспериментальных исследований лидерства в школе групповой динамики.

Как это часто бывает в истории науки, два столь крайних подхода побудили третий, более или менее компромиссный вариант решения проблемы. Этот третий вариант был представлен так называемой системой теории лидерства, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы и изучать его следует поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность её существования. В этом смысле системная теория имеет, конечно, ряд преимуществ. Они очевидны, когда речь заходит не просто о лидерстве, но о руководстве. Особенно популярной является вероятностная модель эффективности руководства , предложенная Ф. Фидлером.

Большинство отечественных исследований лидерства осуществляются в рамках близких данной модели, хотя к ней добавляется нечто новое, продиктованное общими предпосылками исследования динамических процессов в группе, где определенные члены группы могут продемонстрировать свои способности организовать группу для решения конкретных задач.

Интересной в данном случае является разработанная Р.Л. Кричевским концепция целостного обмена как механизма выдвижения лидера, здесь ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера.

Глава 2. Руководство

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководительможет назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций.

Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельности многочисленных лидеров, так же как в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.

Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется такими показателями как:

Смелость предъявления требований;

Постоянство предъявления требований, их устойчивый не эпизодический характер;

Гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки;

Самостоятельность требований, их продуманный характер;

Разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их в форме шутки, остроумного замечания, сарказма;

Индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей.

Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя, совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально – психологического климата в коллективе.

Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на коллектив и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

2.1 Стиль руководства

Стиль руководстваможно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром - как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральную модель индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление - это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Начало развития теории стилей руководства было положено К. Левиным:

1. Авторитарный (диктаторский)стиль, для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя - вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос - решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние - неизвестны.

Авторитарный стильработы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Авторитарный начальник придерживается мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть и благожелательным автократом - корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.

2. Демократическийстиль. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя - внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание - с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

Демократический стильхарактеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива.

Руководитель демократического стиля постоянно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации. При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев; функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

3. Попустительский(либеральный) стиль. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Попустительский стильхарактеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.

Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Изучение эффективности демократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, что практически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетворены демократическим руководством, т.е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы и т.д. Этот стиль дает в конечном счете и наибольший эффект в производительности труда.

Следует отметить, что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются. Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Путь ненасилия не унижает, а возвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы, взаимопонимания, побуждает совесть. Этот путь глубоко гуманистичен: направлен не против людей, а против сил зла.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности – юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Задача руководителя – добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время – дать свободу творческим потенциям работника. В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей (большая или малая) эффективно функционировать не может.

Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки – вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения.

Единоначалие – один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя – необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией – вот единственно правильный путь.

На стиле руководства отражается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. А так же требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается не вмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

2.2 Роль лидера в создании психологического климата коллектива

Психология группы людей относится к психологии общества как часть к целому. Она является проявлением духовной жизни конкретного сообщества людей в общественно – исторических условиях. Психология каждого данного коллектива – это слепок с психологии общества, нации, к которым принадлежит коллектив, органической частью которых он является.

Тот факт, что в психологии конкретного коллектива наряду с общими отражаются и частные условия его жизнедеятельности (особенности решаемых задач, комплектования, размещения, уровень и стиль руководства, подбор людей и т.д.) определяет специфические особенности и самой психологии данного коллектива. Она в силу этого не является полной и жесткой копией общественной психологии.

Таким образом, хотя каждый коллектив – носитель общественной психологии, его «индивидуальная» психология как результат отражения людьми совокупности макро - и микроусловий специфична и неповторима.

В этой связи возникает вопрос: в каком соотношении находится психология коллектива и психология личности?

Первичное отражение окружающих условий осуществляется индивидами (ясно, что индивиды в обществе социализированы, их внутренний мир уже сложился под влиянием совокупности общественных материальных и духовных факторов, в т.ч. общественной психологии).

Результаты этого отражения объединяются, сплавляются и возникают своеобразные групповые социально-психологические явления.

Отражая общие и особенные конкретные условия, психология коллектива вносит определенный вклад в общественную психологию, в известном смысле участвует в ее формировании.

Итак, психология каждого конкретного коллектива отражает общественную психологию с коррективом на местные объективные и субъективные условия жизни конкретного коллектива. Наряду с этим общим в психологии каждого коллектива есть и специфичные особенности.

В здоровом производственном коллективе между работниками складываются не только деловые отношения, но и неделовые, неформальные.

Неофициальные контакты – вещь естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже при нелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникают на основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности к одной производственной группе. Позитивный характер этих отношений предрасполагает работников к более непосредственному общению, способствует тесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивных неслужебных отношений.

Важна систематичность, непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо не исключены нежелательные воздействия отдельных людей – носителей антисоциальных взглядов и установок.

В коллективе, где неформальные отношения разнообразны и постоянно совершенствуются, а моральный климат здоров, люди легче переносят трудности в работе, оттуда значительно реже увольняются. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющими сердцевину человеческого общения.

Идеальным вариантом представляется такое соединение в рамках коллектива формальных и неформальных личных начал, при котором дружеские, неформальные отношения не только не мешают, но и помогают главному – работе.

Если говорить о небольшом трудовом коллективе или структурном подразделении, то примером такого идеала может быть коллектив единомышленников, где люди с увлечением и интересов работают, помогают друг другу и к тому же поддерживают дружеские связи, основанные на близости основных ценностей и внеслужебных интересов. В таком коллективе личные симпатии и сознание общности не только по месту работы, но и по товарищескому кругу создают особую морально-психологическую атмосферу.

Кроме того, руководитель должен помнить, что внутри каждого здорового коллектива обычно зарождается, крепнет и бытует немало специфических, местных традиций, имеющих большое значение в его сплочении.

По меткому замечанию А.С. Макаренко, традиции являются для коллектива тем социальным клеем, который скрепляет его в единое целое, а вместе с тем придает его психологической атмосфере своеобразие и неповторимость.

Совместное проведение сослуживцами досуга имеет ряд достоинств, как в плане организации полноценного отдыха, так и с точки зрения порой незаметной, подспудной работы по выработке взаимопонимания и даже общих подходов к решению служебных задач.

Климат коллектива – это не просто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей, что далеко не одно и то же. Между самыми положительными личностями могут сложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическим возмущениям», даже к конфликтам. Руководителю необходимо понимать в этом случае, что конфликт – вечный спутник нашей жизни. Такие ситуации обязывают его знать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждый руководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Если преобладающие настроения – неприязнь, вражда, непонимание, то в коллективе идут бесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты, подсиживать, клеветать и т.п. Ум работающих в коллективе людей занят раздражением, ревностью, страхом, беспокойством. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить «социабельность» всех работников, обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологического воздействия.

Управляющее воздействие начальника является волевым и граничит с психологическим внушением и гипнозом. Его слова могут произвести серьезные изменения в психическом состоянии подчиненного, как в лучшую, так и в худшую сторону. Для повышения результативности управления и корректировки социально-психологического воздействия следует учитывать психологический процесс внушения – суггестию.

Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, пережившие стресс – в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами и т. п. – утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у них образуются так называемые реактивно-психогенные состояния – неврозы.

Значительная часть «трудных» людей является таковыми не по злому умыслу, а вследствие врожденной или приобретенной неустойчивости психики, слабых или расшатанных нервов и т.п. По отношению к ним руководитель неизбежно выступает в роли врача-психолога, формирующего, лечащего и оберегающего душу «слабых», особенно это важно в сферах, где большую роль играет психическая выносливость: в авиации, на транспорте, в службе занятости и др. Руководитель и его помощники-психологи в конечном счете занимаются ликвидацией дефектов воспитания у подчиненных, лечат «словотерапией» психологические неурядицы.

Подчеркнем, что характер морально-психологического климата зависит от всех членов коллектива.

К сожалению, не исключено, когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это является результатом следующих его свойств как субъекта управления:

Неподготовленность, профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми;

Недостаточная моральная воспитанность (нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость);

Слабость характера и прежде всего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, а также властность, отсутствие честности в поведении.

Таким образом, решающую роль в создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждый из них оригинален как личность, является представителем определенного типа личности, но вместе с тем в своей деятельности представляет тот или иной тип руководства.

Заключение

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллективаи решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных группи используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Всякая социальная роль, в данном случае – руководителя, требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе.

1. Личные качества руководителя по - существу выступают основой его деловых качеств, его стиля управления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь – общение с людьми.

2. Прежде чем приступить к подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер и особенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулировать соответствующие требования к индивидуально – психологическим качествам персонала и, в первую очередь, руководителя.

3. Существует объективная совокупность личностных психологических черт руководителя. Можно сказать, что развитые качества из этой совокупности являются необходимым (пусть пока и недостаточным) условием успешности деятельности руководителя по формированию положительного морально – психологического климата в коллективе.

Иначе говоря, какими бы иными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечня обрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие не гарантирует будущий стопроцентный успех.

4. Создание условий для сохранения психического здоровья, создание и поддержание благоприятного морально – психологического климата в коллективе – забота руководителя любого ранга.

5. Характер психологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании играют руководители.

Литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология – М.: Аспект пресс 2001. 217 с.

2. Википедия - свободная энциклопедия.

3. Патрик Ленсиони «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве» М.: Диалектика 2005г.- 87 с.

4. Джон Эдейр «Не боссы, но лидеры. Лестница успеха.» - М.: Фаир-пресс. - 2004. - 184 с.

5. Канджеми Дж.П. «Психология современного лидерства: Американские исследования.» - М.: Когито-Центр. - 2006. - 288 с.

6. «Альфа-лидерство» (Джулиан Рассел, Энн Диринг, Роберт Дилтс). - М.: 2004. - 256 с.

7. Кешаван Наир «Высокий стандарт лидерства. Уроки из жизни Галди». - М.: 2001. - 160 с.

8. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., Профиздат, 1984. - 39 с..

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990. - 57 с.

10. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М., Экономика, 1969.

11. Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. М., Молодая гвардия, 1975- 241 с.

12. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. Ленинград, издательство Ленинградского университета, 1990., 141 с.

13. Лигинчук Г.Г.Основы менеджмента.

Лидерство и руководство в социальной психологии выступают групповыми процессами, объединенными с социальной властью в коллективе. Лидер и руководитель – это человек, оказывающий на группу ведущее влияние, но действует в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных.

Лидерство и руководство в психологии

Различия данных понятия связаны с двумя аспектами власти – формальным и психологическим. Формальный – это инструментальный аспект, он заключается в правовых полномочиях управляющего, а психологический определяет личностные возможности начальника, его способность влиять на членов группы. В связи с этим выделяют следующие отличительные признаки между лидером и руководителем:

1. Лидер устанавливает межличностные отношения в группе, а руководитель – официальные.
2. Лидерство формируется в условиях микросреды, а руководство же выступает элементом макросреды, всей системы отношений в обществе.
3. Лидера выбирают стихийно, руководителя назначают.
4. Руководство более стабильно, чем лидерство.
5. Лидер может применять только неформальные санкции, тогда как руководитель еще и формальные.

В психологической характеристике этих понятий много схожих черт, однако лидерство относится к чисто психологической сфере, а руководство – к социальной.

Руководство и лидерство в менеджменте

На практике редко можно встретить соблюдение этих двух типов отношений в управлении. У значительной группы руководителей имеются лидерские качества, тогда как обратная последовательность встречается реже. Но и лидер, и руководитель по сути занимаются одним и тем же – стимулируют персонал организации, нацеливают его на поиск путей решения определенных задач, заботятся о средствах, посредством которых эти задачи можно реализовать.

На сегодняшний день выделяют три стиля лидерства и руководства:

1. Авторитарный . Предусматривает минимум демократии и максимум контроля. То есть начальник принимает все решения единолично, осуществляет контроль за выполнением задач с угрозой наказания и не интересуется работником как личностью. Такой стиль обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но и недостатков у него много. Это и вероятность ошибок, и низкая инициатива, и неудовлетворенность сотрудников.
2. Демократический . При этом все проблемы коллектив обсуждает сообща, учитываются мнение и инициатива всех сотрудников, коллеги контролируют себя сами, но и руководитель следит за их работой, проявляя к ним интерес и доброжелательное внимание. Это более действенный стиль, практически лишенный ошибок. В таком коллективе устанавливается и взаимопонимание как между сотрудниками, так и между ними и начальником.
3. Попустительский . Предусматривает максимум демократии и минимум контроля. При таком стиле отсутствуют какое-либо сотрудничество и диалог, все пущено на самотек, цели не реализуются, результат работы низкий, коллектив расслаивается на конфликтующие подгруппы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Руководство и лидерство

Теория лидерства

Гендерные исследования личности

Проблемы личности руководителя

Заключение

Список использованной литературы

В едение

лидерство руководитель управление

Общение и взаимодействие людей происходит в разнообразных группах, которые могут отличаться как по величине, так и по внешней или внутренней организации, по назначению. Обычно людей в группе объединяет общая цель, совместная общественно-полезная деятельность, а также сложная динамика формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы.

Положение человека в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера, личности самого человека, но и особенностями коллектива. В мало сплоченном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совместная деятельность, статус личности в большей мере определяется ее деловыми и моральными качествами, чем общительностью. Чем бы ни определялся статус человека в коллективе, он оказывает сильнейшее влияние на его поведение и самосознание.

I. Руководство и лидерство

Руководителя обычно назначают «сверху», извне. Он несет ответственность за положение дел в коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания.

Лидер же выдвигается «снизу», стихийно и люди по собственному желанию идут за лидером, а он с удовольствием ведет их за собой.

Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, на него не возложены никакие официальные обязанности. Если руководитель группы и ее лидер не одно и то же лицо, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы, или же могут приобретать конфликтный характер, что определяется уровнем группового развития.

В психологии принято классифицировать лидеров:

по характеру деятельности - лидер универсальный и лидер ситуативный;

по направленности деятельности - лидер эмоциональный и лидер деловой.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера - модель, требует от реального, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

II. Теория лидерства

Почему человек становится лидером? Сторонники теории черт лидерства считают предпосылкой признания человека лидером - обладание особыми «лидерскими» чертами и особенностями. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности, настойчивость, выдержка, смелость, мужество, дисциплинированность. Однако, изучение личных качеств дает противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, порой лидером становится человек, не проявивший данные качества. С другой стороны человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стили руководства не всегда можно отнести к кокой-то конкретной категории, но по традиции стили делят на две крайних: автократический и либеральный.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Для него характерно жесткое единоличное принятие решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Известный ученый Дуглас Мак Грегор разработал теорию, согласно которой автократичный лидер полагает, что:

люди изначально не любят трудиться и при малейшей возможности стараются избежать работы;

люди предпочитают быть ведомыми, стараясь избежать ответственности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, наказание.

Автократ, как правило, использует психологическое давление, угрозы.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять участие подчиненных в составлении, планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. В результате оказывается, что данный руководитель простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

За счет постоянного контроля этот директивный, диктаторский стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы: прибыль, производительность, качество продукции. Но недостатков больше, чем достоинств: подавление инициативы, замедление нововведений, пассивность сотрудников, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе. И, как следствие всего этого, нездоровый психологический климат («козлы отпущения», «подхалимы»), повышающий стрессовую нагрузку.

Этот стиль руководства может быть оправдан лишь в критической ситуации (аварии, боевые действия).

Демократический (или коллективный) стиль управления отличается тем, что представления данного лидера о работниках (по Мак Грегору) диаметрально противоположны представлениям авторитарного лидера:

если условия благоприятные, то люди будут сами стремиться к труду и с удовольствием будут брать на себя ответственность;

соответственно они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Настоящий демократический лидер не навязывает своей точки зрения, так как все мнения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими сотрудниками. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывая их интерес, потребности, особенности.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных больше привлекательными. В некотором роде старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он так же способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель прикладывает много усилий при создании атмосферы откровенности, доверия, так, чтобы при возникновении необходимости подчиненные не стесняясь могли бы обратиться к руководителю.

Но исследователь Курт Левин утверждал, что при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

Тем не менее, исследования Левина доли основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

В Мичиганском университете Рэнсис Лайкерт и его коллеги разрабатывали альтернативную систему; они сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью. Они считали, что разницу производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично тому как делятся стили руководства: на демократический и автократичный, точно также стили лидерства делятся на: сосредоточенный на работе; и сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, ориентированного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Начиная с 1945 года, группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно и ориентацией и на работу и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Структура:

распределяет производственные роли между подчиненными;

расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;

планирует и составляет графики работ;

разрабатывает подходы у выполнению работ;

передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине».

Внимание к подчиненным:

участвует в двустороннем общении;

допускает участие подчиненных в принятии решений;

общается в одобрительной и не угрожающей манере;

дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Либерально- анархический (или попустительский, или нейтральный) - характеризуется, с одной стороны, «максимум демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтные подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) - проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь автократичный, и т. п.), что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Менеджер - профессионально подготовленный руководитель. Однако по эффективности своего руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:

Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.

Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.

Дельнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

Доминантность - умение влиять на подчиненных.

Уверенность в себе.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).

Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха.

Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.

Независимость, самостоятельность в принятии решений.

Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Менеджеру требуются:

Способность управлять собой;

Разумные личные цели;

Четкие личные ценности;

Упор на постоянный личный рост и самосовершенствование;

Навык системного решения проблем;

Изобретательность и способность к инновациям;

Высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми;

Знание современных управленческих подходов;

Способность руководить;

Умение обучать и развивать подчиненных;

Умение формировать эффективные рабочие группы.

«О качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое количество людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, слива в единое целое» (А. Морита).

Блейк и Мутон разработали свою «матрицу управления».

Помимо направленности либо на интересы людей либо на интересы дела, встречаются руководители с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), такие руководители названы карьеристами. Руководители, направленные на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания названы бюрократами. Ради соблюдения инструкций могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству утверждают, что лидерство прежде всего продукт сложившейся в группе ситуации; и что в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для групп, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации успешнее оказывается лидер, ориентированный на людей. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевают лояльность, проявленную подчиненными, их доверие к своему руководителю, привлекательность руководителя для исполнителей.

структура задачи - подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Наиболее благоприятен для руководителя тот стиль, где задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

В противоположность этому может быть создана ситуация наименее благоприятная, когда взаимоотношения плохие, задача не структурирована, слабые полномочия. Результаты Фидлера показали, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективные в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Стиль Руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет более всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человеческие отношения стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория жизненного цикла, которая подразумевает, что самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, а также опыт в отношении конкретной задачи. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства в зависимости от уровня зрелости исполнителей:

давать указания - этот стиль требует, чтобы руководитель в большей степени ориентировался на задачу и лишь немного на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

«продавать» - равная и высокая степень ориентации на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль подходит для групп со средним уровнем зрелости.

Участвовать - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости, т. е. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель оказывает помощь в принятии решений, но не навязывает его.

Делегировать - этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости коллектива. Руководитель может сочетать низкую степень ориентации на задачу и на человеческие отношения.

Но и эта модель жизненного цикла не получила всеобщего признания, так как уровень зрелости не имеет методов измерения и вряд ли руководители смогут на практике вести себя на столько гибко, насколько того требует система.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами с типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В отечественной социальной психологии показано, что стиль лидерства - это следствие уровня группового развития. Он зависит от содержания совместной деятельности, лежащей в основе межличностных отношений в группе. Для групп с высоким уровнем типичен коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом, сознательное подчинение руководителю, самодеятельность коллектива, полная демократичность. В корпорациях принят автократичный стиль лидерства - бюрократический централизм, характерный, в частности, при максимальной централизации и минимальной демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обуславливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный стиль лидерства в асоциальных группах.

III. Г ендерные исследования лидерства

Традиционно лидерство изучалось почти без учета пола, поскольку лидерская роль считалась мужской. Появление большого числа женщин на менеджерских должностях привлекло внимание исследователей, но все также число женщин, выполняющих роль лидера во много раз меньше числа мужчин. Способна ли женщина также эффективно выполнять эту роль, как и мужчина? Так возникла необходимость сравнительного исследования лидеров обоего пола. Были получены три типа эмпирических данных:

лидеры - женщины не отличались от лидеров - мужчин ни по лидерскому стилю, ни по эффективности своей деятельности, ни по вербальному поведению.

Лидеры имели больше сходства с рядовыми участниками своего пола, чем с лидерами противоположного пола.

Лидеры - женщины отличались от мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям; так, по мотивации достижения и стремления к лидерству женщины не только не уступали мужчинам, но даже превосходили их.

Концепция гендерного потока. Фактор пола считается доминирующим, он считается более мощным, чем другие факторы, в том числе и лидерство. Возникает гентерный эффект, когда пол становится более значимым фактором, чем все остальное. Согласно этой концепции значимость лидера воспринималась в зависимости от пола: женщины - как менее компетентные специалисты, особенно если подчиненные были сторонниками традиционных взглядов на лидерство.

Теория гентерного отбора лидеров. Эта теория исходит из того, что в организациях вообще существуют различные требования к лидерам разного пола. Чтобы получить менеджерскую должность женщина должны продемонстрировать гораздо более высокую компетентность в отличие от мужчины, чтобы снять влияние предубеждений против нее.

Сторонники фрейдизма традиционно негативно относились к женскому лидерству, и рассматривали это как отклонение от нормы.

Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям: сверхфункционированию на работе, стремление скрыть свои эмоции и личную жизнь. Многие компании сейчас озабочены царящим в них отчуждением и цинизмом, ищут гуманистические подходы к управлению, и большую роль в этом возлагают на женщин.

Главной заслугой гентерной психологии является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Эта область имеет большой исследовательский потенциал. И совершенно недопустимо проведение исследований с идеологических позиций.

IV. Проблемы личности руковод ителя

Личность руководителя - это совокупность качеств и свойств, необходимых для успешной руководящей деятельности.

Напряженная обстановка, недостаток времени могут толкать руководителя на путь принятия поспешных решений, не учитывающих все обстоятельства и возможные способы действий. Поэтому четкое мышление руководителя неотделимо от проявлений его воли, самостоятельности, организованности, выдержки, мужества. Очень важна психологическая подготовка.

Авторитет личности руководителя повышается только тогда, когда он показывает пример общей и профессиональной культуры, требовательность к себе, самокритичное отношение к результатам своей работы, правильно, объективно оценивает способности и заслуги других, их труд, когда его отличает скромность и общительность, чуткое, внимательное отношение к нуждам и запросам своих работников. Только на этой основе руководитель будет готов к сознательному выбору средств, приемов и методов деятельности, позволяющих при наименьших затратах сил и средств дать наиболее эффективные результаты.

Люди ценят руководителя как обаятельного человека, тонкого психолога, способного с профессиональной компетентностью решать поставленные задачи.

Существует понятие профессиональной этики, и руководитель должен, в первую очередь, соблюдать нормы профессиональной справедливости, профессионального долга, профессионального такта и, прежде всего, для любой профессиональной этики исходным должен быть принцип гуманизма, с которым пересекается принцип оптимизма.

Заключение

Российское общество переживает полосу реформ, вступает в рыночные отношения, и миллионы людей, тысячи коллективов в новых условиях пытаются выстроить свои отношения, придти к гармонии.

На российского руководителя ложится двойная ответственность и за благополучие коллектива, и за рентабельность предприятия, и за свой личный имидж, так как при рыночных отношениях при высокой конкуренции все эти компоненты вместе или каждый в отдельности могут сыграть большую роль для дальнейшего развития или даже существование предприятия, организации, коллектива как такового.

Поэтому так важно иметь профессионально подготовленных специалистов - управленцев.

Очень важна разработка совместных отечественных концепций личности как субъекта управления, не забывая и принимая во внимание прошлый опыт отечественных и зарубежных исследователей этой темы, но с учетом специфики российского развития.

В психологии существует специальное направление - управленческое консультирование. Стремительное развитие новых отношений, появление большого числа фирм, которыми руководят люди, еще недавно и не помышлявшие чем-то управлять, бурный рост капитала и персонала этих фирм очень часто ставят их руководителей в весьма тяжелые условия функционирования. Ситуация финансово-экономического и производственного взаимодействия в сочетании с социально-политическими и культурными особенностями в нашей стране совершенно уникальна и чрезвычайно динамична. Причем предсказать характер динамики можно лишь на довольно короткие промежутки времени. С другой стороны каждый руководитель видит обстановку как бы из своего «окопа», с большой осторожностью относясь к представлениям партнеров и конкурентов, опасаясь и некомпетенции, и прямого обмана, и криминального оборота событий. Ограниченность опыта руководства вполне логично приводит к объективной потребности в получении со стороны с учетом опыта фирм, находящихся в аналогичном положении.

Первым препятствием на этом пути является незнание об управленческом консультировании.

В организации очень многое зависит от психологического состояния руководителя, от психологического климата коллектива, поэтому имеет смысл фирме вкладывать средства и иметь своего психолога, который поможет разобраться в проблемах, проанализировав ситуацию, и сможет дать детальный совет в нужный момент.

Список использованн ой литературы

Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии в повседневной работе. М. 1993.

Типы руководителей - стили управления / Сост. Н. А. Некрасов. Новосибирск.1992.

Уткин Э. А. Профессиф - менеджер. М. 1992

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя. - практика. М. 1991.

Баранцева С. П. Психология. Курс лекций. Омск.1998.

Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М. 1990.

7. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М. 1990.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие руководства и лидерства. Типология стилей руководства. Основные теории (подходы) в происхождении лидерства. Этапы и функции руководства. Метод управления как способы воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действия.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Исследование индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, обеспечивающих успешность управленческой деятельности. Психологические критерии эффективного руководителя. Изучение ситуационной и системной теорий лидерства, теории черт.

курсовая работа , добавлен 16.12.2012


Исследования личностных характеристик лидера, их анализ и изучение сущности лидерства и руководства. Прогноз дальнейших шагов лидера и руководителя, анализ причин его поступков и своевременное решение проблемы, обусловленные всеми поступками лидера.

курсовая работа , добавлен 07.01.2009


Руководство и лидерство. Содержание понятия лидерства. Типы подходов к изучению лидерства. Условия для формирования лидеров. Классификация и сравнение лидеров. Выработка методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

реферат , добавлен 19.01.2007


Понятие руководства и лидерства, особенности их сходства и различий. Характеристики психологических и непсихологических критериев эффективности руководства предприятием. Анализ эффективности профессиональных качеств руководителя и его коллектива.

курсовая работа , добавлен 14.08.2014


Различия между руководителем и лидером. Выполнение лидерами функций политического руководства и управления. Сферы влияния лидера (межличностные отношения внутри группы) и руководителя (официальные отношения), способы достижения положения в группе.

реферат , добавлен 10.09.2015


Понятие о лидере и лидерстве. Философские и социально-психологические исследования, теории. Соотношение понятий лидерства и руководства. Типология, динамика, функции лидерства, способы достижения. Понятие о трансформирующем действительность лидерстве.

реферат , добавлен 05.02.2009


Лидер как наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Формальное и неформальное лидерство. Стили лидерства и классификации лидеров, принятые в психологии.

презентация , добавлен 02.02.2011


Понятие лидерства и его проявление. Лидерство – процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Интеллект и способность к действиям. Общепринятые теории лидерства. Ситуационная теория лидерства. Четыре типа лидерства.

реферат , добавлен 17.02.2009


Сущность понятия "лидерство". Классификации лидеров в психологии. Поведенческий и ситуационный подход к исследованию лидерства. Лидер как администратор. Лидер как представитель группы во внешней среде. Стили руководства: авторитарный; демократический.